Qu’est-ce que le développement de nouveaux produits ?
Le développement de nouveaux produits (New Product Development, ou NPD) est le processus global qui conduit un service ou un produit de sa phase de conception jusqu’au marché. Les produits et services nouveaux ou repensés sont destinés à répondre à une demande des consommateurs ou à une opportunité sur le marché. Les étapes du développement de produit comprennent l’élaboration du concept, la création de la conception, le développement du produit ou du service et la définition du marketing.
Un nouveau produit ouvre un tout nouveau marché : il peut complètement remplacer un produit actuel, reprendre un produit existant, ou simplement élargir le marché pour quelque chose qui existe déjà. Parfois, les produits existants sont introduits sur de nouveaux marchés, reconditionnés ou commercialisés différemment. Les nouveaux produits peuvent améliorer l’utilisation des ressources d’une entreprise, lancer une entreprise sur un nouveau marché ou un nouveau segment de marché, améliorer la relation qu’une entreprise entretient avec ses distributeurs, ou augmenter ou défendre la part de marché d’une entreprise.
Les nouveaux produits ne constituent généralement pas une extension de ligne de produits, qui correspond à un ensemble de produits légèrement différents de la gamme existante de l’entreprise. Par exemple, les micro-ondes du marché de masse et les machines à café haut de gamme Keurig pour une tasse à la fois. Dans le cas des micro-ondes, un tout nouveau marché est né lorsqu’ils ont été produits en série et proposés à des prix raisonnables pour les ménages. Dans le cas de la machine Keurig, l’expérience de café haut de gamme que l’on ne trouvait auparavant que dans les cafés a été amenée à la maison. Parmi les exemples d’extensions de lignes de produits, on peut citer la ligne d’automobiles Infiniti et le Coca-Cola light. Pour la ligne Infiniti, Nissan a ciblé le marché des véhicules haut de gamme en étendant sa ligne d’automobiles, avec des prix plus élevés. La société Coca-Cola a utilisé le Coca-Cola light pour cibler le marché des buveurs de soda qui voulaient un soda plus faible en calories que leur produit Coca-Cola classique. Ces deux produits ont capitalisé sur des produits préexistants qui avaient déjà suscité de la fidélité à la marque.
Qu’est-ce que l’innovation ?
L’innovation fait référence à chaque introduction de nouveaux produits, ou même à l’apport de modifications à d’anciens produits. Du point de vue de vos clients, les idées qui deviennent des solutions à leurs problèmes sont innovantes. Il existe de nombreuses façons de catégoriser les différents types de nouveaux produits. Selon la manière dont vous les détaillez, il peut s’agir de produits qui ne sont nouveaux que pour votre entreprise. Toutefois, il existe quatre catégories d’innovation communément admises :
- Les produits radicaux : le type de produit auquel la plupart des gens pensent immédiatement lorsqu’ils pensent à l’innovation. Le produit peut être nouveau pour l’entreprise ou le monde et peut amener une énorme amélioration des performances, une grande réduction des coûts ou un bond sur le plan de la technologie. Parfois, ces produits font converger la technologie de sorte que plusieurs produits différents se combinent pour créer quelque chose de nouveau. Ces produits occupent une position solide sur le marché, puis tombent rapidement à un niveau de performance inférieur à mesure que d’autres fabricants rattrapent leur retard. À l’époque de Steve Jobs, de nombreux produits Apple étaient considérés comme radicaux, notamment l’iPhone.
- Les produits incrémentaux : aussi connus sous le nom de produits de maintien, ils réduisent souvent les coûts, améliorent les lignes de produits existantes, repositionnent les produits existants sur de nouveaux marchés, ou constituent un ajout à une plateforme existante. Ils améliorent généralement le produit actuel avec de nouvelles générations. Les produits de maintien sont essentiels sur le marché, car ils fonctionnent généralement assez bien et prolongent le cycle de vie du produit radical avant le déclin. La rentabilité est optimisée avec le produit incrémental, car il génère des revenus pour le développement futur sans entraîner d’énormes coûts de développement.
- Les produits de plateforme : ces produits définissent l’architecture de base d’un produit de nouvelle génération. Leur portée est plus large que les produits incrémentaux. Vous pouvez utiliser la conception de base de produits de plateforme pour plusieurs produits d’une même famille et satisfaire divers marchés.
- Les produits de rupture : ces produits ont une période de gestation initiale plus longue lors de leur sortie, mais ont ensuite une croissance énorme. Les innovations de rupture sont celles qui offrent des solutions simples et peu coûteuses aux problèmes de vos clients. Elles perturbent les produits leaders du marché en proposant des produits de faible qualité, puis en améliorant la qualité jusqu’à ce qu’ils s’emparent du marché traditionnel. Par exemple, lorsque Netflix est sorti, la plateforme n’a pas marqué de rupture parce que les clients n’ont pas eu la satisfaction immédiate d’avoir leurs films comme ils le pouvaient en allant au vidéoclub Blockbuster. Cependant, au fur et à mesure que le service de Netflix s’est amélioré, raccourcissant le temps de livraison des films et les diffusant finalement en ligne, ils ont poussé la chaîne Blockbuster à mettre la clé sous la porte.
