Les origines de la stratégie de gestion de la relation client
Le besoin de gestion de la relation client est né des changements apportés au modèle acheteur-vendeur. Ce changement des comportements de vente et de marketing transactionnels vers un modèle axé sur le client a commencé dans les années 1970. Les spécialistes du marketing relationnel ont affiné le modèle dans les années 80, et dans les années 90, la technologie a encore accéléré les changements. Dans les années 2000, les complexités d’Internet, les progrès de la technologie des réseaux sociaux et le comportement des clients ayant plus de possibilités ont changé le modèle à jamais. Il en a résulté un changement de point de vue quant à la façon de s’adresser aux clients en tant que ressource principale de l’entreprise. La stratégie de gestion de la relation client était nécessaire pour atteindre les objectifs suivants :
- Déterminer comment satisfaire les clients au-delà du développement de bons produits et services
- Aider à conserver les clients existants afin d’optimiser l’efficacité et de réduire le coût d’acquisition
- S’assurer de la satisfaction des clients et d’une expérience de marque mémorable
- Améliorer la relation globale entre l’entité commerciale et des publics spécifiques
Se concentrer sur les besoins individuels d’un segment de clientèle spécifique exigeait un ensemble différent de valeurs de relation client. La satisfaction et la fidélité des clients étaient désormais les métriques importantes de l’entreprise : la fourniture de produits et de services était désormais secondaire par rapport à l’expérience client. Cette expérience se déroule en grande partie dans un vide technologique où les logiciels avancés réduisent le coût des affaires, mais augmentent les attentes en matière de qualité et de service. L’instabilité économique à la fin du XXe siècle et au début du XXIe siècle a remis en question les tendances existantes en matière de ventes et de marketing, conçues pour gagner autant de nouveaux clients et de nouvelles transactions que possible. La maximisation de la valeur des clients existants et les avantages financiers de cette stratégie ont contribué à endiguer les difficultés économiques de ces décennies.
Le véritable test des stratégies et tactiques de gestion de la relation client
Qu’est-ce qu’une stratégie ? C’est la question que Michael Porter, auteur, professeur et universitaire primé, a examinée dans un article de la Harvard Business Review (HBR) du même titre. Selon Porter, la stratégie concurrentielle « consiste à être différent. Cela signifie choisir délibérément un ensemble différent d’activités pour fournir une combinaison unique de valeur. » Porter pense que l’essence de la stratégie est de choisir ce qu’il ne faut pas faire. L’examen de ce concept conduit à reconnaître que nous confondons généralement les stratégies avec les tactiques. Qu’accomplirez-vous lorsque vous aurez atteint vos objectifs en matière de relation client ? La réponse à cette question constitue la stratégie. Comment allez-vous accomplir votre stratégie de relation client ? La réponse à celle-ci, ce sont les tactiques.
Comme l’auteure Joan Magretta le souligne dans son livre Understanding Michael Porter : The Essential Guide to Competition and Strategy, « si vous prenez la stratégie au sérieux, le travail de Porter constitue votre base ». Selon Magretta, la stratégie consiste à « faire des choix qui mènent à des performances durablement supérieures ». Le travail de Porter comprend cinq tests de bonne stratégie, et ces tests aident à faire la différence entre une bonne et une mauvaise stratégie. Afin d’avoir la bonne stratégie, vous devez faire ce qui suit :
- Choisissez une proposition de valeur distinctive.
- Adaptez vos activités à cette chaîne de valeur.
- Faites des compromis (choisissez ce qu’il ne faut pas faire) qui diffèrent de vos concurrents.
- Rassemblez les parties de la stratégie tout au long de la chaîne de valeur.
- Maintenez une certaine continuité au fil du temps.
Les processus axés sur le client sont au cœur de la stratégie commerciale moderne. Les géants de la technologie et de l’industrie utilisent la technologie de CRM et créent des processus opérationnels qui adaptent les relations avec les clients pour obtenir des résultats commerciaux positifs. Il est plus important que jamais de développer des stratégies de CRM qui aident, et non entravent, la planification et la mise en œuvre de la technologie de CRM. Les tests de Porter servent de cadre pour exécuter une stratégie de relation client étape par étape avant de se lancer dans la planification et la mise en œuvre du CRM. Adoptez ce cadre pour guider votre stratégie de CRM et tirer parti de tactiques qui renforcent les relations avec les clients et fournissent des résultats commerciaux positifs.
Les cinq tests d’une bonne stratégie de gestion de la relation client
Les cinq tests d’une bonne stratégie de gestion de la relation client sont décrits dans le schéma ci-dessous.
Première étape de la stratégie de CRM : déterminer une proposition de valeur distincte pour la gestion de la relation client
Magretta décrit le premier test de Porter, la proposition de valeur, comme un reflet des choix que votre entreprise fait (consciemment ou inconsciemment) concernant le type de valeur que vous offrez. C’est l’élément essentiel d’une stratégie de relation client parce qu’elle tient compte du point de vue du client ou, comme l’écrit Magretta, la proposition de valeur « se tourne vers les clients ». La proposition de valeur répond à trois questions fondamentales :
- Quels clients servirez-vous ?
- À quels besoins des clients répondez-vous ?
- À quel prix (le prix représente la valeur et le bénéfice) ?
