Qu’est-ce qu’un bilan post-mortem ?
Un bilan post-mortem est un processus qui permet d’améliorer les projets en identifiant les aspects positifs et négatifs et en modifiant les processus organisationnels afin d’intégrer les enseignements tirés, un terme utilisé par le Corpus des connaissances en gestion de projets (PMBOK) pour qualifier cette activité.
Les bilans post-mortem ont généralement lieu à la fin d’un projet. Cependant, pendant les projets de longue durée, vous pouvez organiser des bilans post-mortem régulièrement (chaque mois, chaque trimestre ou chaque année, par exemple) pour permettre de rectifier le tir et pour vous assurer de ne négliger aucun incident.
Les bilans post-mortem ne se limitent pas à établir des faits. De fait, les fonctions les plus importantes d’un bilan post-mortem consistent à améliorer les processus et à promouvoir de bonnes pratiques pour reproduire les réussites.
Si cette réunion fait partie intégrante du processus de gestion de projet, les équipes l’ignorent parfois en raison de contraintes de temps et de ressources, ou parce qu’elles ont l’impression qu’elle ne contribue pas à atteindre le résultat final visé. Grant Aldrich, fondateur de OnlineDegree.com, explique : « Un bilan post-mortem représente peut-être l’aspect le plus important de la gestion de projet et de l’amélioration de vos processus. Pourtant, il passe souvent à la trappe. Cette période extrêmement importante permet de réfléchir à ce qui a été fait et d’apporter des améliorations. Malheureusement, je pense que la plupart des organisations s’en servent rarement. Une fois un projet terminé, elles veulent que leurs équipes passent au suivant afin de générer davantage de chiffre d’affaires. »
Considérez le bilan post-mortem comme un forum ouvert au cours duquel toute personne impliquée peut poser des questions et soumettre des réalisations pour en discuter. Examinez tous les aspects du cycle de vie du projet au cours du bilan post-mortem, depuis sa planification jusqu’à sa clôture, afin d’identifier des points à améliorer et des processus à répéter au cours de futurs projets. Outre le chef de projet et l’équipe de projet, les parties prenantes et les clients doivent également participer à la discussion. Cela contribuera à renforcer le travail d’équipe en permettant aux individus de continuer à travailler ensemble à la réalisation d’un objectif commun, indépendamment de leur rôle.
Qu’est-ce qu’un bilan post-mortem en entreprise ?
Dans le monde de l’entreprise, un bilan post-mortem fait partie de la gestion des risques et contribue à l’amélioration continue en adoptant de bonnes pratiques. Un bilan post-mortem effectué à la fin d’un projet permet de déterminer les aspects positifs et négatifs, de sorte que vous pouvez exploiter ces enseignements à l’avenir.
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Autres noms des bilans post-mortem
De nombreuses organisations utilisent un autre nom pour désigner la fonction d’un bilan post-mortem. Voici quelques options possibles :
- Débriefing : ce terme est utilisé dans l’armée pour désigner les analyses post-mission.
- Rétrospective : la gestion de projet Agile utilise ce terme pour désigner les réunions qui ont lieu à chaque étape de l’achèvement d’un projet.
- Synthèse de projet : ce nom est utilisé par de nombreux chefs de projets.
- Enseignements tirés : le Project Management Institute (PMI) emploie cette terminologie.
- Analyse post-action : ce terme s’applique généralement aux analyses IT/DevOps.
- Analyses des incidents critiques : les équipes IT/DevOps utilisent souvent ce terme pour leurs analyses.
Bilan post-mortem de projet vs Bilan post-mortem d’incident
Le bilan post-mortem représente également un élément clé de la gestion des risques. Une entreprise peut réduire ou atténuer les risques de futurs projets en analysant les aspects négatifs de projets passés et en apportant des modifications aux processus et procédures.
Les bilans post-mortem sont organisés pour deux principales raisons. La première (comme mentionné ci-dessus) est liée au projet. La deuxième consiste à analyser les incidents DevOps/IT, comme un crash de serveur ou un site Web en panne. Bien que le principal objectif des deux types de réunions post-mortem consiste à identifier les causes profondes, quelques différences sont à noter.
| Bilan post-mortem de projet | Bilan post-mortem d’incident | |
|---|---|---|
| Calendrier | Prévu à la fin du projet ou à intervalles réguliers pendant son déroulement | Ponctuel, après la résolution d’un incident |
| Personnes impliquées | Équipe de projet et parties prenantes à la gestion | Toute personne ayant causé l’incident, ayant été affectée par l’incident ou étant intervenu dans le cadre de l’incident |
| Résultats | Amélioration des processus et des procédures pour faciliter le déroulé des futurs projets | Amélioration des processus, des procédures et de la sécurité pour éviter que le problème ne se reproduise |
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Les chefs de projets organisent généralement des bilans post-mortem. Les réunions sont utiles dans de nombreuses situations et bénéfiques pour de nombreux groupes, y compris les équipes marketing, les agences, la gestion de l’information et la gestion des problèmes.