L’histoire des processus de développement de produits
Les processus de développement de produits ont commencé à évoluer lorsque des approches de gestion des processus plus formalisées ont été appliquées aux pratiques de développement de produits dans les années 1990. Des entreprises telles que Ford, AT&T et General Electric ont commencé à créer de nouvelles façons de faire évoluer leurs activités de développement de produits de manière plus efficace. Dans le même temps, de nombreuses entreprises ont également déployé des efforts de réingénierie des processus opérationnels qui ont réorganisé leurs processus de fabrication et commerciaux. Grâce à cette nouvelle approche, ils ont compris trois choses :
- Les projets sont terminés plus rapidement lorsqu’ils se passent moins de choses à la fois.
- Il est essentiel de soulager les goulets d’étranglement pour améliorer les avantages du délai de mise sur le marché.
- L’amélioration des processus liée à la réduction des variations et des déchets permet plus de créativité et un meilleur développement.
De plus, une fois que les entreprises ont compris qu’elles doivent entreprendre et planifier tous leurs projets de développement collectivement, elles peuvent se développer en fonction de priorités stratégiques et cesser de prendre du retard dans les échéances.
À partir du développement des processus formalisés, plusieurs groupes de membres sont apparus pour partager des idées et des concepts, et pour rester au fait des études et des tendances de l’industrie. Certaines organisations certifient les professionnels et sponsorisent des conférences, des séminaires et des cours. Par exemple :
- La Product Development and Management Association (PDMA) : cette organisation est l’organisme délivrant la certification Professionnel du développement de nouveaux produits (New Product Development Professional, ou NPDP). En 2017, elle comptait environ 3 000 membres dans 50 pays, mais elle n’a de branches qu’aux États-Unis et au Canada. Elle existe depuis 1976 et se concentre sur l’ensemble des activités de développement, de la conception au déclin des produits. Elle s’intéresse également à la recherche actuelle dans le développement de nouveaux produits et s’associe à de nombreuses organisations commerciales. L’adhésion coûte environ 200 $.
- L’Association of International Product Marketing & Management (AIPMM) : cette organisation est l’organisme délivrant les certifications Chef(fe) de produit (Certified Product Manager), Chef(fe) de marketing produit (Certified Product Marketing Manager), Chef(fe) de produit Agile (Agile Certified Product Manager), Responsable produit Agile (Agile Certified Product Manager Product Owner), Leader de l’innovation (Certified Innovation Leader) et Responsable de marque (Certified Brand Manager). Le groupe se concentre également sur l’ensemble du cycle de vie du développement des produits. Fondé en 1998, il compte des membres dans 75 pays et répond aux exigences de l’ANSI/ISO/CEI 17024:2012 pour les organismes de certification. Les frais d’adhésion vont de 125 $ à 175 $, selon les produits que vous demandez.
- L’International Society for Professional Innovation Management (ISPIM) : cette organisation a débuté en Norvège en 1973, avec l’objectif d’introduire des produits et des outils pour la recherche en gestion de l’innovation. Elle compte plus de 400 membres, résidant dans 70 pays, et le groupe accueille des conférences scientifiques et produit des publications pour l’industrie du développement de produits. Les frais d’adhésion sont compris entre 100 $ et 200 $, selon votre statut de professionnel ou d’étudiant. L’ISPIM n’est pas un organisme de certification.
- La Society of Concurrent Product Development (SCPD) : cette organisation se présente comme une société à visée éducative fournissant les dernières informations sur le développement de produits. Ils sont partisans de la technologie, en particulier pour le développement de produits concourant (Concurrent Product Development, ou CPD), ou ingénierie concourante. Les frais d’adhésion varient de 0 $ à 75 $ par an.
Modèles de processus de développement de produits
Votre entreprise dépend de sa capacité à formaliser correctement votre processus d’innovation. Selon les légendes urbaines du développement de nouveaux produits, entre 70 et 90 % des nouveaux produits échouent. Des études plus prudentes, évaluées par des pairs et compilées par la Product Development and Management Association (PDMA), évaluent en fait ce taux d’échec entre 30 et 49 %. Cependant, même avec ce taux d’échec plus bas, beaucoup d’argent est mis en jeu. Par conséquent, un modèle de processus est essentiel pour faire économiser de l’argent et du temps à votre entreprise. Il existe de nombreuses approches et divers modèles d’innovation, selon les besoins de votre entreprise. La plupart des modèles de processus peuvent être classés en fonction de leur objectif relatif au sein de votre entreprise. Il s’agit notamment de ceux qui :
- décrivent et évaluent la pratique réelle,
- recommandent un processus idéal,
- font des activités de développement un système,
- simplifient les activités de développement,
- sont centrés sur vos clients,
- sont basés sur un travail d’équipe au sein de votre entreprise.