Tactique de gestion de la relation client : donner la priorité aux clients rentables
Il existe des clients distincts dans chaque secteur. Avant d’envisager comment établir des relations solides avec les clients, vous devez déterminer quels clients servir en fonction des personnes à atteindre avec votre entreprise. Seth Godin fait référence à des groupes de personnes partageant les mêmes idées qui souhaitent accomplir quelque chose en tant que tribu. Votre objectif est de mettre en contact les gens de ces tribus en créant la plateforme permettant à vos tribus d’exister. Selon Godin, la direction de cette tribu est le nouveau marketing. Avec les clients au centre de votre stratégie de CRM (en gérant vos décisions avec leurs demandes et actions), vous devez être stratégique en choisissant la tribu que vous dirigez. Analysez ce groupe en tenant compte de la valeur et de la rentabilité, afin de rester fidèle aux stratégies de relation client qui suivent. L’alignement des objectifs de l’entreprise avec vos clients cibles est la colonne vertébrale des deux autres composantes de la proposition de valeur, des besoins des clients et des tarifs.
Tactique de gestion de la relation client : identifiez les besoins uniques des clients à l’aide des processus de vente et de marketing
Magretta met l’accent sur la création d’une stratégie basée sur nos capacités uniques pour répondre aux besoins particuliers des clients. « Généralement, les propositions de valeur basées sur les besoins attirent un mélange de clients qui pourrait défier les segmentations démographiques traditionnelles », écrit-elle. Si le marketing est l’art d’allouer des ressources, le CRM est l’art de déterminer quelles ressources commercialiser. Ainsi, alignez vos processus de vente et de marketing pour identifier les besoins uniques des clients. Encouragez la découverte créative avec votre équipe de vente. Recueillez les données des processus de vente pour révéler les opportunités d’améliorer l’expérience client. Votre proposition de valeur de CRM prendra en compte les clients potentiels en dehors de vos objectifs initiaux.
Tactique de gestion de la relation client : évaluez et améliorez les tarifs en fonction des besoins des clients
La tarification des produits et services est une méthode essentielle pour établir et maintenir des relations avec les clients et un indicateur important de relations efficaces avec les consommateurs. « Le prix relatif est la base du triangle [de la proposition de valeur] », explique Magretta. Analysez les données de ventes de vos clients cibles et alignez les tarifs sur les besoins uniques des clients que vous identifiez. Suivez les données sur votre segmentation de clients cibles et évaluez la réponse du client face au prix. En débloquant le potentiel caché derrière la tarification, votre proposition de valeur de CRM permettra d’améliorer en temps réel votre stratégie globale de CRM.
La création d’une proposition de valeur de CRM est le premier test dans la création d’une stratégie de CRM solide. Porter base ses idées de stratégie sur le principe selon lequel la valeur est créée en faisant des choix que la concurrence ne fait pas. Pour regarder vers l’extérieur, vers les clients, leurs besoins et le prix qui profite aux deux parties, il faut mettre en œuvre des tactiques de CRM qui adaptent les processus opérationnels du CRM afin de créer un avantage concurrentiel.
Deuxième étape de la stratégie de CRM : adapter la communication à la proposition de valeur
Selon Magretta, ce test dans l’analyse d’une bonne stratégie de Porter est moins intuitif. Porter a trouvé un avantage concurrentiel dans l’exécution des activités commerciales (c’est-à-dire en choisissant différentes activités ou en effectuant les mêmes activités que la concurrence, mais d’une manière différente). Les opérations commerciales individuelles se relient pour former ce que Porter appelle la chaîne de valeur. Les processus et la technologie de CRM modernes améliorent la communication entre les activités des opérations commerciales et le client. Cette communication comprend l’automatisation du marketing, les campagnes d’e-mail goutte à goutte ou la copie publicitaire qui donne une voix à votre marque. Adaptez l’activité de communication à la proposition de valeur de CRM pour réussir le deuxième test de Porter.
Tactique de gestion de la relation client : communiquer comme des personnes, et non comme des robots
Les clients préfèrent de véritables interactions. Vos activités de relation client doivent donc être personnalisées avec une communication qui reflète la voix de votre segment principal de clients. Tirez parti de votre technologie de CRM pour communiquer l’histoire de votre marque à l’aide de mots, d’images et de thèmes qui inspirent les émotions humaines associées aux interactions commerciales. Le storytelling est un thème populaire dans la stratégie de communication de vente et de marketing. Par exemple, l’essor de la technologie de CRM social permet aux entreprises d’adapter les récits qui ciblent l’élément humain et les besoins uniques des clients à leur proposition de valeur.
Tactique de gestion de la relation client : communiquer rapidement et fréquemment
La stratégie de relation client exige de la rapidité et de l’efficacité. La technologie continue de faire tomber les barrières de la communication entre les entreprises et leurs interactions avec les clients. L’automatisation est une caractéristique essentielle des technologies de CRM les plus performantes, tout comme les logiciels d’entreprise modernes. En effet, le logiciel répond à la demande de réduction du temps nécessaire pour interagir avec des clients, qu’ils soient nouveaux ou existants. Personnalisez l’activité de communication de CRM en fonction des différents besoins et interactions des clients. Si votre activité de marketing et de vente utilise plusieurs canaux, créez et appliquez un calendrier de communication fiable qui organise les interactions avec les clients et donne la priorité aux points de contact utiles. Concevez des opérations de service à la clientèle qui établissent des points de contact réguliers avec le client en fonction de son stade dans la relation acheteur-vendeur. Suivez les prospects de vente et créez une culture de la réactivité en récompensant les employés qui font preuve d’une communication régulière avec votre segment principal de clients.
