Tout ce que vous devez savoir sur le Lean Six Sigma

La sagesse commune dit que vous commencez avec Lean pour rationaliser et réduire les déchets, puis que vous affinez le processus en ajoutant Six Sigma. 
 
Les 5 S

Source : Teian Consulting International, Singapour.
 
Vous pouvez commencer à promouvoir la culture Lean à l’aide d’une pratique telle que les 5S. En japonais, les S représentent Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu et Shitsuke. En anglais, les S se traduisent approximativement par : 

• Trier : Débarrassez le lieu de travail des éléments inutiles (ce qui prend de la place, présente des risques ou qui encombre).
• Ranger : Organisez la zone de travail afin que vous puissiez facilement trouver, utiliser et remplacer les choses. Ce concept s’applique à votre bureau ainsi qu’à la zone de production.
• Faire briller : Comme votre mère vous l’a toujours dit, gardez les choses nettes, bien rangées et propres.
• Standardiser : Rendez les tâches et les procédures répétables. Trouvez la manière la plus efficace de faire les choses et faites-les toujours de cette même manière.
• Faire durer ou Autodiscipline : Transformez les bonnes pratiques en habitudes. 

  
Méfiez-vous des 7 déchets 
Les 7 muda (ou 7 déchets) ont été formulés par Taiichi Ohno chez Toyota. Les déchets sont définis comme tout ce qui n’ajoute pas de valeur, comme les déchets réels et les inefficacités. Les 7 déchets sont ce que la pratique Lean du Lean Six Sigma cherche à éviter. Différents moyens mnémoniques existent pour vous aider à vous souvenir des sept déchets. Ici, nous utilisons TIMWOOD :

• Transport : Le déplacement de matériaux ou de produits n’apporte pas de valeur ajoutée, mais le client paie pour cela.
• Stock (Inventory) : Tant que le produit n’est pas vendu, il s’agit d’un stock, qui n'a donc pas de valeur directe. La matière première ou une pièce inachevée est aussi un stock. Ces produits peuvent avoir besoin d’être transportés, ou stockés dans un entrepôt qui doit être chauffé ou réfrigéré, et sécurisé. Il s’agit d’une perte si le stock est volé, il est donc impératif de réduire le stock dormant le plus possible.
• Mouvement : Lorsque les outils d’un établi ou d’une cuisine ne sont pas bien organisés, le mouvement est gaspillé par des mouvements inefficaces. Le déplacement excessif ou indirect de fournitures vers un établi, et d'éléments finis vers un espace de stock, gaspille aussi du mouvement.
• Attente (Waiting) : Attendre (les matériaux d’un fournisseur, les réponses aux questions de la direction, etc.) fait perdre du temps, et donc de l’argent.
• Sur-traitement (Over-processing) : Cela se produit lorsque vous utilisez les mauvais processus ou machines pour un livrable. Généralement, le sur-traitement fait référence à l’utilisation d’équipement beaucoup plus élaboré que ce que le travail l'exige. Parmi les exemples de sur-traitement, on peut citer le lancement d’un CMS pour corriger une erreur HTML qui prendrait cinq secondes à corriger au format texte, ou l'utilisation d’un four électrique pour une casserole d’une seule portion. 
• Surproduction (Overproduction) : Considéré comme le pire gaspillage de tous, la surproduction consiste à fabriquer ou à produire trop alors qu’il y a encore des stocks à portée de main. La surproduction exige la mise en œuvre du Just in Time (JIT). Vous pouvez éviter certains problèmes de calendrier grâce à Takt time, une formule Lean qui calcule la vitesse à laquelle un produit doit être fini pour répondre à la demande des clients. 
• Défauts : Pris tôt, les défauts entraînent un réusinage. Toutefois, si un défaut est rattrapé tard dans le cycle de production - au pire, par un client - il peut entraîner des retours et des remboursements. L’un des outils Lean utilisés pour éviter les défauts est le poka yoke.

Outils d’analyse Lean Six Sigma
Le Lean Six Sigma emprunte de nombreux outils à la gestion Lean. Voici quelques-uns des dispositifs clés pour créer une entreprise heureuse et efficace. 
 

• Kaizen : Le plus connu d'entre eux, le Kaizen, est largement interprété comme la philosophie de l’amélioration continue. L’objectif ultime est d'avoir des produits de meilleure qualité et plus d’argent, mais cet objectif se réalise en responsabilisant tout le monde au sein d’une organisation, du PDG au concierge. Chaque employé apprend à reconnaître les déchets et à utiliser des méthodes d’analyse pour trouver des solutions. Les événements Kaizen sont des efforts d’amélioration qui impliquent une petite équipe qui passe un moment (généralement environ une semaine) à réfléchir à des solutions et des améliorations, qu’ils présentent ensuite au reste de l’entreprise. Les solutions sont régulièrement examinées afin de s’assurer qu’elles continuent de bénéficier à l’équipe. Dans le cadre de l’amélioration continue, les événements Kaizen doivent être des événements réguliers. 
• Mappage des flux de valeur :  À l’instar d’un flux de processus, la création d’une carte de flux de valeur permet d’enregistrer et d’analyser le flux de matériaux ou d’informations utilisés pour créer un produit. Parfois, une carte de flux de valeurs est utilisée avec les questions des 5 Pourquoi pour aider à filtrer le flux lors des étapes essentielles. 