Les modèles les plus couramment utilisés sont répertoriés ci-dessous, avec différents niveaux d’utilité et de réussite pour des entreprises diverses.
Le modèle de tableau de bord de Markov. Le modèle d’analyse de Markov est un modèle mathématique qui traite des probabilités que des choses se produisent. Ces choses sont divisées entre le passé, le présent et le futur. Le passé n’est pas aussi pertinent que le présent, car le présent nous donne la probabilité que quelque chose se passe à l’avenir. Le modèle de Markov est particulièrement utile dans les scénarios où il y a des transitions d’un état à l’autre. Dans ce modèle, vous développez une matrice qui représente les états de transition et leur probabilité de passer de l’un à l’autre, et vous l’appliquez au modèle de tableau de bord de Markov pour prendre de nouvelles décisions en matière de sélection de produits. Développée pour servir de tableau de bord pour de nouvelles idées de produits, la matrice comprend les besoins de vos clients, la force de votre marketing, les compétences de votre entreprise, la compatibilité de votre dispositif de fabrication, et vos canaux de distribution. En d’autres termes, ce modèle est utilisé pour limiter l’ensemble de vos idées de la FFE à celles qui ont du sens d’un point de vue mathématique pour votre entreprise. Il s’agit d’un processus formel et fondé sur des preuves pour les personnes auxquelles vous fournissez des rapports et qui veulent des « données réelles » concernant les raisons pour lesquelles certaines idées ont dépassé la FFE et d’autres non.
Le processus IDEO. Ce modèle provient d’une société de design et de conseil du même nom, et se démarque par sa qualité de « processus de design centré sur l’homme », avec un design basé sur le point de vue de l’utilisateur. Les designers d’IDEO mettent un point d’honneur à observer de vraies personnes dans des situations réelles, cherchant à axer leurs designs sur la Form-Fit-Function (intégration, forme, fonction, ou FFF). La FFF spécifie l’interchangeabilité des pièces d’un système et décrit les caractéristiques des pièces. De plus, si une pièce n’est pas nécessaire pour l’intégration, la forme ou la fonction, elle ne doit pas être ajoutée. Ce processus cible le FFE de l’innovation et comprend les étapes suivantes :
- L’observation
- L’idéation
- Le prototypage rapide
- L’obtention de commentaires de la part des utilisateurs
- L’affinage
- La mise en œuvre
Le modèle de Booz, Allen et Hamilton (BAH). C’est l’un des modèles les plus anciens et les plus connus pour le développement de nouveaux produits. Il est considéré comme fondateur pour tous les autres modèles développés à ce jour dans n’importe quel secteur d’activité et est conçu pour être séquentiel. Booz, Allen et Hamilton affirment que : « Sur sept nouvelles idées de produits, une seule réussit. » Ce modèle ne prend pas en compte la nécessité de vitesse et de flexibilité dans le développement actuel de produits sur le marché. Les sept étapes du modèle BAH sont :
- Une nouvelle stratégie produit
- La génération d’idées
- La sélection et l’évaluation
- L’analyse commerciale
- Le développement
- Les tests
- La commercialisation
Le modèle Stage-Gate (« étape-porte »). Aussi connu sous le nom de modèle Phase-Gate (« phase-porte »), il s’agit d’une approche de gestion de projet qui divise le processus de développement de nouveaux produits en un système en entonnoir. Une fois qu’une étape du développement de produit est terminée, il passe par une porte d’approbation par la direction avant de passer à l’étape suivante. Parfois, les étapes sont traitées simultanément. Dans ce modèle, les entreprises économisent de l’argent en filtrant les mauvais concepts et idées dans un entonnoir avant que le processus touche à sa fin. Dans une étude réalisée en 2010 par le Centre américain de productivité et de qualité (American Productivity & Quality Center, ou APQC), le modèle Stage-Gate était le système le plus populaire pour le développement de nouveaux produits aux États-Unis, avec 88 % des entreprises l’utilisant. À l’origine, Robert G. Cooper a développé ce modèle en huit étapes dans les années 1980, avec un temps de réduction de cycle de 30 %. Dr Cooper a développé le modèle Stage-Gate à l’aide de recherches comparatives, dans l’optique de déterminer pourquoi certains produits réussissent et d’autres échouent. L’analyse comparative dans le modèle Stage-Gate consiste à évaluer votre processus par rapport à d’autres processus ou normes d’innovation de produits dans l’industrie.
Les huit étapes suivantes ont été développées pour améliorer la commercialisation du nouveau produit et la productivité de votre équipe une fois que vous avez une idée de produit. Une fois chaque étape terminée, vous devez décider de poursuivre ou non.