Magretta écrit : « Pour établir un avantage concurrentiel, une entreprise doit fournir sa valeur distinctive par le biais d’une chaîne de valeur distincte. » Adapter votre activité de communication de CRM à votre segment principal de clients et à ses besoins uniques (à des prix rentables et valables) constitue un test solide de votre stratégie globale de CRM. De plus, l’activité de communication de CRM est un connecteur naturel des autres activités commerciales qui constituent les principes de la chaîne de valeur de Porter.
Troisième étape de la stratégie de CRM : faire des compromis pour améliorer la stratégie de service à la clientèle
Le troisième test d’une bonne stratégie de Porter se concentre sur le rôle essentiel que jouent les compromis, et c’est le test le plus difficile de la stratégie commerciale. L’essence même de faire des choix difficiles, c’est-à-dire choisir ce qu’il ne faut pas faire, est fondée sur l’acceptation des limites d’un marché concurrentiel. La nécessité de faire des compromis est l’élément central et critique d’une bonne stratégie, selon les travaux de Magretta. Une bonne stratégie de CRM nécessite également de faire des sacrifices ou des compromis. Le service à la clientèle est à la fois un processus commercial et une culture au sein d’une entreprise.
Les activités de service à la clientèle représentent le mieux une stratégie de CRM impliquant des compromis entre acheteurs et vendeurs. En améliorant votre stratégie de service à la clientèle avec des compromis, il est difficile pour vos concurrents d’imiter votre proposition de valeur de CRM globale. L’engagement envers un segment principal de clients et leurs besoins uniques est une pratique de confiance, de compétence et d’intégrité. Les processus opérationnels et la technologie de CRM ont un impact direct sur les capacités des activités de service à la clientèle. Une stratégie de CRM fondée sur des compromis stratégiques en matière de service à la clientèle a le potentiel d’accroître la satisfaction des clients, de réduire l’attrition de clients et de stimuler la rentabilité.
Tactique de gestion de la relation client : tirez profit des plaintes et utilisez les données pour faire des choix difficiles
L’utilisation des plaintes pour améliorer les produits et services, créer une image de marque positive ou développer le segment de clientèle souhaité est un avantage concurrentiel. Concevez votre stratégie de CRM pour les activités de service à la clientèle liées à votre proposition de valeur. Utilisez les plaintes des clients pour décider si un segment particulier de clients vaut la peine de le fidéliser. Utilisez les plaintes pour déterminer quels besoins uniques des clients conviennent à votre entreprise et s’alignent sur vos objectifs de rentabilité.
Les clients choisissent de faire des affaires avec des entreprises qui résolvent les plaintes en leur faveur. Choisir d’accepter des limites en évitant le piège qui consiste à essayer de répondre à tous les besoins des clients est un compromis difficile. Cependant, cela empêche vos concurrents d’imiter votre stratégie de CRM. Le compromis fonctionne dans les deux sens. Vous pouvez décider d’honorer toutes les plaintes des clients et, ainsi, d’aligner votre proposition de valeur de CRM sur le type de sacrifices difficiles qui attirent votre segment de clientèle souhaité. Le but de cette tactique est de décider ce qu’il ne faut pas faire, car ces choix rendent la stratégie de CRM durable et difficile à égaler pour vos concurrents.
Porter note : « Si vous écoutez chaque client et que vous faites ce qu’il vous demande de faire, vous ne pouvez pas avoir de stratégie. Comme tant d’idées qui sont vendues aux responsables, il y a une certaine vérité, mais les nuances se perdent. La stratégie ne consiste pas à rendre chaque client heureux. Quand vous portez la casquette du stratège, vous voulez décider à quels besoins de quels clients vous souhaitez répondre. En ce qui concerne les autres clients et les autres besoins, il suffit de passer outre le fait que vous les décevrez parce que c’est en réalité une bonne chose. »
Selon Magretta, « les compromis sont l’équivalent stratégique d’une bifurcation sur la route. Si vous empruntez un chemin, vous ne pouvez pas prendre l’autre simultanément. » L’instinct qui nous pousse à faire plus en pensant que c’est mieux est un défi pour toutes les entreprises. Cette mentalité imprègne également la pensée de la direction responsable des processus opérationnels stratégiques de CRM et de la planification technologique. Plus de technologie ou de processus de CRM n’est pas toujours mieux. Dans le cas de la stratégie de service à la clientèle et de CRM, en faire plus pour tous les clients au prix d’en faire plus pour votre entreprise peut entraîner une pénalité importante. Comme Porter le souligne dans ses travaux, vos stratégies doivent être directement liées aux considérations liées aux profits et aux pertes. Une bonne stratégie de CRM tient compte de ce principe et sert d’élément central pour les activités de service à la clientèle.
