Qu’est-ce que l’analyse de la concurrence?
L’analyse de la concurrence (AC) est un processus d’identification des concurrents et d’évaluation de leurs stratégies commerciales et marketing pour comprendre à la fois leurs forces et leurs faiblesses et celles de votre propre entreprise. L’analyse concurrentielle fournit une perspective de niveau supérieur sur l’ensemble du paysage marketing et de la veille concurrentielle.
« L'analyse concurrentielle est le processus d'analyse de toutes les informations collectées afin d'obtenir des informations permettant de réduire les risques et de prendre de meilleures décisions », explique l'expert en veille concurrentielle et auteur Babette Bensoussan.
« Il s’agit de votre environnement concurrentiel plus large », dit-elle. « Je rappelle toujours à mes clients que les concurrents ne constituent qu’un élément de l’environnement concurrentiel d’une entreprise. Les autres éléments sont le gouvernement, la technologie, les acheteurs et les fournisseurs, pour n’en nommer que quelques-uns qui ont une incidence sur la façon dont vous pouvez être compétitif.
Quel est le but d’une analyse concurrentielle?
La recherche sur votre paysage concurrentiel est essentielle à la croissance et à la survie de votre entreprise et vous aide à offrir de meilleurs produits ou services aux clients. Vous devez comprendre comment les clients perçoivent votre entreprise, ce que vous faites bien et ce que vous faites mal. Par conséquent, l’analyse concurrentielle constitue une partie cruciale des plans marketing pour vous aider à comprendre ce qui différencie votre produit ou service. En particulier lors d’une demande de financement, l’analyse concurrentielle fournit des informations précieuses sur les plans d’affaires. Cependant, l’analyse concurrentielle offre beaucoup plus:
- Opportunités autour de la stratégie de marque
- Aperçu de la façon dont les concurrents conçoivent les produits et les messages
- Possibilités de référencement
- CRO (optimisation du taux de conversion)
- Stratégies de commercialisation
- Avantages de l’expérience utilisateur (UX) relative à vos produits et sites Web et à ceux des autres
- Lacunes sur le marché
- Nouveaux produits et services à développer
- Tendances du marché
Selon un sondage De Conductor, 60% des spécialistes du marketing ne se sentent pas compétents dans l’analyse concurrentielle. Beaucoup ne le pratiquent pas régulièrement. Les connaissances dérivées de ces exercices sont essentielles et vous devez évaluer régulièrement la concurrence. Néanmoins, les services marketing sautent souvent l’analyse concurrentielle, ce qui leur laisse une compréhension partielle du paysage et des concurrents. Être proactif peut vous aider à anticiper et à vous préparer aux développements de la concurrence et vous fournir l’agilité nécessaire pour tirer parti des changements.
Selon Bensoussan, « Dans le monde actuel de changement constant et de surcharge d’informations (que l’information soit réelle ou fausse), il est essentiel pour tout homme d’affaires de comprendre le paysage concurrentiel et les forces qui ont un impact sur la rentabilité et la viabilité d’une entreprise. »
Que faut-il inclure dans une analyse concurrentielle?
Dans la plupart des cas, une analyse concurrentielle contient quelques sections de base, qui peuvent varier en fonction de la taille et de la forme de votre entreprise et de l’objet de votre analyse :
- Une liste de vos principaux concurrents
- Un aperçu ou ce que vous savez à leur sujet
- Qui sont leurs clients cibles
- Une liste de leurs produits ou services
- Quels médias utilisent-ils pour commercialiser leurs biens et services
- Leurs stratégies marketing actuelles et passées
- Leur proposition de valeur et leur efficacité
- Une analyse de toutes les forces et faiblesses de vos concurrents (et de votre propre entreprise)
- Un aperçu des stratégies utilisées par vos concurrents pour atteindre leurs objectifs
- Un aperçu du marché et des projections pour l’avenir
Comment se préparer à une analyse concurrentielle
L’une des conditions préalables cruciales à une analyse concurrentielle réussie est l’ouverture d’esprit. Vérifiez vos croyances - ce que vous pensez de votre entreprise, de vos clients ou de vos concurrents n’est pas nécessairement vrai. Cette démarche peut avoir du bon.
De plus, il est essentiel de comprendre pourquoi vous effectuez une analyse. Quels sont vos objectifs pour l’entreprise? Quels sont vos objectifs pour cette analyse ? « Soyez toujours très clair quant à la décision que vous prendrez », conseille Bensoussan. « Si vous n’êtes pas clair sur votre décision, vous ne saurez jamais si vous avez une bonne analyse concurrentielle ou juste quelques informations supplémentaires. »
Elle propose ces deux questions comme exemples montrant à quel point l’impact de chaque réponse peut être différent: « Dites-moi qui est qui dans la [fabrication] des fermetures à glissière? » par rapport à « Dois-je intégrer le secteur de la fabrication de fermetures à glissière et puis-je obtenir un retour sur investissement de, disons, 15% en trois ans? »
« Quelle question vous aiderait le plus à fournir une AC de bonne qualité ? Selon vous, quel résultat apporterait le plus de valeur ? » demande Bensoussan.
