Pourquoi utiliser la planification des ressources ?
Le terme planification des ressources est apparu dans les années 1990 comme un prolongement des concepts de planification du chemin critique. L’idée derrière la planification des ressources est que les projets ont une capacité et des ressources limitées, de sorte que ces facteurs doivent être pris en compte lors de la planification de l’exécution d’un projet par les responsables.
La planification des ressources intègre également le concept de calendrier de projet. Tout comme un agriculteur ne peut pas accélérer le temps nécessaire pour qu’une culture donnée mûrisse, un chef de projet ne peut pas s’attendre à ce qu’un employé qui doit consacrer 18 heures à un projet le fasse sous caféine en une seule nuit alors que son travail pourrait (et devrait) être étalé sur trois journées beaucoup moins stressantes. Les différentes composantes de la planification des ressources apparaissent dans les diagrammes de Gantt, qui sont des représentations visuelles de l’avancement d’un projet et/ou du temps qui sera accordé à chaque élément d’un projet.
Les professionnels dans de nombreux domaines pratiquent la planification des ressources, qu’ils la décrivent ainsi ou non. Imaginez un entrepreneur principal qui supervise une rénovation importante d’une maison : il doit jouer un rôle de chef de projet, en s’assurant que chaque étape de la rénovation se déroule dans le bon ordre, que les sous-traitants sont disponibles à des dates précises et que certains systèmes domestiques sont fonctionnels avant que les travaux ne puissent se poursuivre sur le prochain ensemble de systèmes. Un sous-traitant surbooké ou malade, une tâche qui devient plus complexe que prévu ou un problème non anticipé de structure de la maison peuvent rallonger les délais ou alourdir le budget du projet.
La planification des ressources s’appuie sur la reconnaissance que, dans toute situation de projet donnée, les ressources sont limitées et que le travail doit être soumis à une série d’échéances ainsi qu’au respect d’un budget. Composante de la planification du chemin critique, la planification des ressources emprunte également à la planification de la chaîne critique, qui reconnaît que les ressources sont interdépendantes. Dans l’exemple de la rénovation de la maison, par exemple, si le sous-traitant A n’est pas en mesure d’installer un sous-plancher entier en raison d’une pénurie de bois au parc à bois, alors le sous-traitant B ne pourra pas poser de plancher dessus. Un entrepreneur principal avisé sait comment organiser les ressources pour contourner ces problèmes, en s’appuyant éventuellement sur le centre de recyclage local pour obtenir des ressources en bois d’œuvre à la dernière minute ou en ayant recours à un parc à bois plus éloigné ou plus cher pour assurer l’avancement du projet global.
La rénovation d’une maison comporte de nombreux éléments qui peuvent évoluer. Mais imaginez le rôle crucial que peut jouer la planification des ressources dans une situation commerciale plus complexe, par exemple la relocalisation d’un siège social, l’intégration d’une entreprise nouvellement acquise ou le déploiement d’un produit dans les délais nécessaires pour assurer les ventes et le marketing en période de fêtes. Chacun de ces grands projets comporte de multiples éléments et ressources évolutifs, qui doivent tous être soigneusement mis en place.
Qu’est-ce que la planification limitée des ressources ?
La planification limitée des ressources tient compte des ressources disponibles limitées. Avec des ressources limitées, un projet prend le temps dont ces ressources ont besoin pour l’accomplir. Par exemple, si un nombre limité de scientifiques hautement qualifiés doivent remplir un rapport d’essai clinique avant qu’une société pharmaceutique ne puisse poursuivre le développement officiel d’un médicament, l’entreprise ne peut pas faire grand-chose pour accélérer le processus en l’absence de personnel accrédité supplémentaire.
Qu’est-ce que l’affectation et l’ajustement des ressources ?