Étape 1 : générer
Votre entreprise a une idée de produit. La première étape repose sur la réalisation par vos soins d’une analyse SWOT. Dans une analyse SWOT, également connue sous le nom de matrice SWOT, vous effectuez une analyse de base des forces, faiblesses, opportunités et menaces de votre organisation. Les forces et faiblesses sont internes à votre entreprise, tandis que les opportunités et les menaces sont externes. Les éléments à prendre en compte lors de votre analyse SWOT sont les tendances marketing actuelles, le retour sur investissement (RSI) et les coûts notables tels que la distribution. Cette étape consiste à développer la feuille de route du produit. De nombreux experts conseillent d’élaborer plusieurs feuilles de route adaptées à différents niveaux de risque.
Étape 2 : filtrer l’idée
Au cours de cette étape, un groupe ou un comité objectif examine les critères que vous avez développés et décide de poursuivre ou d’abandonner un projet. Cette étape est effectuée rapidement afin que vous laissiez tomber toutes les idées qui ne font pas l’affaire. Le potentiel du marché, la concurrence, le RSI et les coûts de production réalistes doivent faire partie des critères.
Étape 3 : tester le concept
Au cours de cette étape, vous testez le concept avec vos clients. Cela se déroule après l’étape de sélection interne, de sorte que l’idée elle-même soit plus ancrée. Les clients doivent être en mesure d’afficher leur compréhension du produit, et de dire s’ils le veulent ou en ont besoin. Leurs commentaires donnent à votre entreprise des idées de marketing et des ajustements potentiels au produit lui-même.
Étape 4 : l’analyse de rentabilisation
À cette étape, vous avez un produit entièrement formé ; le concept a été examiné en interne et en externe. Vous pouvez maintenant développer un ensemble d’indicateurs et une analyse de rentabilité. Les indicateurs doivent inclure le temps de développement, la valeur des produits lancés, les chiffres de ventes et d’autres données qui montrent l’utilité de votre processus. L’analyse de rentabilité doit brosser un tableau complet du produit, de la stratégie de marketing aux recettes attendues.
Étape 5 : le développement du produit
C’est l’étape où votre produit commence à décoller. Vous vous préparez pour les tests consommateurs, de sorte que l’équipe technique doive terminer votre conception. Au cours de cette étape, vous devez terminer les versions bêta, vous décider sur les méthodes de fabrication et réfléchir à l’emballage.
Étape 6 : tester le marché
À ce stade, l’ensemble du concept a été défini et est présenté à votre groupe de test de consommateurs en tant que test bêta. De cette façon, vous validez votre concept. Vous devez maintenant régler tout problème technique relatif au produit.
Étape 7 : la commercialisation
C’est l’étape qui amène finalement votre produit au lancement sur le marché. Établissez le marketing et les prix définitifs, et donnez les détails finalisés aux autres membres de votre entreprise, en particulier aux équipes de vente et de distribution. Organisez l’assistance technique pour surveiller les besoins des clients.
Étape 8 : le lancement !
Le plan de lancement doit être complet pour un impact maximal. Incluez au minimum ces sept éléments dans votre plan de lancement :
- une étude de marché, précisant notamment qui achètera votre produit,
- une analyse concurrentielle décrivant en quoi votre produit est différent et proche de la concurrence, pourquoi les clients sont susceptibles d’acheter ailleurs, et comment vous les attirerez vers votre produit,
- une stratégie de marketing et le test de la stratégie avec votre groupe de travail,
- un programme concernant les relations publiques,
- un produit complet,
- un calendrier de plan marketing,
- une équipe de vente formée et prête.
Il est important de comprendre ce modèle, car de nombreuses entreprises adhèrent encore au processus traditionnel en huit étapes. L’APQC a repensé ce modèle en huit étapes et l’a homogénéisé en un modèle en cinq étapes et cinq portes. Cela s’aligne également sur la cartographie traditionnelle des processus. L’étape zéro de ce processus homogénéisé correspond à votre processus d’innovation, avec toutes les grandes idées de votre entreprise. Les étapes une et deux pourraient idéalement être catégorisées selon la même étape de sélection. De plus, une fois que vous avez lancé le produit, vous devez effectuer un examen de votre processus. Les étapes de ce modèle homogénéisé et légèrement retravaillé sont :
Étape 1 : la recherche de nouvelles idées de produits
Étape 2 : la réalisation de votre analyse de rentabilité
Étape 3 : le développement
Étape 4 : le test
Étape 5 : le lancement
L’illustration suivante montre où se trouvent les étapes dans le nouveau modèle. Réduire le nombre d’étapes réduit également le nombre de points de décision, ce qui rationalise votre processus.
Qu’est-ce que le cycle de vie du développement de produits ?
Tous les processus décrits précédemment comportaient des aspects du développement de nouveaux produits. Cependant, le cycle de vie du développement de produit (Product Development Lifecycle, ou PDLC) concerne toutes les phases d’un produit, de l’idée au retrait. Vous devez aborder la planification des produits avec un processus organisé et réfléchi, afin d’éviter que des produits mal mis en œuvre s’avèrent non nécessaires, non désirés ou trop chers.