• 5 Pourquoi : Un processus itératif de collecte d’informations que les groupes utilisent pour découvrir les causes profondes. Tout d’abord, demandez pourquoi un problème se produit, puis vérifiez que la réponse est un fait et non une croyance, puis continuez à demander pourquoi à chaque réponse successive.
• Diagramme d’Ishikawa : Développé par le professeur Kaoru Ishikawa, il est aussi appelé diagramme de fishbone ou diagramme de causes et d'effets (CE). Un diagramme d’Ishikawa est utilisé dans les discussions de groupe pour visualiser tous les différents facteurs contributifs d’un problème. Une partie de l’avantage du diagramme est de dépersonnaliser le problème. 

• Poka Yoke :Le concept de vérification des erreurs consiste à concevoir un processus qui réduit la place pour les erreurs. Ce mot vient du japonais pokeru (éviter) et yoke (erreurs). Tout le monde dans une entreprise peut mettre en œuvre le poka yoke. Dans la production industrielle, il peut s’agir de présenter toutes les pièces à la fois afin que l’assembleur puisse vérifier que tout est présent. Dans un environnement transactionnel, il peut s’agir de présenter une liste de contrôle pour vérifier tous les documents nécessaires. 
• Visual Workplace : Étroitement associé aux 5S, le visual workplace a été élaboré à partir du visual thinking, qui exploite la puissance des graphiques et des images pour accroître la sécurité et l’efficacité. Un principe essentiel est que les informations importantes doivent être situées le plus près possible de l’objet de l’information. Un visual workplace est un outil utile pour les usines, les établissements de santé, les aéroports et tout lieu où la sécurité est primordiale. 

Gwendolyn Galsworth a formalisé la notion de visual workplace dans le livre Visual Workplace, Visual Thinking. Elle écrit : 

« Le lieu de travail visuel est un environnement de travail qui s’auto-commande, s’explique, s’auto-régule et s’améliore lui-même, où ce qui est censé se passer se produit, à temps, à chaque fois, jour ou nuit, grâce aux dispositifs visuels.» 

• Heijunka : Un mot japonais qui signifie équilibrer les charges, mettre à niveau. Utilisez cet outil après avoir utilisé Kaizen et le mappage des flux de valeur pour affiner le stock et la planification en équilibrant la charge de production en fonction des commandes. Par exemple, un fabricant de bijoux peut recevoir 100 commandes pour une bague de fiançailles chaque mois, mais le nombre de commandes peut varier chaque semaine. Le joaillier peut alors décider de créer 25 bagues chaque semaine. Ainsi, les artisans ne sont ni débordés, ni désœuvrés. Une boîte heijunka est un outil utilisé pour organiser et afficher la charge de travail. Il s’agit souvent d’un tableau mural avec des poches contenant des cartes colorées, connues sous le nom de cartes Kanban.

 
Quand est-il temps d'appliquer le Six Sigma ?
Si des défauts et des problèmes persistent, il est temps de se mettre au Six Sigma. Le Six Sigma peut faire appel à des outils statistiques sophistiqués, mais la méthode, ou feuille de route, fournit un chemin cohérent pour déterminer les problèmes, les causes et les solutions. Pour les processus et produits existants, utilisez la méthode DMAIC : 
 

• Définissez le problème. Les exemples de problèmes comprennent les plaintes des clients, les problèmes de facturation, les problèmes de réactivité, les excédents de stocks, les retours et les produits défectueux. 
• Mesurez les quantifiables autour du processus et du problème.
• Analysez la cause à l’aide de résultats.
• Améliorez ou implémentez une solution.
• Contrôlez le processus pour conserver une réussite continue.

Pour les nouveaux processus et produits, certaines méthodes tentent de préempter les défauts. L’ancien nom de ce processus est DMADV, ou Design, Measure, Analyze, Design (avec des commentaires) et Verify. Aujourd'hui, le processus est souvent appelé DFSS, qui signifie Design pour Six Sigma. DFSS comprend quatre phases, nommées IDOV :
Identifier le client et les exigences.

• Concevoir le produit, en mettant l’accent sur le critical to quality (CTQ).
• Optimiser la conception en utilisant des méthodes statistiques pour prédire son efficacité.
• Vérifier que la conception mise en œuvre fonctionne et répond aux exigences.