L’affectation des ressources désigne le processus qui consiste à attribuer des ressources spécifiques à des tâches spécifiques. L’ajustement des ressources est une approche de l’affectation des ressources qui hiérarchise les ressources disponibles dans le cadre d’un calendrier de projet. Par exemple, un chef de projet dans une agence de publicité qui produit un argumentaire client peut prendre en compte des questions de ressources humaines telles que les vacances d’été des employés et les absences du vendredi pour tirer parti des talents du groupe et apporter les touches finales à un argumentaire gagnant.
Qu’est-ce que le lissage des ressources ?
Le lissage des ressources est une pratique qui consiste à affecter des ressources aux domaines dans lesquels les contraintes de temps constituent la priorité la plus élevée. Par exemple, si un client confie à une agence de publicité l’élaboration d’un argumentaire commercial lucratif dans des délais très brefs, un chef de projet de la nouvelle équipe commerciale travaillera à reculons à partir de la date limite du client et sollicitera des ressources en heures supplémentaires ou pendant les week-ends afin de développer un brief créatif dans les délais.
Comment Microsoft Project aborde-t-il l’ajustement des ressources ?
De nombreux chefs de projet utilisent le logiciel Microsoft Project pour planifier leurs ressources. Le logiciel propose un affichage visuel de l’affectation des ressources au niveau de l’équipe et de l’individu, et les responsables peuvent utiliser les outils du programme pour corriger les problèmes de suraffectation des ressources en modifiant les heures de travail d’une ressource par jour (ou partie de jour) ou par d’autres moyens. Selon les circonstances, vous pouvez ajuster les tâches et les ressources automatiquement ou manuellement. Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter ici les conseils de Microsoft.
La planification des ressources en action
Pour la planification des ressources, il est utile de commencer par l’objectif recherché : les chefs de projet doivent se demander, lors de l’élaboration des calendriers, si la priorité absolue consiste à limiter les ressources ou si les ressources doivent se plier à un calendrier particulier (ou si de nouvelles ressources peuvent être mises à disposition, par exemple en faisant appel à des sous-traitants). La première approche fait référence au lissage des ressources, et la seconde à l’ajustement des ressources. Les chefs doivent également se renseigner sur les contraintes budgétaires, identifier les imprévus et les interdépendances entre les calendriers de projet et réfléchir aux risques et aux plans de secours.
Les chefs de projet parlent d’affectation des ressources (affectation des ressources à des tâches) et/ou de chargement des ressources (pourcentage de temps d’une ressource que le projet consommera), d’agrégation des ressources (regroupement de toutes les ressources par activité et projet dans un seul cadre temporel, généralement un histogramme), puis de planification des ressources (attribution de fenêtres horaires à des tâches et à des ressources exécutant les tâches). Qu’il utilise un logiciel ou un tableau blanc, le chef de projet doit prendre en compte les facteurs et étapes suivants lors de la planification des ressources :
- Quelles sont les ressources requises ? Quelles sont les ressources (employés, équipements, installations) ? Un projet nécessite-t-il des salles de conférence ? Des équipements prêtés ? Une salle de conférence dédiée aux réunions qui doit être réservée pendant plusieurs semaines ? Faudra-t-il organiser une assistance informatique ou technique ? Faudra-t-il embaucher des sous-traitants externes, et avez-vous des contacts clés ? Un chef de projet devra-t-il solliciter de la main d’œuvre freelance et se renseigner sur les tarifs pratiqués sur le marché ?
- Quelles sont les capacités d’une ressource en matière de performance ? Si le personnel d’un projet travaille sur plusieurs projets, quel pourcentage de son temps ou quel nombre de semaines ou d’heures seront disponibles pour le projet en question ? Quelles capacités les ressources doivent-elles posséder pour accomplir le travail ? Quelles sont les compétences de base de cette ressource ? Quelles seront les compétences qu’elle pourra acquérir ou utiliser dans ces nouvelles fonctions ? De quelles compétences techniques, sociales, organisationnelles ou managériales les membres de l’équipe auront-ils besoin ? S’il existe des lacunes en matière de compétences, comment seront-elles comblées ? (Par exemple, dans le cadre de la supervision par un supérieur qui possède les compétences nécessaires, en faisant appel à une ressource extérieure ou dans le cadre d’une formation unique ?)