De nombreux PDLC différents ont été établis pour le développement de produits et de services, y compris des PDLC distincts pour le développement de nouveaux logiciels. Toutefois, les experts recommandent que votre cycle reflète les processus et les besoins uniques de votre entreprise. Voici quelques exemples.
Vous pouvez voir le PDLC à un niveau élevé, comprenant les quatre étapes de la phase floue amont, de la phase aval désordonnée, de la commercialisation et du retrait.
Vous pouvez également regarder le PDLC d’une manière assez détaillée, comme le cycle suivant :
De nombreuses méthodologies ont été intégrées au développement de produits. Beaucoup d’entre elles sont familières aux professionnels, car elles émanent de concepts de gestion des processus opérationnels. Par exemple :
- Le développement de produits lean – littéralement « au plus juste » – (Lean Product Development, ou LPD). Le développement de produits lean utilise les principes lean de l’innovation, raccourcissant le temps de développement et les cycles de redéveloppement, et repose sur de faibles coûts de développement, de faibles cycles de production et de faibles coûts de production pour développer de nouveaux produits. Allen Ward, auteur de Lean Product and Process Development, affirme que les principes lean augmentent l’innovation d’un facteur dix, et augmentent l’introduction de nouveaux produits de 400 à 500 pour cent. Le lean concentre le développement de nouveaux produits sur ce que les clients souhaitent, veulent et dont ils ont besoin.
- La conception Six Sigma (Design for Six Sigma, ou DFSS). Le DFSS est une technique de gestion des processus liée à la méthodologie traditionnelle Six Sigma (SS). Cependant, il diffère de la méthodologie traditionnelle en ce que le DFSS ne se concentre pas sur l’amélioration d’un ou des processus existants, mais sur la prévention des problèmes de processus au début. Le DFSS, comme le SS, se concentre sur la mesure. La mise en œuvre du DFSS repose sur la réalisation des étapes de définition, de mesure, d’analyse, de conception, et de vérification (Define, Measure, Analyze, Design, Verify, ou DMADV). En revanche, les étapes du SS sont la définition, la mesure, l’analyse, l’amélioration et le contrôle (Define, Measure, Analyze, Improve, Control, ou DMAIC).
- Le développement de produits flexible. Cette méthodologie pour le développement de produits est contraire à de nombreuses méthodologies de développement populaires telles que le LPD et le DFSS. Cette méthode encourage l’entreprise à apporter continuellement des changements, même tard dans le développement, en restant agile. Les techniques utilisées pour produire cette agilité (qui maintient le coût du changement à un faible niveau) comprennent les architectures modulaires, l’expérimentation et l’utilisation d’une approche itérative de la conception et de la conception basée sur des ensembles, ainsi que le fait de permettre à de nouveaux processus de se développer au fur et à mesure du développement du produit. Dans Flexible Product Development: Building Agility for Changing Markets, Preston Smith affirme que l’innovation ne décline que lorsque l’on utilise des processus du type Six Sigma ou lean parce qu’ils sont beaucoup trop rigides pour que des percées se produisent.
- Le déploiement de la fonction qualité (Quality Function Deployment, ou QFD). Cette méthodologie est une approche d’ingénierie concomitante où la qualité est conçue dans les produits, et ne s’avère pas manquante ou présente ultérieurement. La qualité correspond au fait pour un produit de répondre aux besoins du client tout en apportant de la valeur. Le QFD accorde une attention particulière à la « voix du client » à travers des entretiens, des enquêtes, des groupes de réflexion, des rapports et des observations. Ces données sont ensuite intégrées à une matrice de planification des produits et conçues à partir de leurs résultats. Le QFD implique l’ensemble de l’entreprise dans le développement de produits, y compris des services tels que le marketing, la qualité, l’ingénierie et les finances, ce qui rend l’approche plus équilibrée et réaliste.
- La conception centrée sur l’utilisateur (User-Centered Design, ou UCD). Également connue sous le nom de développement axé sur l’utilisateur (User-Driven Development, UDD), cette méthodologie place la facilité d’utilisation au cœur de chaque étape de conception. Vous devez valider chaque hypothèse d’utilisabilité lors de tests réels. La plus grande différence entre l’UCD et tout le reste est que l’UCD optimise la façon dont les gens font déjà les choses. Il n’y a pas de mouvement visant à changer leur expérience.
- La conception pour la fabrication (Design for Manufacturing, ou DFM) et la conception pour l’assemblage (Design for Assembly, ou DFA). L’industrie de la fabrication utilise à la fois le DFM et le DFA, des exemples de conception technique concomitante. Le DFM conçoit dans l’optique d’une fabrication plus facile à réaliser, tandis que le DFA conçoit en visant la facilité d’assemblage. Les deux reposent sur des règles précises leur permettant d’atteindre ces objectifs.