Le calendrier compte lors de la planification de bilans post-mortem. Les individus peuvent avoir la mémoire courte, il convient donc de planifier des réunions dès que le projet est terminé ou que vous avez résolu l’incident.
Dans le cadre d’une enquête menée auprès de chefs de projets, 100 % des participants ont déclaré avoir organisé des réunions de bilan post-mortem une fois leurs projets terminés :
- 40 % en ont toujours
- 20 % en ont la plupart du temps
- 40 % en ont parfois
Rétrospective Agile vs Bilan post-mortem de projet
Dans le cadre de la gestion de projet Agile, le terme « rétrospective » est utilisé pour faire référence à une activité similaire, qui se produit après chaque itération de développement logiciel. Voici les principales différences :
| Bilan post-mortem de projet | Rétrospective Agile | |
|---|---|---|
| Calendrier | Prévu à la fin du projet ou à intervalles réguliers pendant son déroulement | Une fois par itération |
| Personnes impliquées | Équipe de projet et parties prenantes à la gestion | Équipe du projet |
| Objectifs | Réussites et échecs survenus au cours du projet | Expérience au cours de la précédente itération |
| Résultats | Modifications proposées aux processus pour améliorer les résultats des futurs projets | Actions d’amélioration incrémentielle pour l’itération suivante |
Comment effectuer un bilan post-mortem
Lors d’une réunion de bilan post-mortem, le groupe discutera des points négatifs et positifs d’un projet. Il ajoutera ses conclusions à une chronologie de projet et recommandera des moyens de reproduire les réussites et d’éviter tout problème lors de futurs projets.
Généralement, le chargé de projet rassemble des données sur le projet, y compris les commentaires des parties prenantes et des membres de l’équipe, pour créer l’ordre du jour de la réunion. Au cours de la réunion, le groupe analyse le projet et crée une chronologie qui illustre les principaux jalons et événements, puis ajoute les réussites et les échecs.
La création de la chronologie permet à l’équipe d’analyser chaque problème et réussite, de documenter la cause profonde de chacun et chacune et de déterminer comment l’éviter ou la reproduire. En fonction des causes découvertes, l’équipe définit des mesures à prendre pour améliorer les processus et reproduire les réussites.
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Avantages d’un bilan post-mortem réussi
Un bilan post-mortem présente de nombreux avantages, qu’il soit effectué dans le cadre d’un projet ou d’un incident informatique. Ce processus peut contribuer à améliorer la communication, la collaboration et les flux de travail, rendant l’organisation plus efficace et prospère.
Les bilans post-mortem peuvent contribuer au bon déroulement des futurs projets de plusieurs façons :
- Amélioration des processus internes : l’examen des processus lorsque des problèmes surviennent révèle les faiblesses du système. Appliquez les enseignements tirés lors d’un bilan post-mortem pour contourner ces pièges et renforcer vos procédures.
- Simplification des flux de travail : les problèmes découverts lors des bilans post-mortem peuvent inclure des problèmes de flux de travail que vous pouvez éliminer dans de futurs projets.
- Favorisation de la collaboration au sein de l’équipe : le format des bilans post-mortem renforce la cohésion autour d’un objectif commun et apprend aux équipes à travailler ensemble.
- Amélioration de l’efficacité : un bilan post-mortem peut révéler des doublons de tâches, des étapes de processus laborieuses et d’autres tâches inefficaces.
- Stimulation de la communication : le manque de communication efficace et opportune fait partie des problèmes courants dans le cadre des projets. L’une des étapes clés du processus de bilan post-mortem consiste à communiquer les conclusions de la réunion et à informer les parties intéressées de la réalisation de chaque mesure.
- Apprentissage des erreurs : la partie la plus utile d’un bilan post-mortem consiste à déterminer ce qui a mal tourné et à chercher des moyens d’empêcher que ces problèmes ne se reproduisent.
- Clôture : le fait de communiquer sur les mesures appliquées permet aux membres de l’équipe de savoir que les problèmes découverts ont été résolus.
- Partage des informations : le fait de partager les enseignements tirés d’un bilan post-mortem avec d’autres équipes travaillant sur des projets similaires aide tout le monde au sein d’une organisation.