- Quelles sont les contraintes du projet ? Le projet devra-t-il être livré en plusieurs étapes ou sur des plateformes technologiques particulières (compte tenu des compétences des membres de l’équipe) ? Les ressources internes ou contractuelles auront-elles besoin de temps pour se former ou se familiariser avec un client ou un brief interne concernant les travaux à réaliser ? Existe-t-il une date limite « souhaitable » par rapport à une date limite impérative ? De l’avis de la direction, est-il plus important que le projet soit livré dans les délais ou qu’il respecte le budget défini ?
- Identifiez les interdépendances/imprévus entre les tâches. Certaines étapes du projet nécessitent-elles l’approbation du client ou de la haute direction, et les dates limites tiennent-elles compte de ces exigences d’approbation ? Le délai prévu est-il suffisant ? Une tâche nécessite-t-elle l’utilisation d’équipements de location, l’assistance d’un consultant ou d’un sous-traitant ou la vérification par un avocat, et le calendrier tient-il compte de ces ressources ? Le chef de projet est-il au courant de leur disponibilité ?
- Identifiez les hypothèses. Le chef de projet suppose-t-il que certains travailleurs seront sur place ou disponibles à temps plein pendant les périodes du projet ? Le chef de projet suppose-t-il que des déplacements seront nécessaires ? Une livraison/des services logistiques seront-ils requis ? Un sous-traitant ou un service externe (imprimeur, coursier, acheteur média, designer, développeur technologique/logiciel) doit-il terminer sa partie du projet dans une fenêtre de temps ou un budget spécifique ?
- Faites correspondre les ressources aux tâches. Quelles ressources (qu’il s’agisse de ressources humaines, d’entreprises extérieures, de sites ou de matériaux) seront associées à quelles tâches ? Si les différentes étapes d’une tâche sont soumises à des retards ou des obstacles, sera-t-il possible d’intervertir les ressources ?
- Définissez les priorités en matière de planification. Le projet dispose-t-il de ressources adéquates ? Le chef de projet peut-il élaborer un ratio capacité/demande représentant les points forts et les points faibles de l’approche en matière de ressources ?
- Passez en revue les calendriers et plans de ressources antérieurs. L’identification et le calendrier des ressources d’un chef de projet correspondent-ils à ce que les chefs de projet précédents avaient fait et les projets ont-ils abouti ? Si l’approche ou le calendrier actuel s’en écarte, quelles seront les conséquences sur les tâches effectuées ? Existe-t-il de nouvelles ressources internes ou externes dotées de compétences plus sophistiquées, ou existe-t-il une technologie (une base de données, des archives, un ensemble d’outils) qui permet d’accélérer les tâches ?
Planification des ressources du point de vue du chef de projet
Ted Wolken, a Seattle-area project manager with 17 years of experience inside telecom, healthcare, financial services, and aerospace companies, says that the term resource scheduling came into his lexicon early on his career while he was working at Boeing. Depending on the industry and project in question, resource scheduling accounts from 30 percent to 50 percent of a project manager’s job.
Dans le cadre de son travail, les ressources étaient généralement des personnes, mais il devait parfois composer, pour la planification, avec des contraintes budgétaires ou des services payants. M. Wolken consacrait une grande partie de son temps à l’affectation et au chargement des ressources, en utilisant Microsoft Project pour charger des ressources dans une interface de projet, avec les intitulés de poste, les capacités et le nombre ou le pourcentage d’heures attribuées au projet. Étant donné que la plupart des ressources relevaient d’un responsable d’équipe distinct et exécutaient temporairement des projets sous la responsabilité de M. Wolken, celui-ci avait pris l’habitude de négocier avec les responsables pour obtenir un accès à leurs ressources.
