De meilleures prévisions pourraient clore le débat sur la facturation forfaitaire ou horaire

Vous devez savoir deux choses concernant Sparkbox : les membres de l’entreprise aiment passionnément aider leurs clients à créer d’excellents produits en ligne, et ils n’ont pas leur pareil en matière de prévisions.

Leur secret ? Au cours des neuf dernières années, Rob Harr, vice-président de Sparkbox, a travaillé en coulisses, veillant à ce que l’agence en pleine croissance fonctionne comme une machine bien huilée. Le succès de Rob à la tête de Sparkbox est un exemple frappant du rôle fondamental que jouent les opérations et les finances pour guider les agences vers une croissance durable.

Nous avons discuté avec Rob des modèles de tarification, des prévisions et de son approche empathique consistant à placer les personnes au cœur de la réussite de son entreprise.

Comment êtes-vous passé du statut d’ingénieur en logiciels à celui de responsable des opérations et des finances ?

J’appartiens à la deuxième génération d’ingénieurs en logiciels. Je suis probablement l’un des premiers d’entre eux. Mon père a obtenu un diplôme en informatique à la fin des années 1970 et je savais que je voulais créer des logiciels dès mon plus jeune âge. Il m’a appris à écrire du code quand j’avais environ dix ans, ce que j’ai adoré. J’ai su avec certitude ce que je voulais faire à partir de ce moment-là. J’ai donc fait une école d’informatique.

Bien plus tard, j’ai fait la connaissance de personnes qui essayaient de monter un petit studio. C’est comme cela que FORGE a vu le jour. Notre agence essayait de se rendre indispensable pour tout le monde. Nous proposions des services dans le marketing, la conception, la valorisation de la marque et le Web. Puis, au bout de deux ans, nous avons décidé de diviser l’entreprise en deux marques distinctes, dont Sparkbox, réservée exclusivement au Web.

Après avoir fonctionné de cette façon pendant environ un an, j’ai décidé qu’il fallait que quelqu’un se forme aux aspects opérationnels et financiers. J’étais assez doué avec les feuilles de calcul à ce moment-là, alors je me suis lancé et j’ai appris tout ce que je pouvais.

L’aspect que je préfère dans mon travail d’ingénieur en logiciels a toujours été la résolution des problèmes des clients. Cela m’a toujours attiré, car les projets n’échouent pas pour des raisons de conception ou de logiciel, mais faute de parvenir à mettre les gens sur la même longueur d’onde.

Aujourd’hui encore, je suis confronté aux mêmes problèmes : qu’il s’agisse des opérations, des finances, de la gestion de l’entreprise ou de la manière de transformer les ventes en bénéfices, ce sont tous des problèmes humains. Je les aborde simplement sous un autre angle.

C’est la principale différence. J’ai toujours aimé le côté humain et c’est pour moi la clé.

Pourquoi et comment Sparkbox est-elle passée d’une tarification forfaitaire à une tarification horaire ?

Je pense que la plupart des studios commencent par pratiquer une tarification forfaitaire. C’est le type de tâches qu’elles effectuent et elles sont prêtes à ne pas trop promettre, mais à donner plus. La plupart d’entre nous avons commencé ainsi et je n’y vois pas d’inconvénient.

D’après moi, l’établissement des prix en fonction de la valeur, ce n’est qu’une version élaborée d’un prix forfaitaire. Ce qui me déplaît dans ces deux types de tarification, c’est le fait de promettre systématiquement d’obtenir un résultat à tel ou tel prix. Je n’aime pas les abus que cela entraîne entre les dirigeants d’un studio et les personnes qui font le travail.

Les travailleurs souffrent, car le studio est incité à atteindre certains objectifs à une date donnée, et ce, quoi qu’il en coûte, afin de réaliser ses marges. Le personnel continue de percevoir un salaire pour une durée déterminée. Le temps doit toujours être pris en compte lorsqu’il s’agit des coûts. La seule façon de gagner de l’argent est de s’assurer que ces derniers sont inférieurs au montant facturé en contrepartie du travail effectué.

J’ai toujours eu le sentiment que c’était une erreur de dire à une équipe que telle ou telle tâche devait être terminée à une date précise, faute de quoi l’entreprise ne gagnerait pas d’argent. Que le travail devait être fait quoi qu’il arrive. Comment créer une situation nous permettant de respecter les heures que les employés consacrent à leur travail ?