Aucun point sur la méthodologie des processus ne serait complet sans mention des capacités plus récentes que la technologie a à offrir. Le développement de produits virtuel (Virtual Product Development, ou VPD), en particulier sur les marchés où la concurrence est féroce et le délai pour de nouveaux produits nécessairement court, est une excellente alternative au développement de prototypes physiques avant la production. Le VPD correspond à la production de prototypes dans un cadre numérique 2D ou 3D. Vous pouvez concevoir, tester, organiser et planifier la fabrication d’un produit dans un environnement numérique. Le VPD est maintenant pratiqué dans presque tous les secteurs, de la mode à l’industrie, bien qu’il était traditionnellement utilisé dans le bâtiment. Outre la vitesse de fabrication, il permet aux équipes de travailler à distance, ce qui réduit les coûts généraux et administratifs du personnel, et réduit considérablement le temps du cycle de développement. Avant le VPD, un cycle de développement de 24 heures était inouï. Maintenant, c’est une réalité.
Comment créer un processus de développement de produits
En particulier dans une économie difficile, l’innovation peut être nécessaire, car elle rend les entreprises plus compétitives. Même si la réponse naturelle de la direction à un ralentissement économique est de réduire les dépenses, elle serait peu judicieuse en développement. L’innovation peut repositionner une entreprise sur le marché et la développer pour l’avenir. Que vous cherchiez à améliorer vos processus actuels ou à en créer de nouveaux, il existe quelques bonnes pratiques et des erreurs à éviter.
Les bonnes pratiques pour améliorer vos processus de développement de produits :
- Faites des besoins et des envies de vos clients votre priorité.
- Misez sur le facilement manufacturable.
- Proposez des prix justes, pas des prix gonflés.
- Tenez compte tôt de vos marges bénéficiaires.
- Votre qualité doit être « assez élevée ».
- Introduisez au bon moment.
- Devancez vos concurrents.
- Utilisez une approche de gestion des processus.
- Intégrez le développement de nouveaux produits au sein de votre entreprise, et non en tant qu’entité distincte.
- Auditez vos projets.
- Développez des bases de données pour vos projets, y compris des notes et les processus utilisés.
- Demandez à vos ingénieurs d’utiliser des ordinateurs portables de développement.
- Développez une collection centrale de résultats.
- Utilisez les études de marché et testez les résultats du marché.
- Développez une base de données de gestion de projet.
- Développez des bases de données technologiques et marketing.
- Créez des rapports de performance sur chacun de vos projets.
- Suivez les projets à l’aide de séminaires et d’ateliers sur les problèmes rencontrés.
- Publiez dans des revues techniques, au moins occasionnellement, pour faire évoluer les normes de l’industrie.
- Ayez recours à des équipes transverses.
- Développez un modèle de développement de produits pour votre entreprise.
- Développez des indicateurs pour votre processus de développement de produits.
- Enregistrez des instantanés de votre conception à des moments importants au cours du processus.
- Soyez cohérent avec vos conventions de dénomination.
- Si possible, minimisez les itérations de vos produits.
- Obtenez l’adhésion de l’équipe plus tôt, plutôt que plus tard.
Quelques bonnes pratiques supplémentaires pour les entreprises dispersées dans différents pays :
- Impliquez vos filiales à l’étranger dans votre processus de développement.
- Créez des équipes transfrontalières pour la génération de nouvelles idées.
De nombreuses décisions sont prises et les pratiques sont instituées aux plus hauts niveaux. Parfois, nous ne réalisons pas que nos pratiques soigneusement conçues peuvent conduire à de mauvaises décisions à l’avenir, ou dans la hiérarchie de notre entreprise. Voici des moyens d’éviter les mauvaises décisions dans le développement de produits :
Si possible, standardisez vos critères de prise de décision.
Pour de nombreuses entreprises, la prise de décision est basée sur l’expérience et peut être difficile lorsque vous créez un nouveau processus de développement. Cependant, vous devez toujours donner à vos équipes l’avantage de savoir ce dont la gestion de l’information a besoin pour prendre une décision, et brosser à la direction un tableau « réel » qui comprend les risques et les problèmes sans craindre de mesures punitives. Grâce à des exigences claires en matière d’informations, vos équipes peuvent donner à la direction une image claire.
Rendez vos calendriers réalistes.
Vos calendriers sont-ils déjà basés sur une date de lancement ? C’est difficile lorsqu’il y a déjà une date limite atteinte avant que votre équipe ne comprenne les besoins des clients ou les défis techniques du produit. Si vos calendriers sont trop agressifs, votre équipe peut se voir contrainte de proposer des idées moitié moins bonnes ou qui ne répondent pas vraiment aux besoins de vos clients.
Soyez prêt(e) à prendre position.
La détermination est l’une des qualités d’un bon leader. Il est parfaitement approprié de vouloir le plus d’informations possible avant de prendre une décision, mais, dans le cadre de courts cycles de développement, il est essentiel d’écarter rapidement les options supplémentaires afin que votre équipe puisse se concentrer.
Détruisez les silos fonctionnels.