« Si vous êtes chef de projet, vous devez être prêt à vous battre pour vos ressources et à présenter vos arguments avec force », explique-t-il. « Tout en respectant les projets des autres, rappelez-leur que parfois, vos besoins doivent passer au premier plan en raison des échéances du projet. Vous devez faire preuve d’assurance et défendre votre projet ».
Les entreprises tentent toujours d’en faire plus avec moins de ressources ou à partir d’un groupe limité de ressources, ce qui signifie que la gestion de projet et la coordination étroite entre les chefs de projet et les chefs d’équipe sont importantes. « Les responsables le comprennent », estime-t-il. « Ils passent plus de temps à coordonner des ressources qu’à gérer les employés de leur groupe ».
M. Wolken a déclaré que la plupart des projets d’entreprise qu’il dirigeait prenaient plusieurs mois et que, dans certains cas, il était responsable d’une composante financière spécifique d’un budget global de projet, par exemple 100 000 dollars sur un budget global d’1 million de dollars. Dans un poste en particulier, il était responsable de la composante Opérations d’un nouveau centre d’appels de 700 places pour une entreprise de télécommunications. Il devait collaborer avec d’autres chefs de projet, y compris un chef de projet de construction et un chef de projet informatique.
« Je faisais le lien entre ces deux personnes et les équipes de construction, de matériel et de logiciels », explique-t-il. Le calendrier du projet a déterminé de nombreux facteurs, par exemple le moment où les RH disposeraient d’un espace de bureau et d’une salle de conférence utilisable pour mener des entretiens d’embauche avec des candidats locaux, le moment où les équipements de bureau internes et les réseaux seraient installés, et le moment et le lieu où le personnel interne ou réaffecté pourrait suivre une formation. S’agissant des communications, il convient de coordonner les communications internes concernant l’ouverture du site (et donc l’assistance clientèle désormais mise à la disposition de l’entreprise), les communications externes destinées à la communauté locale et les offres d’emploi. L’entreprise, par exemple, serait mal avisée de commencer à recruter avant que le site n’ouvre ses portes ou ne soit sur le point de les ouvrir, car il faudrait encore réaliser des entretiens d’embauche. En outre, les systèmes de centres d’appel doivent être mis en place pour que les employés puissent commencer leur travail ou se former à leurs nouveaux emplois.
Souvent, il devait négocier la disponibilité des ressources. « S’il existait un risque de surmenage d’un employé ou d’un sous-traitant, nous (les chefs de projet) devions aller voir leurs responsables », indique-t-il.
Il confirme que 20 % des projets ne parviennent pas à honorer le budget ou les délais, notamment parce que les ressources sont souvent éparpillées dans des directions concurrentes, alors que les entreprises cherchent à gagner en efficacité en s’appuyant sur un personnel de plus en plus lean. Cependant, de plus en plus de responsables sont conscients des approches de gestion de projet en matière de supervision du personnel.
Modèle de tableau de bord de gestion de projet
Un tableau de bord de gestion de projet est une représentation visuelle des données du projet. Vous pouvez utiliser ce modèle pour mettre en évidence des détails tels que le budget, l’état des tâches et les communications d’équipe pour faciliter la transparence alors que vous jonglez avec tous les éléments mobiles.
Risques et erreurs de planification des ressources
Un projet sur cinq ne respecte pas son calendrier ou son budget, ce qui peut avoir des répercussions négatives sur les finances et la réputation d’une entreprise, entre autres. Voici quelques-unes des erreurs, pourtant évitables, qui conduisent à ces dépassements :
- Les exigences sont vagues : Si les exigences du projet ne sont pas claires, les responsables ne peuvent pas déterminer la quantité ou le type de ressources nécessaires, ni le nombre d’heures de ressources à employer. En effectuant des recherches sur les projets internes ou externes antérieurs et sur la manière dont les dirigeants définissent leurs exigences, les responsables peuvent obtenir des informations plus claires.