Les entreprises font souvent appel à des sociétés de conseil externes dédiées à la recherche en veille concurrentielle. Des conseils sur l’assistance autour de la veille concurrentielle, tels que des informations sur les bases de données, des plates-formes logicielles pour le suivi du marché, etc., sont disponibles auprès de la Society of Competitive Intelligence Professionals.
Structures d’analyse de la concurrence
Au fil des décennies, les gourous du marketing ont développé ou préconisé plusieurs structures d’analyse concurrentielle. Voici six méthodes bien connues à prendre en compte.
1. Modèle des cinq forces de Porter: Publié pour la première fois en 1979 par Michael Porter, professeur à la Harvard Business School, le modèle des cinq forces offre une vue sur les facteurs de votre secteur allant au-delà de la concurrence et qui peuvent menacer ou renforcer votre position. Ces cinq forces sont les suivantes :
- Nouveaux entrants potentiels : Estimez combien d’argent, de temps et d’efforts il faudrait à une entreprise pour prendre votre position.
- Rivalité concurrentielle : Déterminez qui sont vos concurrents, qui sont les concurrents les plus proches, ainsi que leurs produits, leurs prix et leur qualité. Moins de rivaux signifie plus d’opportunités de faire briller votre valeur unique ; de nombreux rivaux signifient plus de concurrents pour voler vos clients et ayant potentiellement de meilleures offres pour orienter les clients ailleurs.
- Fournisseurs: Plus vous avez de fournisseurs potentiels, mieux c’est pour vous. Réfléchissez à l’impact qu’aurait le fait d’avoir moins de fournisseurs sur vos opérations.
- Acheteurs: Si vous avez beaucoup de clients, vous avez le pouvoir. Sinon, les acheteurs peuvent négocier des offres plus avantageuses ailleurs ou trouver d’autres sources que la vôtre. Réfléchissez à la façon dont vous traiteriez cette situation.
- Produits de substitution (ou complémentaires) : Un concurrent pourrait créer un produit ou un modèle qui remplace le vôtre. D’autre part, un nouveau produit ou service pourrait également compléter le vôtre, ce qui créerait une situation de vente symbiotique. Les produits complémentaires sont parfois considérés comme la sixième force du modèle.
Porter a souligné l’importance de ne pas confondre ces constantes avec des perturbations temporaires, telles que des innovations technologiques ou des interventions gouvernementales dans l’industrie.
Vous pouvez télécharger le modèle des Cinq Forces ci-dessous et répondre à vos propres questions concernant une proposition sectorielle ou commerciale.
Télécharger le modèle des cinq forces
2. Aperçu du cycle de vie industriel: Les industries et les produits individuels ont des cycles de vie qui reflètent l’état des ventes, qu’elles soient robustes ou en baisse. Déterminez à quelle étape du cycle de vie se trouve votre secteur, votre entreprise ou votre produit pour pouvoir cibler vos efforts de marketing. Les cycles de vie des produits contiennent des étapes telles que celles-ci :
- Lancement : À l’étape du lancement, une nouvelle industrie ou un nouveau produit n’est pas bien connu ou éprouvé. Il est généralement commercialisé auprès de quelques utilisateurs précoces. Parce que les ressources se concentrent sur le développement, les tests et l’amélioration des produits, peu ou pas de profits s’accumulent. Le marketing s’efforce d’expliquer le produit, de le faire connaître et de créer une niche.
- Croissance : À mesure que l’industrie ou le produit devient de plus en plus connu et s’implante, les profits peuvent également augmenter. Cependant, au stade de la croissance, des produits concurrents peuvent également apparaître. Bien que les améliorations nécessitent des fonds, l’efficacité de la production peut également être développée. Certains produits n’ont qu’une courte phase de croissance. Par exemple, une mode particulière peut ne durer qu’une saison. D’autres produits connaissent une phase de croissance longue ou prolongée, tels que les produits logiciels, qui continuent d’être utilisés grâce à des mises à niveau. Au cours de la phase de croissance, le marketing se concentre sur la différenciation du produit, de sorte qu’il se démarque des produits concurrents.
- Maturité : Au stade de la maturité d’un produit ou d’une industrie, les ventes peuvent augmenter, mais à un rythme plus faible. Quelques concurrents peuvent dominant le marché et tenter de se différencier sur la qualité ou d’augmenter les ventes en vantant des faibles coûts.
- Saturation: Vous atteignez le stade de saturation lorsque chaque client qui pourrait acheter le produit le possède déjà. Un manque d’innovation ou la concurrence d’un produit supérieur pourrait entraîner une saturation.
- Déclin/Fin: Les industries et les produits déclinent pour plusieurs raisons. Ils sont dépassés par les innovations et deviennent obsolètes. Les entreprises et les gammes de produits peuvent ne pas réussir à se mettre à niveau et à innover. Au stade du déclin ou de la fin de l’industrie ou du produit, les entreprises peuvent faire faillite, continuer sur un marché plus petit ou fusionner avec des entreprises plus grandes et prospères.