- Amélioration du moral : les bilans post-mortem permettent aux individus de signaler les problèmes et de s’assurer qu’ils sont réglés. La progression d’un projet booste le moral des employés, car ils savent qu’ils peuvent contribuer directement à la qualité de leur lieu de travail et du produit.
- Célébration des réussites : outre l’analyse des problèmes, le bilan post-mortem permet aux équipes de souligner leurs victoires, ce qui contribue à améliorer le moral et la cohésion.
- Changement de cap :
- pour les projets plus longs, la planification d’un certain nombre de bilans post-mortem en cours de route permet à l’équipe de mettre en œuvre des correctifs qui assureront la fluidité du reste du projet. Paula Cizek, directrice de la recherche chez nobl.io, une société spécialisée dans la conception organisationnelle précise : « Si vous organisez régulièrement des bilans post-mortem, vous avez une chance de corriger le tir. Si vous attendez la fin d’un projet, beaucoup de choses peuvent changer, et beaucoup de choses peuvent être faites mieux et rapidement. C’est pourquoi nous recommandons d’en organiser régulièrement. »
Dans le cadre d’une enquête menée auprès de chefs de projets, 60 % des participants ont déclaré que sur une échelle de un (non efficace) à cinq (extrêmement efficace), les bilans sont très ou extrêmement efficaces pour améliorer les processus.
Qu’est-ce qu’une analyse post-mortem ?
Une analyse post-mortem est un processus consistant à résumer les problèmes rencontrés (et qui devraient être corrigés) dans le cadre d’un projet, ainsi que les réussites obtenues et qui doivent être reproduites. L’analyse permet également d’identifier des mesures à prendre et les responsables de chacune d’elles.
Les données analysées au cours du bilan post-mortem comprennent les contributions provenant d’un certain nombre de sources, y compris les commentaires de l’équipe du projet et une évaluation des résultats de ce dernier. Les résultats de l’analyse doivent contenir les éléments suivants :
- Une liste complète des problèmes à résoudre (et les mesures à prendre découlant de chaque problème)
- Les principaux problèmes qui ont freiné le projet
- Les réussites qui ont contribué à la réussite du projet
- Tous les enseignements non évidents qui nécessitent d’agir
- La personne responsable de la mise en œuvre de chaque mesure
L’analyse des Cinq Pourquoi représente un outil efficace. Cette technique vous invite à vous demander « Pourquoi ? » cinq fois pour isoler la cause profonde d’un problème. Consultez cet article sur les réunions post-mortem sans reproche pour en savoir plus sur la technique des Cinq Pourquoi. Pour obtenir des informations générales sur les réunions post-mortem, vous pouvez également lire notre article Comment organiser une réunion post-mortem.
Réunion pré-mortem et quand les organiser
Un bilan pré-mortem est une stratégie qui utilise le cadre post-mortem, mais qui intervient plus tôt dans le processus de planification, avant le début d’un projet. Les participants à la réunion imaginent que le projet est terminé mais s’est mal passé, et réfléchissent à d’éventuels échecs ainsi qu’à leurs causes possibles.
L’équipe utilise les résultats de l’exercice pour travailler en amont et apporter des modifications aux processus afin d’éviter que les échecs imaginés ne se produisent. Au cours de la réunion, encouragez les participants à identifier de nouvelles raisons expliquant que des erreurs se produisent, ce qui les inquiète avant le lancement du projet et les zones d’ombre des projets antérieurs. Les membres de l’équipe doivent décrire avec précision les points faibles potentiels.
Si les points à aborder pendant la réunion pré-mortem varient en fonction du type de projet, ils engloberont sans doute le plan de projet, les ressources, les tâches, le calendrier et la documentation. Voici quelques exemples de questions à poser pré-mortem :
- Que manque-t-il au plan de projet ?
- Qu’est-ce qui pourrait ralentir le projet ou provoquer le dépassement du délai de lancement ?
- Que faire si nous perdons des intervenants clés pendant le projet ?
- Qui est responsable des principaux risques ?
- Avez-vous pris en compte toutes les tâches critiques ?
- Aurons-nous accès à toutes les ressources dont nous aurons besoin quand nous en aurons besoin ?
- Avons-nous les bons membres d’équipe pour chaque rôle ?
- Le planning est-il réaliste ?
- Le planning permet-il des retards ?
- Que se passe-t-il si nous perdons des données suite à une panne de serveur ?
- Le plan de documentation suffit-il ?