Quatrième étape de la stratégie de CRM : déterminer si vos relations avec les clients sont ajustées à votre stratégie
« L’ajustement permet d’écarter les imitateurs en créant une chaîne aussi forte que son maillon le plus fort », explique Porter. Magretta définit l’ajustement comme l’« amplificateur » et souligne que les bonnes stratégies nécessitent de relier les activités de votre entreprise à des « choix interdépendants ». Le quatrième test d’une bonne stratégie de Porter souligne que l’ajustement de votre proposition de valeur en fonction de vos activités n’est pas centré sur une compétence commerciale unique, mais sur le lien entre de nombreuses activités. Pour cette étape, déterminez si vos processus opérationnels s’alignent sur votre stratégie de relation client. Les choix interdépendants que votre entreprise fait au quotidien sont-ils « ajustés » à votre stratégie de relation client ? La performance de vos activités de CRM a un impact sur la valeur des activités individuelles de l’entreprise.
Tactique de gestion de la relation client : connectez vos processus de CRM au marketing relationnel
Le marketing relationnel est une approche de la stratégie de relation client qui va au-delà des étapes traditionnelles d’une relation acheteur-vendeur. Ses méthodes gagnent en popularité dans les secteurs qui s’éloignent des cadres du marketing transactionnel. Le marketing relationnel place les clients au centre de la stratégie commerciale. Il s’agit d’un concept d’entreprise qui dépend de toutes les activités des parties prenantes (celle des fournisseurs, des détaillants, des actionnaires, des clients et des employés) pour créer de la valeur. Vous coordonnez les activités de marketing et de vente dans ce cadre en vous concentrant sur l’obtention de clients, le développement de la relation jusqu’au point de rétention et le maintien de la valeur vie client (VVC).
Selon un sondage LinkedIn, 70 % des professionnels de la vente et du marketing disent que l’alignement de leurs services offre une meilleure expérience d’achat aux clients. Cet exemple de stratégie de CRM met en évidence le concept d’ajustement et l’importance des processus de CRM connectés. Tirez parti de votre processus et de votre technologie de CRM pour suivre les activités individuelles de l’entreprise et vous assurer qu’elles correspondent aux principes du marketing relationnel. Alignez votre culture, votre leadership, votre personnel, votre technologie et vos processus avec votre stratégie de CRM, tout en restant centré sur le client, afin d’amplifier la valeur de vos activités commerciales et de créer un avantage concurrentiel.
Tactique de gestion de la relation client : analysez le retour sur investissement de votre relation client
La stratégie de CRM est la gestion tactique des choix qui permettent de rendre compatibles les diverses activités de différents processus opérationnels et parties prenantes. Il est essentiel de déterminer votre retour sur investissement (RSI) afin de mesurer l’efficacité de votre stratégie de CRM sur vos relations avec les clients. La définition du retour sur investissement dans la relation client est propre à votre proposition de valeur et aux activités qui soutiennent votre chaîne de valeur. Définissez et mesurez le retour sur investissement de votre relation à l’aide d’indicateurs clés de performance (KPI). N’oubliez pas que le retour sur investissement de votre relation client est très spécifique à votre entreprise : vous êtes peut-être plus intéressé par l’utilisation d’une métrique spécifique, comme le coût d’acquisition des clients (CAC). Peut-être qu’il est plus utile de suivre votre retour sur impressions pour une campagne sur les réseaux sociaux. Enfin, ajustez les activités en fonction de votre analyse des métriques de retour sur investissement de votre relation client en fonction de la stratégie globale de CRM.
À première vue, le test d’ajustement de Porter pour la stratégie semble être un processus naturel de gestion de la relation client. Après tout, l’alignement du processus et de la technologie de CRM sur les besoins de vos clients est au cœur des principes de gestion des relations. Cependant, comme le souligne Magretta, il suffit qu’une seule activité soit incompatible avec une autre pour qu’elles s’annulent mutuellement. Votre activité de relation client doit améliorer vos compétences commerciales et vice versa. Selon les principes de Porter, l’ajustement signifie que la valeur concurrentielle de votre activité de CRM, et toutes les ressources requises pour cette activité, ne peut pas être séparée de la stratégie globale de CRM. Analysez votre stratégie de relation client dans le cadre du marketing relationnel et assurez-vous que les étapes de votre processus de CRM sont ajustées à votre stratégie.
Cinquième étape de la stratégie de CRM : permettre la continuité grâce à des processus de gestion de la relation client axés sur les données
Le cinquième et dernier test des principes de stratégie de Porter implique la cohérence de votre stratégie de CRM au fil du temps. Sans continuité, l’avantage concurrentiel qu’offre une bonne stratégie de CRM ne sera pas réalisé. Magretta utilise une analogie de cuisine pour avancer ces propos : « La stratégie n’est pas un sauté ; c’est un ragoût. Il faut du temps pour que les saveurs et les textures se développent. » La continuité est une conversation sur le changement et la croissance. La perception répandue selon laquelle la gestion du changement est ce qui définit les grands leaders est très plausible. Par ailleurs, l’idée que la croissance pour la croissance est une bonne stratégie commerciale est convaincante. De plus, il est vrai que le changement constant des activités de CRM individuelles et les changements fréquents dans les processus et la technologie de CRM menacent la continuité de votre stratégie de CRM et réduisent l’avantage concurrentiel d’une stratégie solide. Cependant, en tirant profit des processus de CRM axés sur les données pour mettre en œuvre un changement de façon stratégique, vous pouvez éviter le piège de trop changer ou de changer les mauvaises choses.