3. Analyse des groupes stratégiques : Vous effectuez une analyse des groupes stratégiques sur les entreprises d’un secteur d’activité, comme l’automobile, pour voir comment elles rivalisent pour gagner leur part dans les dépenses de consommation. En divisant les entreprises en groupes stratégiques, vous pouvez comprendre comment les entreprises de différentes tailles se comportent dans le paysage marketing. Les entreprises au sein des groupes ont tendance à être concurrentes, tandis que les entreprises de groupes différents sont liées mais pas concurrentielles. Par exemple, les chaussures de course et les chaussures habillées haut de gamme pour femmes appartiennent à différents groupes. Analyser les entreprises de cette manière peut également révéler d’autres informations importantes: les concurrents directs et sur quoi ils basent leur compétitivité ; si et comment une entreprise peut passer à un autre groupe; et les problèmes et opportunités stratégiques.
Les groupes stratégiques sont généralement placés sur un axe x-y, où deux critères très pertinents définissent les axes. Voici quelques exemples de critères :
- Propriété de la marque
- Taille de l’entreprise
- Utilisation de la capacité
- Structure des coûts
- Segmentation géographique du marché
- Activités de marketing
- Régime de propriété
- Canaux de vente
- Diversité des produits
- Qualité des produits
- Capacité R&D
- Intégration verticale et horizontale
Tout d’abord, placez les entreprises là où vous pensez qu’elles appartiennent sur le graphique. Une fois toutes les entreprises placées, créez des regroupements. Si vous le souhaitez, vous pouvez utiliser des cercles plus grands ou plus petits pour indiquer la part de marché. Pour mieux comprendre, effectuez une analyse des cinq forces sur ces entreprises ou examinez les obstacles à la mobilité qui les empêchent de passer à d’autres groupes stratégiques.
4. SWOT: L’une des analyses marketing les plus couramment utilises est probablement SWOT (strengths/forces, weaknesses/ faiblesses, opportunités et threats/menaces). Par essence, SWOT représente ce que les concurrents font et ne font pas bien. Lorsque vous faites une analyse SWOT pour les concurrents, faites-la également pour vos propres produits et services.
- Forces : Qu’est-ce qu’ils font mieux que vous? Pour quoi sont-ils connus? Leur prix, leur stock, leur utilisation pratique et leur niveau de service sont-ils meilleurs que les vôtres?
- Faiblesses : En quoi sont-ils moins bons que votre entreprise ? Pouvez-vous tirer parti de leurs lacunes pour améliorer votre position auprès des clients?
- Opportunités : Que pouvez-vous exploiter à votre avantage dans le paysage de vos concurrents ?
- Menaces : Qu’est-ce qui, dans le paysage de vos concurrents, menace leur position commerciale ?
Notez que les forces et les faiblesses sont axées sur des caractéristiques internes, tandis que les opportunités et les menaces concernent des forces extérieures. SWOT peut être effectué séparément, mais il peut fournir un cadre utile pour étudier les produits et services, le marketing et les ventes d’une entreprise.
5. Tableau concurrentiel : Les tableaux concurrentiels, également appelés matrices concurrentielles, fournissent un moyen de quantifier des caractéristiques qui peuvent ne pas être quantifiables. Par exemple, si l’entreprise A vend 500 objets et que l’entreprise B en vend 250, on voit clairement quelle entreprise a vendu le plus. Mais comment quantifier l’attractivité des médias en ligne et imprimés ou l’innovation ?
La création du tableau concurrentiel peut être un exercice individuel ou de groupe. Pour commencer, dressez la liste de vos concurrents en haut de votre feuille. Dans la colonne la plus à gauche, énumérez les caractéristiques importantes. Ensuite, créez une colonne pour pondérer l’importance de chaque caractéristique en faisant en sorte que la somme des caractéristiques soit égale à un. Plus la pondération est élevée, plus la caractéristique est importante (vous pouvez avoir quelques caractéristiques avec le même niveau de pondération). Ensuite, notez chaque concurrent pour chaque caractéristique sur une échelle, par exemple de un à 10. Maintenant, multipliez cette note par la pondération correspondante.
| Caractéristiques importantes du secteur d’activité | ||||
|---|---|---|---|---|---|
| Pondération | Évaluation du concurrent 1 | Concurrent 1 Pondéré | Évaluation du concurrent 2 | Concurrent 2 Pondéré | |
| Service client | 0,1 | 5 | 0,5 | 7 | 3,5 |
| Large distribution | 0,3 | 5 | 1,5 | 2 | 3 |
| Utilisabilité | 0,4 | 6 | 2,4 | 6 | 14,4 |
| Livraison premium | 0,2 | 4 | 0,8 | 8 | 1,6 |
| Totaux | 1,0 | 18 | 18 | 23 | 22,5 |
6. Analyse de la proposition de valeur des concurrents : Les caractéristiques d’une proposition de valeur sont l’exclusivité, la clarté et la crédibilité. Cette méthode concerne le caractère unique du produit ou du service, la clarté avec laquelle le message autour du produit est transmis et si le message est étayé de manière crédible sur des preuves, telles que des témoignages, des statistiques ou des résultats de tests.