Nous pouvons expliquer à nos clients que certaines choses prennent du temps. Dans le cadre d’un modèle forfaitaire, je constate sans cesse que le client est incité à en demander toujours plus pour le prix convenu. L’agence essaie d’en faire le moins possible en échange du montant fixé. Cette situation entraîne une tension concurrentielle où l’on considère systématiquement que la demande du client « est un ordre de modification » ou « dépasse le cadre du projet ».

Ce n’est pas ce que veulent nos clients. En effet, ils souhaitent que les problèmes de leur entreprise soient résolus. Et ils sont prêts à nous rémunérer pour cela, car ils savent que les solutions que nous leur proposons ont de la valeur. La résolution des problèmes l’emporte sur le coût engendré.

Se réunir et analyser les efforts consentis au vu des résultats, ainsi que les moyens nécessaires pour résoudre le problème peuvent nous permettre d’être plus cohérents et de travailler ensemble. La tarification horaire peut nous aider à nous placer du point de vue des équipes des clients. Cela nous permet d’établir des partenariats plus solides à long terme.

Connaissez-vous d’autres agences qui pratiquent des prix forfaitaires d’une manière qui fonctionne ?

Je pense que pour utiliser des prix forfaitaires, il faut être capable de prédire avec précision les ressources nécessaires à la réalisation d’un projet. Chez FORGE, un de mes associés réalisait tout son travail de valorisation de la marque à un prix forfaitaire. Il fonctionnait comme cela depuis 20 ans et il savait exactement à quoi s’attendre. Il était capable de prévoir les marges et les révisions, mais également de les évaluer de manière appropriée.

Mais il serait à la fois impossible et irresponsable de procéder de la sorte avec des logiciels, car nous ne pouvons jamais dire à quoi nous allons aboutir. C’est un processus d’apprentissage. Les estimations logicielles sont si complexes pour différentes raisons. La première d’entre elles est notre optimisme à toute épreuve. Les développeurs et les designers ont énormément de mal à anticiper tous les problèmes susceptibles de survenir.

Les clients ont quant à eux des difficultés lorsqu’il s’agit de décrire ce qu’ils veulent par rapport à ce dont ils ont besoin. Ils expliquent ce qu’ils veulent, mais pas ce dont ils ont besoin, ce qui fausse toutes les données.

Troisièmement, les besoins des entreprises évoluent au fil du temps. Il s’agit de livrer des logiciels, sachant que ces derniers changent constamment. Votre projet logiciel ne prend pas fin lors du lancement. En effet, ce n’est que le début. Les itérations commencent. Au lieu d’essayer de tout boucler en l’espace de trois mois, vous devriez peut-être prendre un mois, mettre le projet en production, puis en apprendre davantage.

Comment prévoyez-vous vos projets avec précision ?

Nous commençons généralement par un appel d’une demi-heure avec un prospect à la recherche d’un projet. Suite à cet échange, nous estimons, grâce à notre expérience de près de 20 ans, que la première phase de ce projet coûtera probablement entre 150 000 et 250 000 dollars.

Une fourchette aussi large suscite généralement la surprise. Comment procédons-nous ?

La meilleure image que je puisse donner pour décrire une fourchette comme celle-ci est la construction d’une maison. Je peux vous construire une maison de 185 m² pour 150 000 dollars ou 2 millions de dollars, en fonction des finitions souhaitées, de vos attentes et des prestations requises. Il est très difficile de donner un chiffre sans en savoir plus.

Après avoir indiqué cette fourchette, nous proposons au prospect de commencer un projet de découverte. Nous devons en savoir plus sur ses objectifs pour le projet avec son équipe. Les projets de découverte durent environ un mois.

Le plus grand risque de tout projet logiciel est de concevoir le mauvais produit. Ainsi, les projets de découverte permettent d’éviter ce genre d’erreur.

L’un des principaux éléments que nous retirons de cette démarche est une série d’objectifs. Nous tentons ensuite d’en retenir entre trois et quatre qui mobilisent toute l’équipe et pour lesquels nous obtenons l’adhésion de la direction. Ils deviennent alors notre boussole. Chaque élément peut être jugé à l’aune de ces objectifs.

Au cours de cette phase de découverte, nous abordons également l’établissement de la portée et du budget. Plutôt que de couper la poire en deux en baissant la fourchette haute de 50 %, nous préférons procéder à une estimation des besoins réels à laquelle nous ajoutons une marge de 20 %. Cette marge sert de feuille de route relative aux décisions que l’équipe et le client prennent ensemble chaque semaine. En règle générale, on estime à 20 % les nouveaux points que nous ne mettrons pas en lumière dans le cadre du projet de découverte et qui devront faire l’objet de mesures, et à 20 % le nombre d’éléments que nous prendrons en compte et qui ne seront pas mis en œuvre.