Tactique de gestion de la relation client : utilisez les données avant de contacter les clients
La technologie moderne de CRM permet aux entreprises de recueillir et de stocker les données clients produites par l’explosion des médias numériques. Des géants de la technologie comme Amazon et Google ont développé une technologie qui permet aux équipes de vente et de marketing d’identifier les segments de clients et leurs besoins uniques d’une manière jusqu’alors inaccessible aux petites opérations de marketing. La technologie de CRM peut recueillir et stocker des données sur des comportements individuels à l’aide de cookies de sites Web, de petits fichiers texte qui fournissent la reconnaissance des utilisateurs et les préférences en ligne. Les identifiants d’appareils mobiles fournissent des métriques importantes pour les décisions publicitaires sur mobile. Une technologie sophistiquée de marketing par e-mail permet des tests A/B et des capacités élaborées d’essais et d’erreurs pour éclairer les décisions de marketing relationnel.
Les équipes de vente et de marketing peuvent exploiter les données du CRM et analyser les tendances des clients afin de maintenir la continuité de la proposition de valeur de CRM et de la stratégie globale avant de contacter directement les clients. Analysez les données de ventes afin d’éviter d’apporter les mauvais changements au nom de la croissance. Ces ajustements mal informés peuvent inclure une expérimentation sur le mauvais segment de clientèle (un segment avec des besoins différents) par souci de croissance. Améliorez la qualité des données collectées et tenez compte des processus et des technologies de CRM qui rendent ces données accessibles sur le terrain pour les opérations de vente.
Les données représentent un puissant catalyseur de la stratégie de CRM moderne. Le cinquième et dernier test de stratégie de Porter met l’accent sur le lien entre la continuité et l’avantage concurrentiel. Les processus axés sur les données et une culture de l’analyse et de la mesure révèlent la continuité de votre stratégie globale de CRM. Le marketing relationnel moderne et les différentes catégories de soutien à ce cadre (le marketing numérique, par exemple) sont ancrés dans la prise de décision basée sur les données. Les processus axés sur les données sont essentiels à la continuité de la stratégie globale de CRM, car ils renforcent l’activité de vente et de marketing en révélant des capacités et faiblesses uniques, et placent également l’identité de marque d’une entreprise sous le microscope de résultats mesurables. Des changements de stratégie fréquents signifient qu’il n’y a pas de stratégie. Les processus et la technologie de CRM axés sur les données aident à prévenir les pièges du changement uniforme. Magretta écrit : « La continuité de la stratégie ne signifie pas qu’une organisation doit rester immobile. Tant qu’il y a de la stabilité dans la proposition de valeur fondamentale, il peut et doit y avoir d’énormes innovations dans la manière dont elle est fournie. »
Les blocs de construction de la stratégie de gestion de la relation client
Un bloc de construction est une unité de construction essentielle à l’élaboration de quelque chose de plus grand. La base d’une stratégie de CRM réussie commence par la vision globale et la proposition de valeur de CRM. La stratégie est élaborée à partir de la base, étape par étape, avec des processus opérationnels et une communication axés sur le client, adaptés à des clients spécifiques et à leurs besoins. Un cadre de parties prenantes qui adoptent la stratégie de CRM soutient l’expérience client. Cette culture de la collaboration est le tissu de votre stratégie et fournit les tactiques qui déterminent votre place sur le marché. Les informations donnent plus de possibilités aux activités commerciales que vous utilisez pour gérer la relation client, et la technologie fournit les données dont vous avez besoin pour analyser quels processus s’alignent sur la stratégie de CRM. Vous mesurez la qualité de la structure globale selon la valeur fournie aux clients. Cette valeur comprend les éléments qui répondent aux besoins uniques du client. Ensuite, vous quantifiez la qualité de cette structure globale à l’aide de métriques, telles que la rétention des clients, la valeur vie client et la satisfaction des clients.
Voici un guide de référence rapide sur les blocs de construction essentiels à une bonne stratégie de CRM :
Qu’est-ce qu’un plan de CRM ?
Publié en 2011, le livre CRM Fundamentals de Scott Kostojohn, Mathew Johnson et Brian Paulen fournit un aperçu des préparatifs dont une organisation tient compte avant d’entreprendre de nouvelles stratégies et tactiques de CRM. La préparation de nouvelles stratégies de relation client exige la planification et l’exécution avant que de nouveaux processus et technologies opérationnels puissent être introduits. Cette préparation réduit la résistance au changement et l’impact des pièges courants associés aux nouveaux processus et technologies de l’entreprise. La liste des éléments contenus dans ce livre sert d’exemple du type de considérations étape par étape qu’une organisation doit planifier avant d’exécuter des stratégies et tactiques de relation client. Ces éléments de planification sont les suivants :
- Culture axée sur les données : l’utilisation des données pour orienter les processus opérationnels et atteindre les objectifs de l’organisation représente plus qu’une simple stratégie visant à obtenir et à améliorer les relations avec les clients. Les auteurs recommandent d’entretenir une culture des données avant d’entreprendre de nouvelles stratégies de gestion de la relation client. Cela comprend la création des processus de documentation qui soutiennent votre stratégie de CRM. Par exemple, posez des questions comme : Que voulez-vous savoir sur un client ? Est-il nécessaire d’enregistrer des informations sur leur emplacement géographique ? Préférez-vous recueillir des informations sur le niveau de formation de la personne ? Est-il important de savoir à qui ils ont acheté un produit ou un service similaire dans le passé ? Après avoir déterminé ce qui est documenté et de quelle façon, vérifiez que ces données sont suffisantes, modifiez les processus qui ne fonctionnent pas et mesurez l’impact des données recueillies. Selon les recherches des auteurs, la préparation axée sur les données permet d’être plus à l’aise avec le changement et de soutenir votre plan de CRM.