Parce que les clients ne se souviennent que de quelques avantages clés de votre produit relayés dans votre promotion médiatique, votre principale proposition de valeur doit être correcte et claire et correspondre à votre avantage concurrentiel réel. Pour comprendre comment différencier votre entreprise, vous devez déterminer comment les concurrents se différencient les uns des autres. Les POP (points de parité), les POD (points de différence) et les POI (points d’incompatibilité) vous aident à disséquer les propositions de valeur.
- Points de parité (POP): Ce sont des avantages client que vous et vos concurrents offrez.
- Points de différence (POD): Ce sont des avantages client que vous offrez, mais pas les concurrents. Gardez à l’esprit que tous les points de différence ne sont pas importants pour les consommateurs.
Points d’incompatibilité (POI): Ce sont des caractéristiques dont les clients ne se soucient pas.
Votre proposition de valeur unique (caractéristiques de différenciation) n’a pas besoin de plaire à tous les clients. Ne faites pas une proposition de valeur trop générale. Vous ne pouvez pas plaire à tous les clients, tout comme vous ne pouvez pas faire ce que font vos concurrents.
Chief Marketing Officer of Marxent
Sinon, il n’y a pas de différenciation. Vous finissez par être comme des adolescents, tout le monde avec le même jean », explique Sonia Schechter, directrice du marketing de Marxent, un fournisseur d’applications de réalité virtuelle et de réalité augmentée pour les détaillants en meubles. Par conséquent, ciblez votre message.
Découvrez vos points de parité en utilisant notre modèle POP.
Télécharger le modèle points de parité
Qui sont vos concurrents?
Comme première étape de l’analyse concurrentielle, les guides marketing suggèrent généralement de déterminer qui sont vos concurrents. Les concurrents peuvent être divisés en groupes de concurrents directs, de concurrents indirects et de futurs concurrents.
- Concurrent direct : Il s’agit d’entreprises qui vendent un substitut parfait de votre produit, opèrent dans la même zone géographique et/ou offrent les mêmes produits (comme l’épicerie) sur le même marché. Demandez à qui vos clients achèteraient si vous n’existiez pas.
- Concurrent indirect : Il s’agit d’entreprises de la même zone géographique dont les produits appartiennent à la même catégorie générale, mais non spécifique, que la vôtre (p. ex., une boulangerie générale contre une pâtisserie de créateur). La concurrence indirecte satisfait le besoin du client pour un produit ou un service particulier, bien que ce produit ou service puisse être différent du vôtre. Des produits similaires opérant dans différents segments de marché ne représentent pas des concurrents directs. Par exemple, un restaurant de fruits de mer haut de gamme ne rivalise pas avec un restaurant de hamburgers.
- Futur concurrent : Les futurs concurrents peuvent actuellement être des concurrents indirects qui modifient et élargissent leurs solutions. Dans l’exemple de la boulangerie, la boulangerie générale pourrait embaucher un créateur haut de gamme pour concurrencer le fabricant de spécialités de pâtisserie. Ou, la pâtisserie de créateur pourrait se diversifier dans les pains et les muffins.
Il peut être difficile au début d’imaginer quels types d’organisations vous devez analyser et si vous devez analyser tous les concurrents. Pour identifier les concurrents, demandez-vous auprès de qui vos clients achèteraient si votre produit n’existait pas. Peut-être plus important encore, Essayer de savoir qui vos clients considèrent comme vos concurrents. Le nombre de concurrents à examiner dépend : si seulement quelques entreprises font ce que vous faites, analysez tout le monde. Si vous avez de nombreux concurrents, utilisez l’analyse de Pareto pour vous concentrer sur les 20% les plus importants. Les grandes entreprises peuvent analyser les 10 plus grands concurrents, tandis qu’une petite entreprise peut se concentrer sur trois. Ne tenez pas compte des concurrents en ligne, sauf si vous prévoyez de vendre en ligne.
Télécharger le modèle de diagramme de Pareto - Excel
Comment trouver les concurrents actuels
Certains concurrents peuvent sembler évidents, mais votre recherche peut révéler des adversaires que vous ne connaissiez pas.
- Recherchez sur Google un produit ou un service similaire au vôtre. Tenez compte des entreprises dans les annonces payantes et les résultats organiques.
- Essayer SEMrush pour vérifier quels domaines utilisent quels mots-clés.
- Demandez à vos clients actuels qui ils choisiraient en plus de vous.
- Consultez Alexa, Google Trends ou SimilarWeb pour obtenir des estimations générales sur la popularité des noms de domaine et des mots-clés.
- Cherchez les nouvelles entreprises sur Dun & Bradstreet.
- Consultez Derwent pour vous informer sur les nouveaux brevets.
- Regardez qui a des stands sur les salons professionnels.