Une équipe de développement transverse a l’avantage d’avoir une vision de votre entreprise dans son ensemble. Il serait frustrant et chronophage que vous ne preniez pas en compte les parties prenantes en aval ou que vous ratiez des opportunités importantes simplement parce qu’un représentant de la fabrication ou des ventes ne faisait pas partie de votre équipe. De plus, grâce à une équipe transverse, vous vous assurez que les objectifs de votre entreprise sont cohérents.
Assurez-vous que votre produit est le meilleur possible.
Certaines entreprises ont du mal avec l’idée de repousser un lancement. N’oubliez pas : lancer un produit inférieur à ce que vous avez initialement prévu n’est pas mieux que de repousser votre lancement ou même de l’annuler. Si vous vous trouvez dans la position malheureuse où vous devez décider de repousser votre lancement, d’annuler complètement votre lancement, ou de lancer ce que vous avez, procédez à une analyse coûts-avantages (ACA). Votre ACA doit tout particulièrement prendre en compte les éléments que vous avez notés dans votre registre des risques le plus possible si vous lésinez sur la qualité ou une étape. Il est vrai que, parfois, la précipitation sur le marché est nécessaire, voire essentielle pour garantir la place légitime de votre produit. Mais, en fin de compte, vous devez vous poser une question : est-ce que cela vaut la peine de vous aliéner vos clients avec un produit de qualité inférieure ?
À quelle vitesse pouvez-vous mettre un produit sur le marché ?
Dans ce guide, nous avons abordé l’idée qu’un produit de qualité ne devrait pas aliéner votre clientèle, et qu’il est préférable d’avoir un produit de qualité qu’un produit rapide à commercialiser. Cependant, que se passerait-il si une mise sur le marché rapide était le critère le plus important pour votre modèle commercial ? D’ailleurs, la vitesse exclut-elle la qualité, et vice versa ? Pour de nombreux entrepreneurs, la vitesse est la solution. Un cycle de développement raccourci est essentiel lorsque vous n’avez qu’une petite fenêtre pour garder l’attention de votre client. Pour continuer à raccourcir votre cycle de développement, vous avez besoin de quelques éléments :
- une gestion très efficace,
- des créateurs extrêmement talentueux,
- d’excellents canaux de distribution,
- une publicité ciblée,
- un service client réactif,
- une expertise sur le marché,
- le besoin client,
- du capital.
Si vous avez toutes ces choses, le temps nécessaire pour arriver sur le marché dépend uniquement de la satisfaction de vos produits aux objectifs stratégiques de votre entreprise. Vos produits principaux conserveront un avantage concurrentiel, quelle que soit leur qualité.
Une autre façon de raccourcir vos cycles de développement est de travailler dans une approche parallèle, qui peut fonctionner de deux manières. Dans le premier cas, vous avez des équipes multifonctionnelles qui travaillent en parallèle. Dans le second, ces équipes peuvent accomplir autant de tâches que possible en parallèle. C’est là que vos cartes de processus deviennent essentielles, ainsi que les cadres supérieurs dont le soutien est garanti. Voici d’autres aspects du développement rapide de produits en parallèle :
- des équipes qui sont habilitées à prendre de bonnes décisions,
- des tâches attribuées en parallèle,
- une gestion de projet de chemin,
- des champions de projet affectés à chaque projet,
- des produits définis,
- des tests de préproduction.
Des experts donnent leur point de vue sur le développement de produits.
Nos experts ont beaucoup à dire sur le développement de produits. Nous avons interrogé deux experts ayant de l’expérience dans le développement de logiciels et de nouveaux produits.
Sarah Meerschaert, PMP, Recherche et développement, CenTrak:
« Je suis cheffe de projet en R et D depuis trois ans et demi. Je me considère un peu comme une sage-femme, aidant l’équipe de développement à donner vie à de nouveaux produits. Plus un nouveau produit est nouveau ou unique par rapport à vos offres actuelles, plus il y a de risques qui y sont associés. Souvent, de petites améliorations au fil du temps peuvent être l’option la plus sûre. Les technologies émergentes et les marchés émergents peuvent ouvrir des perspectives là où il est utile de créer un nouveau produit en dehors des sentiers battus. Le développement de quelque chose de vraiment nouveau peut offrir une plus grande récompense, mais aussi laisser plus de place pour l’erreur !
« Le monde des logiciels est en mouvement et itératif. Le monde des produits ne peut pas s’adapter aussi rapidement. Cela étant dit, l’impression 3D et d’autres innovations de prototypage rapide ont permis d’accélérer les délais de développement des produits. Avec moins de temps nécessaire, il y a plus d’innovation. Cependant, le droit des brevets n’est pas une petite limite et de nombreux inventeurs en démarrage peuvent rencontrer des difficultés juridiques en raison d’une violation non intentionnelle, ou voir d’autres entreprises copier rapidement leurs idées avant que les brevets ne soient en place en toute sécurité.