- Soutien de la direction : dans les économies modernes, le client oriente plus que jamais les décisions commerciales. Le soutien de la direction en matière d’initiatives de relation client est devenu de plus en plus important en raison de l’impact de la stratégie de CRM sur toutes les opérations de l’entreprise. Les auteurs recommandent que les dirigeants de niveau C s’impliquent dans les décisions de CRM et aident à communiquer la vision globale et les avantages prévus du plan de CRM.
- Communication : il est essentiel de communiquer efficacement avec les parties prenantes appropriées afin de se préparer au type de changement que les nouvelles stratégies de relation client apportent à votre équipe. La stratégie et la planification de la communication évitent une certaine résistance au changement. Un plan de communication clair précise quelles parties prenantes internes sont impliquées dans des actions spécifiques de planification du CRM. Un plan de communication articulé décrit également la fréquence des contacts, le moyen de communication approprié et un processus formel de commentaires sur différents éléments de la phase de planification ou des livrables.
Télécharger le modèle de plan de communication – Microsoft Word
- Formation : les auteurs soulignent que la formation aux nouvelles mises en œuvre de la technologie de CRM est une considération évidente. Ils recommandent de commencer la formation le plus tôt possible afin de réduire la résistance au changement. En plus de la formation aux nouvelles technologies, envisagez de former la direction aux nouveaux processus de l’entreprise et aux changements opérationnels individuels qui doivent être ajustés pour soutenir les futures stratégies et tactiques de CRM. Par exemple, les responsables commerciaux comprennent-ils quelles nouvelles métriques de données ils doivent recueillir, et savent-ils comment exploiter ces informations ?
- Commentaires : les employés qui agissent sur les stratégies de relation client fournissent des informations précieuses. Leur expérience en première ligne des processus existants de relation client et de la technologie de CRM est pertinente pour la phase de planification. Les commentaires des employés, à la fois positifs et négatifs, ont un impact sur le résultat global de la stratégie de CRM et, à leur tour, aident à réduire la résistance au changement.
- Reconnaissance : reconnaître et conserver les employés les plus performants est une stratégie importante pour toutes les organisations qui valorisent les relations avec les clients. Pour préparer une nouvelle stratégie de CRM, les auteurs recommandent de récompenser les comportements souhaités qui soutiennent les résultats attendus de la planification du CRM. Pour ce faire, ils suggèrent que les parties prenantes clés (« champions de projet ») ou la direction reconnaissent les réalisations des employés, offrent des incitations (comme des cartes-cadeaux) et mentionnent les actions des plus performants lors des réunions d’équipe. Assurez-vous de gérer les efforts de reconnaissance, d’identifier les effectifs les plus performants qui ont un impact positif sur les stratégies de relation client et d’exploiter correctement la technologie de CRM.
Qu’est-ce que la mise en œuvre du CRM ? Un glossaire des termes courants
Une mise en œuvre réussie détermine le succès de la stratégie de CRM. Une organisation non préparée risque de s’appuyer sur la technologie de CRM pour compenser une mauvaise planification. Lorsque cela se produit, la technologie et les fonctionnalités de CRM deviennent la stratégie de CRM. Par définition, la mise en œuvre désigne la mise en route d’un plan. Voici un glossaire des termes principaux liés à la mise en œuvre du CRM :
- Adoption : créez un plan d’adoption par les utilisateurs pour la mise en œuvre de votre CRM. Commencez par cibler 80 % des utilisateurs. Ensuite, ayez un plan pour les 20 % qui finalement repoussent le changement. Écoutez les utilisateurs et recueillez des commentaires sur leurs idées. Assurez-vous que votre plan comprend une direction de niveau C et un engagement au niveau du conseil d’administration. Mesurez et renforcez les normes tôt et souvent. Les initiatives de stratégie de CRM qui ne parviennent pas à obtenir le soutien des premiers adoptants et des plus performants, en particulier dans les ventes, risquent de devenir une autre statistique d’échec de CRM.
- Référence : établissez des critères de réussite de la mise en œuvre, créez des formules et mesurez fréquemment. N’oubliez pas que les facteurs de réussite ne se résument pas à des références financières : vous devez également mesurer les avantages intangibles des processus opérationnels technologiques axés sur les utilisateurs et des normes culturelles, en plus du chiffre d’affaires ou des résultats de fidélisation des clients.
- Budget : travaillez avec votre fournisseur de CRM, vos consultants partenaires et votre équipe de mise en œuvre interne pour définir un budget réaliste. Discutez des attentes pour les différents éléments de la mise en œuvre du système, et envisagez une approche progressive des fonctionnalités supplémentaires. Anticipez les coûts futurs de la formation et de l’intégration au-delà de l’estimation initiale.
- Saisie : recueillez des données avant de mettre en œuvre de nouveaux processus et technologies de CRM. Si ces données ne sont pas disponibles en interne, saisissez les données provenant de sources externes. La saisie de données n’a pas besoin d’être excessive et doit être liée à votre stratégie globale. Quel type d’informations est le plus utile pour votre stratégie de relation client ? Il est obligatoire de définir ces données avant la mise en œuvre.