Comment trouver des concurrents potentiels
Pendant que vous fouillez le marché actuel, vous devez également garder un œil sur ceux qui vont bientôt faire leur entrée. Ce sont les futurs nouveaux arrivants dans votre marché de niche. Réfléchissez à qui pourrait démarrer une entreprise qui concurrencerait la vôtre. Les nouveaux concurrents peuvent être trouvés sur des marchés connexes, des technologies connexes ou des produits connexes. Les entreprises d’autres zones géographiques avec des produits similaires peuvent commencer à vendre dans votre région, et les anciens employés ou responsables peuvent créer leur propre entreprise basée sur les mêmes thématiques que votre entreprise. De plus, tenez compte des conditions suivantes, qui peuvent favoriser la concurrence :
- Une entreprise obtient un avantage concurrentiel.
- Les acheteurs sont insatisfaits des fournisseurs.
- Il existe une demande non satisfaite.
- Il existe peu d’obstacles majeures à l’entrée sur le marché.
- L’industrie offre des marges bénéficiaires élevées.
- L’industrie offre un potentiel de croissance non réalisé.
- La rivalité concurrentielle n’est pas intense.
Il ne s’agit pas seulement de concurrents (être concurrentiel ne signifie pas toujours être concurrent)
Selon ce qu’est votre produit ou service et où il se trouve dans son cycle de vie, une focalisation sur les concurrents peut ne pas être la meilleure solution. Par exemple, pour les technologies émergentes, il n’existe pas de véritables concurrents.
« Regarder de trop près la concurrence vous écarte du droit chemin », note Schechter. « Si vous vendez une marchandise ou un produit établi, comme une pharmacie, qui vend la même chose n’importe où, vous examinerez des questions spécifiques, tels que le prix, l’emplacement et l’assortiment. »
Schechter dit que les spécialistes du marketing eux-mêmes ne comprennent souvent pas que ce que fait la concurrence n’est pas important: « Un marketing réussi est la façon dont vous vous définissez dans le paysage. Les gens ne se soucient pas d’une description fonctionnalité par fonctionnalité, ni même d’une fonctionnalité. Ils achètent l’ensemble. Ils vous aiment. Vous êtes différent ou vous résolvez un problème particulier. Une nouvelle entreprise doit définir et aménager le paysage pour le client. »
Pour réussir, il est essentiel de comprendre ce que veulent les clients. « Les spécialistes du marketing disposent de détails subtils, et les clients ne se soucient pas de ces détails », poursuit Schechter. « Mais il faut écouter leurs questions et dialoguer avec eux pour pouvoir les comprendre réellement », souligne-t-elle. Elle cite la promotion par Apple de l’appareil photo sur le premier iPhone comme un exemple de spécialistes du marketing comprenant ce qui, parmi des milliers de fonctions potentielles, était important pour les consommateurs. « C’est la même chose pour le marketing B2B. Il s’agit d’écouter les clients, de comprendre comment ils font leurs achats et d’essayer de voir à travers leurs yeux », souligne Schechter.
« Être obsédé par la concurrence peut vous faire dévier de la bonne voie. Si vous êtes à l’écoute des clients, vous créerez le bon produit. Mais vous n’avez pas besoin de construire vos rêves sur les idées des autres », conclut-elle.
Où trouver des informations pour l’analyse concurrentielle
N’oubliez pas que chaque service de votre entreprise est une source potentielle d’information, y compris les domaines suivants :
- Ventes : Questions pour les clients potentiels, actuels et perdus
- Recherche et développement : nouveaux brevets
- Achats : Fournisseurs
- Marketing : Clients et autres consommateurs
Une fois que vous avez déterminé qui sont vos concurrents et ce que vous voulez apprendre d’eux et sur eux, vous devez aller à la chasse à l’information:
- Visitez les bureaux ou les magasins physiques. À quoi ressemblent-ils? Qui est là?
- Obtenez des informations financières et organisationnelles en consultant des documents publics et des sources telles que Hoovers, Manta et Dun & Bradstreet.
- Surveillez les publications de PR Newswire sur les nouveaux développements et les changements.
- Certaines plateformes de marketing peuvent inclure des informations sur vos concurrents.
Questionnaires et sondages
Interroger les clients des concurrents et les consommateurs qui en savent peu sur votre entreprise est important pour dépasser vos idées préconçues sur le paysage commercial. Vous avez probablement des questions précises à l’esprit, mais en voici quelques basiques:
- Pourquoi cherchez-vous à acheter une solution?
- Quelles sont les principales raisons pour lesquelles vous avez choisi cette entreprise ?
- Classés du plus important au moins important, quels sont vos cinq critères d’achat?
Analyse des médias ou du contenu des concurrents
Vous pouvez en apprendre beaucoup sur les produits et les messages des concurrents en parcourant les médias. Les médias n’incluent pas seulement du contenu en ligne (pages Web, tweets et publications Facebook), ils incluent également des supports marketing traditionnels tels que des livres blancs, des études de cas et des fiches techniques. De plus, pensez aux documents de référence, tels que LexisNexis et Hoovers, et aux publications d’entreprise ou d’actualités intégrant des publicités, les nouveautés et les communiqués de presse. Les médias et leur contenu peuvent révéler non seulement de nouveaux produits et une nouvelle image de marque, mais aussi de nouvelles stratégies de positionnement et de segmentation, de tarification, de marchés cibles et de promotion.