« Au fur et à mesure que les processus de développement s’améliorent, je vois le développement de produits se faire plus rapidement et à moindre coût pour l’entrée. En même temps, je suis rassurée par les efforts collaboratifs des équipes de développement, souvent sur des produits open source qui sont créés uniquement pour le plaisir de la création.
« Les débutants seraient bien servis en passant du temps à s’informer sur les méthodologies de développement de produits. Il est également important de se rappeler que le développement de produits est un parcours de découverte. Vous n’en saurez jamais moins sur votre produit final qu’au début du développement ; soyez flexible dans votre approche. »
Our expert Dean Geraci, with more than 25 years of product development is the General Manager at ProMation Engineering, Inc.
Il nous explique : « L’aspect le plus important du développement de nouveaux produits pour les nouveaux arrivants, c’est de suivre les étapes nécessaires à tout nouveau produit dans un pipeline de développement. Malgré des dénominations différentes, chaque niveau doit être terminé avant le suivant. Tout d’abord, il y a le concept – quel est le produit et peut-il être fabriqué ? Ici, les exigences des clients répondent aux détails techniques. On n’a peut-être pas toutes les réponses à ce stade, mais l’essentiel est que le produit puisse être fabriqué et qu’il réponde aux besoins du marché ou des clients.
« L’étape suivante (on parle aussi de portes, parce que vous devez passer à travers ces dernières pour accéder à l’étape d’après) est la faisabilité. C’est probablement le plus important et cela nécessite une réflexion considérable. Puis-je fabriquer le produit au prix qui me convient, et comment ? Les études de marché, l’identification des composantes, les exigences en matière de capital, le plan commercial initial (y compris le marketing) ainsi que de nombreux autres aspects doivent être étoffés au cours de cette phase. Le développement, ou la qualification, constitue la phase suivante. Parfois, ces deux aspects sont combinés, mais ils sont très souvent séparés, surtout en cas de besoin sur le plan réglementaire ou de tests approfondis sur le terrain du produit, après la fabrication de la série initiale des produits ou des premiers articles.
« La phase de développement définit les processus et les procédures d’exploitation pour rendre le produit efficace. La qualification correspond aux tests requis pour s’assurer que le produit développé répond aux besoins du marché ou des clients. La dernière phase est celle du lancement, où tous les éléments sont réunis pour mettre le produit sur le marché : plan commercial, stratégie de mise sur le marché, prix, segmentation des clients/du marché et promotion/publicité, pour n’en nommer que quelques-uns. Ignorer l’une de ces étapes peut conduire à l’échec du produit ou, pire, à des rappels, la perte d’opportunités ou un retrait du marché. La clé est d’échouer tôt et de résoudre les problèmes à portée de main avant que le produit ne soit entre les mains du client. »
Qu’est-ce que le développement de produits en marketing ?
Votre stratégie marketing de développement de produits vous aide à générer de l’intérêt pour votre produit, qu’il soit nouveau ou repensé. Votre stratégie de marketing produit intègre votre processus d’introduction de nouveau produit (New Product Introduction, ou NPI), qui entre en vigueur après la fin de la conception et des tests. C’est à ce stade que la fabrication prend le relais. En d’autres termes, c’est là que le prototype passe à la production complète et à la vente. La NPI prend le relais là où le NPD s’arrête.
Une stratégie de marketing produit doit inclure votre analyse client, le développement de produit, les tarifs, le branding, ainsi que votre plan de vente et de distribution. Voici une liste des choses que vous devez faire pour être efficace dans votre marketing produit :
- Préparez votre stratégie très tôt. Vos clients doivent être en mesure de comprendre ce que fait votre produit, comment il se situe par rapport à la concurrence et ce qui le distingue. Vous devez travailler sur votre plan marketing avant que votre produit ne quitte la FFE, et le renforcer à travers le développement.
- Utilisez les réseaux sociaux. Vous devez créer la page de destination de votre produit dès qu’il n’est plus en cours de développement et qu’il est approuvé par vos groupes de test de consommateurs. Utilisez les fonctionnalités disponibles de votre site pour recueillir encore plus d’informations sur les consommateurs pour votre lancement. Entretenez l’élan de votre produit en créant une page Facebook et en ouvrant un compte Twitter pour votre produit.
- Obtenez l’adhésion en interne. Tous les membres de votre entreprise doivent être des ambassadeurs du dernier produit sorti. De plus, n’importe qui dans votre entreprise peut avoir une idée concernant sa promotion, alors écoutez-les tous et toutes – on peut trouver des perles rares dans les endroits les plus inattendus.
- Indiquez vos objectifs et votre budget. Au fur et à mesure que votre produit fait son chemin, vous voudrez désigner une équipe responsable de son lancement. Votre équipe peut élaborer un projet et un budget marketing complets.
- Développez vos supports marketing. Il est temps d’assembler votre support de marketing produit avec du contenu ainsi que votre ensemble publicitaire. En interne, vous devrez déterminer les besoins du produit en matière d’assistance à la clientèle, de garantie et de réparations.
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