- Personnaliser : la personnalisation garantit que vous répondez aux besoins uniques des clients après la mise en œuvre. Les produits et services personnalisés répondent aux besoins uniques des clients ainsi qu’à la proposition de valeur associée. La communication doit également répondre à ces besoins. Personnalisez les nouveaux processus et technologies de CRM pour soutenir le niveau de communication et de service client. Lorsque vous vous engagez dans cette personnalisation, assurez-vous de prendre en compte les besoins des clients.
- Différenciation : décidez quels clients reçoivent quel produit ou service en fonction de leurs besoins uniques et de votre proposition de valeur. Votre stratégie d’identification et de service à vos clients cibles a un impact sur la mise en œuvre de votre CRM et sur le niveau de service à la clientèle que vous fournissez. En outre, faites la différence entre les différents types de données qui orientent ces décisions. Comment organiserez-vous les données de CRM de différents segments de clients et optimiserez-vous les processus opérationnels qu’elles impactent ?
- Évolution : la technologie de CRM que vous mettez en œuvre n’a pas besoin d’être sous sa forme finale après l’exécution initiale. Tout d’abord, déterminez les fonctionnalités qui sont nécessaires, ainsi que le niveau de service et de formation que vous exigez de vos partenaires fournisseurs. Quels sont les services qui tireront parti de la technologie en premier ? Après cette phase de test, demandez-vous : est-il logique d’ajouter des équipes et des personnalisations supplémentaires ? Au fil du temps, mettez en œuvre progressivement les technologies et services supplémentaires en fonction de l’évolution de votre stratégie de relation client.
- Cadre : votre culture et votre stratégie de CRM déterminent la structure de la mise en œuvre de votre CRM. Ajustez les plans de mise en œuvre pour tenir compte de votre cadre de relation client.
- Identification : recueillez des données et ayez une compréhension claire des clients que vous ciblez. Développez une base de données simple pour recueillir des informations et cerner le profil des clients avant de mettre en œuvre la technologie de CRM avec une base de données supérieure. Déterminez l’impact de la mise en œuvre de votre CRM sur les nouveaux clients par rapport aux clients existants. En plus d’identifier les clients que vous servez, trouvez leurs besoins uniques et envisagez d’utiliser des moyens créatifs vous permettant de répondre à ces exigences grâce aux processus et à la technologie de CRM.
- Intégration : comprenez comment déterminer les applications et systèmes existants qui doivent s’intégrer aux nouveaux processus et technologies de CRM. Les logiciels de CRM modernes doivent recevoir et envoyer des données d’une application à l’autre. Disposez-vous des ressources internes nécessaires pour intégrer la technologie, ou devez-vous embaucher des consultants externes ou compter sur le fournisseur de CRM pour cette fonction ? N’oubliez pas d’envisager une approche progressive qui correspond à l’évolution de votre stratégie globale de CRM.
- Lancement : faites preuve d’enthousiasme à l’idée de la mise en œuvre de votre CRM. Utilisez des techniques de marketing et de communication internes pour cadrer le message et développer une approche positive du changement. Annoncez une date de début pour les nouveaux processus et technologies, et célébrez cette journée. Annoncez la couleur de la mise en œuvre du CRM en démontrant une culture interne qui a un impact positif sur les relations externes avec les clients.
- Carte : quels sont les processus opérationnels qui doivent être corrigés ou modifiés ? Lesquels doivent rester intacts et être appliqués par les nouveaux processus et technologies de CRM ? Envisagez de concevoir une documentation interne, comme un organigramme qui montre comment gérer les processus nouveaux et existants. Cartographier votre processus commercial avant la mise en œuvre de nouvelles technologies renforce l’importance des relations avec les clients pendant la distraction de la phase de mise en œuvre. Concevez et suivez un calendrier de mise en œuvre qui représente avec précision vos capacités et s’aligne sur les processus opérationnels existants.
- Résultats : que devez-vous mesurer pour atteindre votre stratégie globale de relation client ? Quelles sont les métriques commerciales qui mènent au succès de votre organisation ? Comment allez-vous progresser et vous adapter en fonction des résultats de votre mise en œuvre de CRM ? Anticipez et suivez les objectifs de la stratégie de CRM, et assurez-vous que les fonctionnalités, rapports et tableaux de bord appropriés sont en place pour le faire.
- Préparer : la préparation s’étend au-delà des phases de politique et de planification décrites précédemment dans cet article. Le matériel approprié est-il en place pour tirer parti des nouvelles technologies ? Votre espace de travail physique est-il configuré pour réussir une fois la mise en œuvre lancée ? Où avez-vous stocké les données actuelles des clients, et comment allez-vous les importer ? Avez-vous besoin d’embaucher des ressources externes dotées d’une expertise en matière de données pour vous aider dans la gestion des données ?
- Donner la priorité : en plus de garder le client au centre de votre prise de décision et de vos processus opérationnels, donnez la priorité au client à toutes les étapes de la mise en œuvre du CRM. Interagissez avec les clients de façon proactive, et développez d’autres méthodes de communication pour éviter d’avoir un impact négatif sur la relation client avant, pendant et après la mise en œuvre. Les clients existants sont-ils affectés par la nouvelle stratégie de CRM ou à n’importe quel stade de la planification et de la mise en œuvre ? Est-ce un sacrifice qui a du sens pour vos objectifs généraux ?