Quelles informations rechercher dans l’analyse concurrentielle
L’approche analytique dépend des questions nécessitant des réponses. Pour organiser votre analyse, divisez-la en trois aspects : produit ou services, marketing et ventes. Chaque aspect contient ses propres questions et moyens d’analyse.
Télécharger la liste de contrôle de l’analyse concurrentielle
Produits et services
Votre compréhension des produits et services doit être approfondie. Examinez l’ensemble de la gamme de produits ou de services. Essayer de comprendre qui sont les clients de vos concurrents et ce dont ils ont besoin. Examinez leur stratégie de prix et voyez si elle diffère pour les magasins en ligne et physiques. Étudiez également comment ils se différencient de leurs concurrents.
Ventes
Le suivi des processus de vente des concurrents peut impliquer plus de travail. Pour les entreprises publiques, les documents déposés auprès de la SEC fournissent des informations financières sur la croissance ou la décroissance, mais, pour les sociétés privées, les informations sont moins facilement disponibles. Les informations sur les canaux de vente peuvent être faciles à trouver en jetant un coup d’œil dans l’annuaire téléphonique ou en ligne. Vous pouvez également recueillir des détails sur le processus de vente en demandant aux clients actuels pourquoi ils ont choisi votre produit plutôt que d’autres. Vous pouvez également acquérir des informations précieuses en effectuant un suivi même après avoir perdu une vente afin de comprendre la pensée du client. À quoi ressemblent leurs programmes de partenariat revendeur? Quels sont leurs revenus par rapport au volume des ventes?
Activités de marketing dans l’analyse concurrentielle
En quoi consiste le plan marketing des concurrents? Comment les concurrents investissent-ils dans leurs activités de marketing? Que pouvez-vous faire encore mieux? Différentes approches peuvent vous aider à définir la stratégie de marketing de la concurrence.
Lorsque vous identifiez des ressources marketing, prenez un échantillon raisonnable d’éléments - pas besoin de les examiner tous. N’oubliez pas de garder les échantillons cohérents entre les concurrents. De plus, lors de l’examen des éléments, tenez compte de la qualité du support. Il doit paraître professionnel, sans fautes de frappe, et sur un ton formel, professionnel et idiomatique. En outre, une solide bibliothèque de ressources, telles que des articles de blog cohérents, des livres blancs, des études de cas, des vidéos, des webinaires et des podcasts, peut vous orienter vers des thèmes et des pistes que vous devriez suivre.
Analyse concurrentielle de la stratégie de marketing numérique
Peu d’entreprises aujourd’hui peuvent fonctionner sans une présence sur le Web qui aide à générer du trafic et des demandes de renseignements ou des achats. Certaines statistiques indiquent que les acheteurs potentiels visitent un site Web jusqu’à neuf fois avant d’acheter et, selon le produit, visitent plusieurs sites avant d’acheter. Les études de Forrester après 2010 suggèrent que les clients potentiels visitent trois sites en moyenne avant d’acheter. Plus il y a de sites visités, plus le client a l’intention de dépenser d’argent.
Par conséquent, il peut être utile de comprendre comment votre site se différencie de vos concurrents les plus proches. Pour attirer l’attention sur les sites Web, les fournisseurs en ligne utilisent l’optimisation du référencement naturel (SEO) pour utiliser les mots-clés les plus susceptibles d’être les mieux classés dans les recherches sur Google (et d’autres moteurs de recherche). Les spécialistes du marketing utilisent également fréquemment le SEM (marketing sur les moteurs de recherche) pour promouvoir une entreprise ou un produit en augmentant les visites sur un site Web via des mots-clés payants. Regardez à quel point leur contenu est imprégné de mots-clés et où ils utilisent les mots-clés, que ce soit dans les balises H1 et H2, les titres de page, le contenu ou les liens. Regardez également le niveau de difficulté de leurs mots-clés.
Tenez compte de la convivialité des étapes de l’entonnoir de vente ainsi que de la navigation. Que disent les landing pages ? Examinez également les backlinks (c’est-à-dire les liens d’autres pages vers la page de votre concurrent) vers votre page Web. Voyez combien de backlinks existent - et à partir de quelles pages - pour comprendre si c’est quelque chose que vous pouvez améliorer pour votre site Web.
La structure est importante, mais un contenu de qualité est également important. Les supports marketing en ligne apparaissent sous forme de blogs, de livres blancs, de livres électroniques, d’études de cas ou de témoignages d’utilisateurs, de vidéos, de webinaires, de podcasts, etc. Mais les mots et les images eux-mêmes n’ont pas de valeur s’ils n’offrent pas d’informations uniques ou d’approches concises concernant des connaissances existantes. Vérifiez si le contenu est partagé et quels sujets attirent l’attention ou, inversement, à quoi ce contenu et ces sujets sont liés. Qu’est-ce que les lecteurs commentent, s’ils commentent? Qui d’autre partage ce que vos concurrents publient?