Une fois que vous avez créé une liste, vous pouvez la réduire en éliminant les problèmes improbables (faillite de votre entreprise, par exemple), ceux qui ne sont pas insurmontables (retard de livraison des t-shirts pour la fête de lancement, par exemple), et les éléments pour lesquels vous ne pouvez rien faire (une météorite s’écrase sur le chantier, par exemple).
À l’inverse, vous pouvez également imaginer que tout s’est bien passé et travailler à la mise en œuvre de cette vision. L’important est d’envisager tous les écueils possibles et ce que vous pouvez faire pour les éviter.
Types de questions de bilan post-mortem
Les questions que vous posez lors d’un bilan post-mortem peuvent permettre d’obtenir des informations cruciales sur le projet. Ces questions se répartissent en plusieurs catégories : planification, exécution, résultats et communication. Vous trouverez ci-dessous le but de chaque catégorie et des exemples de questions.
Les questions de planification se concentrent sur les problèmes qui découlent de la planification du projet. Il peut s’avérer utile de se pencher sur ce processus initial, car la planification est le fondement du projet, et son amélioration permet de l’optimiser. Les questions de planification peuvent être divisées en plusieurs parties :
- Plan de projet : y avait-il des éléments trop vagues dans le plan ? Le plan manquait-il des informations clés ?
- Ressources : les outils, les budgets et les membres de l’équipe ont-ils été correctement alloués ? Les ressources nécessaires étaient-elles suffisantes pour le projet ?
- Calendrier : avons-nous prévu une marge de manœuvre dans le calendrier ? Les délais sont-ils réalisables et réalistes ?
- Tâches : avons-nous pris en compte toutes les tâches nécessaires ? Les interdépendances et les livrables associés ont-ils été suivis pour chaque tâche ?
- Documentation : le référentiel de documents était-il adapté aux besoins de l’équipe ? Le plan de documentation a-t-il contribué à la réussite du projet ?
Les questions liées à l’exécution creusent les problèmes qui découlent des étapes du processus, de la dotation en personnel et de la qualité du travail. Elles sont importantes parce qu’elles se concentrent sur le cœur du projet. Elles peuvent être réparties comme suit :
- Flux de travail : à quel niveau le flux de travail a-t-il échoué ? Quelles parties du flux de travail n’ont pas été correctement documentées ?
- Personnes : y a-t-il eu des soucis avec la hiérarchie de l’équipe qui ont entraîné des problèmes ? Les bonnes personnes ont-elles été affectées au projet ?
- Tâches : y a-t-il eu des tâches plus difficiles à accomplir qu’elles n’auraient dû l’être ? Quelles tâches n’ont pas été effectuées correctement ?
- Retards : y avait-il des processus adéquats en place pour gérer les retards au niveau du planning ? Les retards ont-ils engendré des problèmes ultérieurement au cours du projet ?
- Direction : la direction est-elle intervenue d’une manière qui a entravé le travail de l’équipe ? La direction et l’équipe de projet ont-elles travaillé ensemble ?
- Contrôle des modifications : le processus de contrôle des modifications a-t-il été efficace ? A-t-il permis d’accepter les modifications nécessaires et d’éviter toute modification inutile ?
Les questions sur les résultats portent sur les performances et les indicateurs clés de performance. Elles sont essentielles parce qu’elles se penchent sur la façon dont vous suivez et mesurez la réussite du projet s’assurent que ces données ont du sens. Elles peuvent être réparties dans les sous-groupes suivants :
- But principal : le but principal du projet a-t-il été atteint ? Quels obstacles ont compliqué la réalisation du but principal ?
- But secondaire : le projet a-t-il atteint les buts secondaires ? Qu’est-ce qui les a empêchés d’être réalisés ?
- Qualité : le projet a-t-il permis à l’équipe d’assurer une exécution de qualité ? Avez-vous respecté les normes énoncées dans le plan ?
- Performances externes : le client était-il satisfait des résultats ? Qu’est-ce qui a surpris le client ?
- Performances internes : les métriques de réussite étaient-elles logiques ? Étaient-elles réalisables selon les limites du projet ?
Les questions de communication sondent les problèmes liés aux failles de communication, aussi bien internes qu’externes. Elles méritent d’être posées parce que les projets reposent entièrement sur la communication. Voici quelques points à explorer :
- Canaux : les principales méthodes de communication ont-elles échoué à un moment ou à un autre ? Certains canaux se sont-ils avérés inadéquats ?
- Équipe : les membres de l’équipe ont-ils pu communiquer quand et où il le fallait ? Les membres de l’équipe ont-ils déjà dû contourner les méthodes de communication convenues ?