- Projet : la mise en œuvre exige une équipe de projet dédiée. Embauchez ou attribuez un chef de projet qualifié pour superviser la mise en œuvre du CRM, et si possible, impliquez-le dans toutes les phases de la stratégie et de la planification. La coopération continue avec les différents services et équipes est essentielle à la réussite de la mise en œuvre. Le chef de projet interagit avec la direction, les sponsors de différents services et les équipes informatiques (ou des fournisseurs externes) pour identifier les risques, susciter l’acceptation et exécuter des tâches.
- Sécurité : décidez rapidement de la façon dont vous traiterez les violations de données et les pires scénarios liés aux données internes et externes. Tenez compte des informations sur les clients que vous partagez et des personnes qui y ont accès. Travaillez avec des consultants qualifiés et votre conseiller juridique sur les autorisations et les accès en fonction des lignes directrices actuelles du secteur et de toutes les lois (internationales, fédérales, étatiques, etc.) qui régissent les opérations de votre entreprise. Déterminez des normes de niveau d’autorisation pour tous les utilisateurs, et planifiez les politiques RH en fonction de vos lignes directrices en matière d’emploi.
- Super-utilisateur : trouvez votre pro du CRM. Y a-t-il un utilisateur actuel qui démontre des normes élevées pour tirer parti de la technologie de CRM existante ? Votre équipe de vente a-t-elle un adoptant précoce qui accepte la résolution de problèmes et aide les autres à apprendre de nouvelles technologies ou de nouveaux processus ? Attribuez ou embauchez un super-utilisateur pour la mise en œuvre de votre CRM, et fournissez-lui la formation nécessaire afin que vous disposiez d’une ressource interne pendant et après la mise en œuvre. Faites bénéficier les super-utilisateurs du CRM du soutien de la direction, et favorisez l’acceptation des nouveaux processus et technologies de CRM. Reconnaissez les effectifs les plus performants et déterminez des résultats clairs et mesurables que les personnes doivent suivre, afin de recruter plus de champions.
- Formation : intégrez une formation en CRM pour toutes les nouvelles recrues afin qu’elles soient opérationnelles. Assurez-vous que les nouveaux employés comprennent comment tirer parti des processus et de la technologie pour s’aligner sur la stratégie globale de relation client. Ayez recours à des super-utilisateurs et des chefs de projet désignés pour guider la formation continue après la mise en œuvre. Renforcez les habitudes de CRM positives, et assurez-vous que les nouvelles recrues savent qui sont les effectifs les plus performants, afin d’avoir des modèles internes de référence en matière de CRM.
- Fournisseurs : votre équipe est-elle capable de mener l’implémentation complète du CRM ? Avez-vous l’expertise technique nécessaire pour migrer et intégrer de nouveaux logiciels ? Trouver un partenaire qualifié est particulièrement important lors du transfert d’un système de CRM existant vers une nouvelle technologie. Décidez du niveau de connaissances et d’expertise dont vous avez besoin au début de la phase de planification. Rencontrez des fournisseurs et discutez de leur expérience avec des entreprises similaires. Lorsque vous interagissez avec des fournisseurs de CRM, demandez-leur des références et déterminez si leur gestion de la relation client est à la hauteur de la vôtre. Enfin, demandez l’opportunité de faire une démonstration du produit et des fonctionnalités sans risque, et permettez à votre équipe de projet et à vos super-utilisateurs de l’expérimenter et de le découvrir.
- Vision : pourquoi implémentez-vous un système de CRM ? À quoi ressemble une stratégie de relation client réussie après sa mise en œuvre ? N’oubliez pas que le CRM est ancré dans la relation entre l’acheteur et le vendeur. Le CRM est avant tout une philosophie. La technologie soutient la vision centrée sur le client – et non le résultat.
Passez en revue votre stratégie globale de CRM en tenant compte des différentes composantes de la mise en œuvre, et utilisez une phase de planification comme base du changement. D’innombrables modèles de gestion du changement existent pour aider à lutter contre la résistance, la peur de l’échec et la mauvaise communication qui affectent la mise en œuvre de logiciels d’entreprise. N’oubliez pas que la stratégie, la planification et la mise en œuvre du CRM dépendent de la relation. Le client est au centre de l’activité.
Découvrez une meilleure façon de gérer les opérations de vente avec Smartsheet
Donnez à vos employés les moyens de se dépasser grâce à une plateforme flexible conçue pour répondre aux besoins de votre équipe, et capable de s'adapter quand ces besoins changent. La plateforme Smartsheet facilite la planification, la capture, la gestion et la création de rapports sur le travail depuis n'importe où, ce qui permet à votre équipe d'être plus efficace et d'accomplir plus. Créez des rapports sur les métriques clés et obtenez de la visibilité en temps réel quant au travail grâce aux rapports de synthèse, aux tableaux de bord et aux flux de travail automatisés conçus afin d'aider votre équipe à rester connectée et informée. Quand les équipes bénéficient de clarté quant au travail en cours, elles peuvent accomplir bien plus dans le même temps. Essayez Smartsheet gratuitement, dès aujourd'hui.