Réseaux sociaux
Certaines plateformes de réseaux sociaux attirent certains publics plus que d’autres. Les canaux qu’une entreprise privilégie peuvent révéler des indices sur les données démographiques de son marché cible. Notez quels boutons de réseaux sociaux ils incluent sur les pages et où ils les positionnent sur la page.
Outils logiciels pour comprendre les concurrents en ligne
En plus de surveiller le contenu, vous pouvez surveiller les mécanismes des sites Web concurrents pour glaner plus de données sur l’évolution de la stratégie marketing et des offres de produits. Le logiciel aide à automatiser ces enquêtes pour vous. Voici quelques-uns des nombreux produits disponibles:
- BuiltWith : découvrez quelle plate-forme a été utilisée pour créer une page.
- Ghostery: Trouvez des traceurs sur un site Web.
- SEMrush : Découvrez les classements des entreprises, les mots-clés organiques, les annonces AdWords et les analyses des backlinks.
- Versionista: Suivez les modifications d’une page Web et d’un site Web, les modifications SEO, etc.
- Visualping : surveillez les mises à jour des pages Web.
- SpyFu: Trouvez les mots-clés et les annonces AdWords des concurrents, y compris les variantes et l’historique des mots clés et des annonces AdWord.
- iSpionage: Suivez le coût par clic et d’autres mots-clés dans les campagnes des concurrents.
- SimilarWeb: Comparez les sites Web concurrents aux vôtres.
- Cartes thermiques : utilisez de grandes quantités de données pour fournir une représentation visuelle de la façon dont les utilisateurs interagissent avec un site Web. Les cartes thermiques peuvent indiquer où les utilisateurs cliquent et regardent et pendant combien de temps. Les niveaux d’intensité de l’activité sont généralement représentés par différentes couleurs.
- Outils d’enregistrement de session : enregistrez les sessions de navigation des utilisateurs. Les outils d’enregistrement de session peuvent fournir de nombreuses données enrichies, mais soulèvent certaines préoccupations en matière de confidentialité.
- Systèmes de gestion des balises : Les implémentations avancées de marketing numérique utilisent des balises pour faciliter l’analyse et la création de rapports. Les balises sont des bouts de code qui sont généralement ajoutés à la balise <head> d’une page Web.
Test de pages Web concernant l’expérience utilisateur dans le cadre de l’analyse concurrentielle
Il est essentiel de comprendre comment les consommateurs voient votre site Web, en particulier pour les produits et le marketing basés sur Internet. Laissez les clients tester votre site, et même visualisez-le vous-même du point de vue du client, afin d’éliminer les étapes inutiles et de rationaliser votre entonnoir de vente. Cela peut également aider à mettre en lumière les opportunités de ventes incitatives et de ventes croisées.
Limiter l’analyse à deux ou trois concurrents offre une quantité gérable d’informations sur la convivialité, ce qui vous aide à éviter la surcharge et la confusion des testeurs. Pour des résultats impartiaux, ne révélez pas aux participants au test quel site Web est le vôtre.
Demandez aux participants d’entrer des mots dans Google ou de répertorier les mots et expressions qu’ils utiliseraient pour trouver un certain produit ou service. Non seulement cela donne des mots-clés potentiellement fructueux, mais cela indique également si votre site apparaît dans les résultats de recherche.
Pour avoir une idée de l’impression de chaque participant, demandez-leur de regarder chaque site Web pendant cinq secondes et de répondre aux questions suivantes :
- Quels sont les trois mots que vous utiliseriez pour décrire le site ?
- De quoi s’agit-il ? Quels produits ou services sont proposés et pour qui?
- Quelle impression vous donne ce site ?
Pour comprendre le processus des concurrents, donnez aux participants une tâche à effectuer sur chaque site Web. Demandez-leur de répondre aux questions suivantes :
- Qu’est-ce qui vous a le moins plu lors de votre visite sur ce site?
- Quels aspects de l’expérience pourraient être améliorés?
- Qu’est-ce qui vous a plu sur le site Web?
- Quels autres commentaires voulez-vous faire ?
- Quel site Web avez-vous préféré et pourquoi?
De combien de données avez-vous besoin dans une analyse concurrentielle?
S’asseoir et étudier les situations commerciales de vos concurrents peut sembler laborieux. C’est pourquoi il est si important de définir un objectif clair avant de commencer une analyse. De plus, Babette Bensoussan conseille de ne pas tout analyser :
« Au fil des ans, j’ai appris qu’une fois que vous avez 70 % des informations requises pour la technique d’analyse que vous avez choisie, vous pouvez procéder à l’analyse », explique-t-elle. « Vous n’avez jamais vraiment besoin de toutes les pièces d’un puzzle pour en connaître l’image. Cette même philosophie s’applique à l’analyse. Avoir plus d’informations ne signifie forcément avoir de meilleures informations ni une prédiction plus précise. »
Comment rédiger un rapport d’analyse concurrentielle ?