Comment apprenez-vous à votre équipe à ne pas faire preuve d’un optimisme excessif ?

Nous effectuons nos prévisions en heures, car le temps est une contrainte universelle et c’est de cette manière que nous établissons nos factures. Lorsque nous faisons des prévisions, nous savons combien de personnes travailleront sur un projet et pendant combien d’heures.

Nous utilisons également une approche itérative, où toutes les tâches sont associées à des points. Nous nous sommes aperçus que l’estimation des tâches en heures est une source d’erreurs. Ces points abstraits nous permettent de suivre la rapidité au cours d’une itération d’une ou de deux semaines. Nous examinons ensuite le nombre d’heures que nous avons consacrées à une tâche et combien de points correspondent à cette durée.

La facturation horaire requiert un rythme très précis. À quel moment le sprint et l’itération commencent-ils ? Quand prennent-ils fin ? À quel moment établissons-nous des rapports ? Tout cela dans le cadre d’une collaboration étroite avec le client. Nous avons ces conversations prioritaires chaque semaine tout au long du projet.

Nous établissons également des factures hebdomadaires afin que les clients sachent précisément comment leur budget évolue chaque semaine, le nombre d’heures consacrées au projet, ce que nous avons accompli et ce qui doit encore l’être selon nous, etc. Cette approche invite sans cesse à de nouvelles découvertes et à la hiérarchisation. C’est comme cela qu’un partenariat dans le cadre duquel nous itérons ensemble pour faire avancer les choses voit le jour.

On peut donc parler de modèle à risques partagés. Notre client endosse la responsabilité des problèmes que nous rencontrons et nous l’aidons à prendre le taureau par les cornes. Tout le monde participe pour avancer et donner la priorité aux choses importantes, car le budget n’est pas illimité.

Comment les autres agences peuvent-elles améliorer leur façon de prévoir les projets ?

Une entreprise que vous contrôlez est une entreprise dont vous n’avez pas à vous soucier. Mais beaucoup de studios ont une approche réactionnaire. Ils sont sur un petit nuage lorsqu’ils ont du travail, puis tout s’écroule s’ils n’en ont plus. Alors ils se disent qu’il leur suffit de licencier du personnel, de procéder à des ajustements ou de faire le dos rond pendant un trimestre, le temps de reprendre les choses en main.

Je pense que c’est une hérésie. Mon objectif est de maximiser la durabilité en toute sérénité. Cela me paraît plus important que d’essayer de gagner jusqu’au moindre dollar.

La première étape pour les agences serait d’être performantes dans la rédaction de leurs rapports. Une agence capable d’établir d’excellents rapports aura du recul sur les événements de la semaine précédente et sera plus à même de prévoir ce qui se produira la semaine suivante. Elle pourra ensuite utiliser ces rapports pour évaluer ses prévisions et ces données pour réajuster le tir.

Être en mesure d’établir des prévisions précises et fiables permet de prévoir les flux de trésorerie, sachant que ces derniers font la pluie et le beau temps dans ce secteur.

Un bon flux de trésorerie agit comme un baume. Le fait de disposer de rentrées d’argent constantes adoucit de nombreux problèmes. Pouvoir prédire le flux de trésorerie, c’est-à-dire savoir quel sera le solde de votre compte bancaire à un moment donné dans le futur, permet de prendre de meilleures décisions aujourd’hui.

Il s’agit de financer votre propre liberté. Si je sais que l’entreprise sera florissante dans trois mois, je peux prendre des décisions différentes. Ensuite et surtout, si je sais que la situation sera difficile dans trois mois, je peux prendre d’importantes décisions aujourd’hui. Je peux chercher de nouveaux débouchés et prospects, voire baisser mes tarifs. Je peux également accepter un projet que je refuserais en temps normal, parce que la principale priorité est de poursuivre ses activités.

Si nous voulons vraiment obtenir des résultats et faire le travail qui, selon nous, nous incombe, il ne faut pas baisser les bras.

Note de la rédaction : une version de cet entretien a d’abord été publiée sur le blog de 10,000ft. En 2019, Smartsheet a acheté 10,000ft pour renforcer les fonctionnalités de gestion des ressources pour les clients Smartsheet.En savoir plus sur 10,000ft.