- Responsable : la direction a-t-elle pu communiquer efficacement avec l’équipe ? L’équipe du projet a-t-elle pu communiquer avec la direction, le cas échéant ?
- Réunions : comment rendre les réunions plus efficaces ? Y a-t-il eu trop ou trop peu de réunions ?
- Externe : la communication avec le client a-t-elle fonctionné comme prévu ? Quelles autres méthodes de communication externe doivent être révisées ?
Bonnes pratiques liées aux bilans post-mortem
Les bilans post-mortem aident à promouvoir de bonnes pratiques liées aux processus d’une entreprise. Voici quelques conseils pour réaliser des bilans post-mortem efficaces :
- Effectuez un bilan post-mortem pour chaque projet, indépendamment de sa taille.
- Prévoyez le bilan post-mortem immédiatement après la fin du projet.
- Ajoutez un bilan post-mortem au calendrier lors de la création du plan de projet afin d’encourager les individus à y penser tout au long du projet.
- Replanifiez le bilan post-mortem si le planning change.
- Encouragez les participants à être constructifs.
- Intégrez les bilans post-mortem à intervalles réguliers pour des projets plus longs ou complexes pour deux raisons : les individus ont la mémoire courte et vous pouvez rectifier le tir en cours de route.
- Suivez le paradigme du bilan post-mortem irréprochable pour identifier la véritable cause profonde des problèmes. Dans le cadre d’un sondage mené auprès de chefs de projets, tous les participants qui avaient utilisé le format irréprochable ont convenu qu’il était plus efficace que le format traditionnel. Parmi ces chefs de projets, 60 % ont donné une note de quatre ou cinq sur une échelle à cinq points (cinq correspondant à « plus efficace »).
- Organisez une série de brèves réunions avec des sous-équipes pour des projets de grande envergure ou complexes. Consolidez ensuite les résultats de toutes les réunions dans le document final. Jordan Kentris, un dessinateur qui a travaillé avec de grandes marques et a dirigé de nombreuses réunions post-mortem, suggère : « Travailler avec de petites équipes pour avancer peut être très bénéfique. Vous pouvez ensuite collaborer avec les responsables des services ou projets et organiser un bilan post-mortem secondaire ».
- Limitez le temps de présentation de chaque participant afin que les membres de l’équipe soulèvent d’abord les problèmes les plus importants. Grant Aldrich explique : « Les individus n’ont la parole que pendant un certain temps. Cela les aide à respecter le temps des autres et les force à réellement réfléchir aux points les plus importants à aborder ».
- Le chef de projet doit modéliser le comportement que l’équipe doit adopter.
- Invitez un modérateur et une personne chargée de prendre des notes qui ne font pas partie de l’équipe de projet. Le modérateur peut suivre le planning et les règles. La personne qui prend des notes permet au responsable de la réunion de se concentrer sur l’orientation de la discussion.
- Enregistrez la réunion pour ne rien manquer.
- Affectez un propriétaire à chaque action impliquant une modification de processus. Paula Cizek conseille : « Avant de quitter la réunion, identifiez les personnes responsables de s’assurer que la politique est mise en œuvre ou intégrée aux processus existants. »
Bilans post-mortem avec des équipes distantes
Dans l’idéal, tout le monde doit être réuni dans la même pièce dans le cadre d’un bilan post-mortem. Cela pourrait ne pas être possible si de nombreux individus sont en télétravail ou des membres de l’équipe sont dispersés à travers le pays ou le monde. Si les conférences téléphoniques, les réunions vidéo (consultez nos conseils de résolution des problèmes vidéo) et le partage d’écran peuvent aider, ces options présentent des lacunes. Les logiciels de collaboration peuvent présenter certains avantages.
Nous avons demandé aux chefs de projets qui ont participé aux deux types de réunions post-mortem de répondre à un sondage sur leurs différences. Les questions comprenaient notamment : « L’ordre du jour change-t-il lorsque tout le monde est à distance ? » et « Que faut-il absolument faire différemment lors d’une réunion post-mortem à distance par rapport à une réunion en présentiel ? »
Voici quelques-unes des principales conclusions du sondage :
- Tous les participants au sondage ont déclaré qu’ils ne changeaient pas l’ordre du jour si les réunions se faisaient à distance, ce qui semblait ne poser aucun problème.
- La plupart des participants ont indiqué que la principale difficulté lorsqu’ils organisent des réunions à distance par rapport à des réunions en présentiel consistait à trouver des moyens de maintenir l’engagement des participants. Il est ainsi recommandé de demander à tout le monde d’allumer sa caméra et que le modérateur sollicite l’avis de tous lorsqu’il recueille des commentaires.
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