Le format de votre analyse dépend du choix personnel et du public. Vous pouvez également choisir d’utiliser un type de format pendant que vous travaillez sur l’analyse, et un autre lorsque vous présentez les résultats.
Prenez une feuille de papier. Dans la colonne la plus à gauche, écrivez les noms de vos concurrents les plus proches. En haut de la page, énumérez les principaux attributs de chaque produit, tels que le marché cible, le prix, la taille, la méthode de distribution, l’étendue du service client, les acheteurs potentiels, etc. Ensuite, faites une vérification ou une note pour chaque attribut réalisé par le concurrent. Une colonne supplémentaire peut contenir des informations sur la disponibilité du service ou du produit, le site Web, un numéro de téléphone sans frais et d’autres informations générales.
Un profil de concurrent vous aide à créer des notes détaillées pour chaque concurrent et vous permet également d’obtenir des aperçus rapides de la situation d’une entreprise au fil du temps. Envisagez de répertorier certaines des informations suivantes :
- Arrière-plan
- Emplacement des bureaux et des usines
- Personnalités clés, histoire et tendances
- Propriété, structure organisationnelle et gouvernance d’entreprise
- Personnel
- Nombre d’employés et ensembles de compétences
- Direction et style de management
- Rémunération, avantages et taux de rétention
- Installations
- Capacité de l’usine, taux d’utilisation, âge de l’usine, investissement en capital
- Assortiment de produits par usine et logistique d’expédition
- Produits
- Produits et services
- Étendue de la gamme de produits
- Nouveaux produits développés et taux de réussite
- Détails sur la recherche et du développement
- Marques et fidélité et notoriété de la marque
- Brevets et licences
- Conformité au contrôle de la qualité
- Données financières
- Flux de trésorerie et liquidités
- Profil de croissance des bénéfices
- Méthode de croissance (interne ou externe)
- Stratégies d’entreprise et de marketing
- Objectifs, énoncé de mission, plans de croissance, acquisitions
- Marketing
- Stratégies de marketing
- Segments desservis, parts de marché, base de clients, taux de croissance et fidélisation de la clientèle
- Mix promotionnel, budgets promotionnels, thèmes publicitaires, agence publicitaire utilisée, stratégie promotionnelle en ligne
- Canaux de distribution (directs et indirects) et accords d’exclusivité
- Tarifs
Voici un processus étape par étape pour la rédaction d’un rapport d’analyse de la concurrence:
- Notez vos concurrents.
- Écrivez ce que vous savez déjà sur eux.
- Découvrez qui sont leurs clients cibles.
- Découvrez leurs méthodes de tarification.
- Étudiez leur stratégie marketing.
- Déterminez leur avantage concurrentiel.
Téléchargez notre modèle de paysage d’analyse concurrentielle pour obtenir des idées sur la façon de regrouper les informations et de présenter les résultats d’analyse.
Télécharger le modèle de paysage d’analyse concurrentielle
Analyse concurrentielle pour les petites entreprises
Les petites entreprises peuvent être concurrentielles. Au-delà de l’atteinte des objectifs financiers, vous devez comprendre le paysage concurrentiel (à moins de le laisser vous distraire), puis cibler un marché de niche. Bon nombre des analyses qui s’appliquent aux grandes entreprises s’appliquent également aux petites entreprises. Cependant, s’il s’agit de votre première entreprise ou si vous n’avez pas d’expérience en marketing, vous devrez peut-être faire attention à certains aspects.
Tout d’abord, il est utile de noter tout ou le peu que vous savez sur vos concurrents en esquissant un profil de vos deux ou trois principaux concurrents. Ensuite, Essayer d’apprendre tout ce que vous pouvez sur vos concurrents.
Vous pouvez utiliser le modèle suivant pour effectuer une analyse concurrentielle pour votre petite entreprise.
Télécharger le modèle d’analyse concurrentielle pour petites entreprises
En quoi consiste une analyse concurrentielle dans un business plan ?
L’analyse concurrentielle devrait jouer un rôle clé dans la préparation d’un business plan. En particulier si vous recherchez un financement externe, votre connaissance du paysage concurrentiel montrera votre compréhension de votre entreprise et des forces du marché en jeu.
Lors du démarrage d’une entreprise, tenez compte de toutes les questions d’analyse décrites ci-dessus, mais portez une attention particulière aux notions de croissance et d’opportunité. Envisagez de tenir compte des circonstances suivantes :
- Si les concurrents actuels ciblent une niche spécifique ou offrent des produits au marché de la grande consommation
- Si, comment et pourquoi les concurrents développent ou réduisent leurs activités
- Comment votre entreprise sera plus forte que ses concurrents et mieux à même d’exploiter les changements dans le paysage du marché
- Ce que vous offrirez aux clients que personne d’autre ne fait (votre avantage concurrentiel)
Dans le business plan, décrivez le paysage concurrentiel en ce qui concerne les concurrents directs et indirects, les opportunités et les risques, en mettant l’accent sur votre avantage concurrentiel. Cette analyse concurrentielle peut constituer la base de votre premier plan marketing.
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