- Les échéances et les tâches ne sont pas claires : Un projet peut être ralenti si différents membres de l’équipe n’honorent pas les livrables correctement ou dans les délais. Il est essentiel de vérifier que chaque membre de l’équipe comprend les tâches et le calendrier.
- Les estimations sont inexactes : Les chefs de projet commettent souvent l’erreur de sous-estimer le temps dont une ressource a besoin pour accomplir une tâche ou de céder aux pressions externes (notamment de la part des clients) et faire des promesses peu réalistes. Un délai peu réaliste peut condamner un projet dès le début ou créer un stress inutile pour les membres de l’équipe en suscitant des baisses de moral ou en les plaçant, malgré leur efficacité, dans des situations perdues d’avance. Les chefs de projet peuvent utiliser des modèles antérieurs de planification des ressources ou interroger les ressources elles-mêmes pour déterminer combien de temps attribuer à ces tâches.
- La gestion des risques est défaillante : Toutes les ressources présentent des vulnérabilités et des incohérences. Des vacances des employés, des congés maladie ou des conditions météorologiques hivernales peuvent retarder la livraison d’éléments clés du produit, et les ressources financières (ou leur absence) ou délais d’approbation des budgets peuvent provoquer des retards et des problèmes. Les responsables doivent disposer de plans d’urgence et de secours.
- Flexibilité : Les responsables doivent tenir compte d’une « marge de manœuvre » pour la disponibilité des ressources. Si un chef de projet recrute des membres d’équipe parmi les employés d’autres responsables, il doit garder à l’esprit que les autres équipes peuvent avoir des priorités soudaines ou changeantes qui réduisent la disponibilité des ressources en question. Il peut s’avérer utile de prévoir des jours supplémentaires autour des dates de livraison de la ressource.
- La disponibilité d’un employé ou d’un sous-traitant n’est pas confirmée : Si un projet est censé consommer 20 % de la charge de travail d’un membre de l’équipe et qu’un chef de projet sollicite la moitié de ses heures, ou si un employé a prévu depuis longtemps des vacances à mi-projet, il est probable qu’il n’aura pas assez de temps à y consacrer. De même, un fournisseur ou un sous-traitant externe peut être amené à prendre en charge d’autres projets et s’avérer indisponible pour le projet s’il n’est pas déployé au moment prévu ou si l’on omet de signer un contrat avec lui pour confirmer son calendrier ou la portée de son travail. Il n’est jamais trop tôt pour réserver une ressource, et les dates exactes peuvent changer ou être ajustées après avoir été confirmées.
- Les ressources essentielles n’ont pas été réservées : Si le responsable d’un projet de marketing omet de prendre en compte le délai nécessaire pour concevoir, acheter, examiner et placer de la publicité, si un projet de fabrication exige de recourir à un contractuel dont les délais d’exécution sont prédéfinis ou si les heures facturées par un travailleur sont réclamées par d’autres chefs de projet, cela signifie que le chef de projet n’a pas réussi à confirmer certaines de ses ressources essentielles. Les ressources essentielles sont des ressources qui possèdent des compétences uniques pour accomplir des tâches particulières. Les chefs de projet doivent savoir qui peut faire quoi, et dresser une liste des options de rechange.
- La définition et la planification des interdépendances et des imprévus a échoué : Les chefs de projet doivent savoir comment réagir en cas de retard, d’obstacles externes (une hausse des prix des produits de base, un concurrent proposant des prix moins élevés), de changement d’avis des clients (un client extérieur change d’avis sur l’orientation d’un projet), de catastrophe naturelle, de problème international (fluctuation des taux de change, problèmes d’importation/d’exportation ou de droits de douane), etc. En fonction de la nature du projet et de son expérience passée, un chef de projet intelligent peut prévoir les interdépendances et les imprévus.
Qu’est-ce que la planification des ressources et la planification visuelle ?
La planification visuelle est une approche de planification de la gestion de projet qui comprend souvent la planification des ressources. En utilisant des outils visuels de planification de projet, les responsables peuvent regrouper les ressources, utiliser un calendrier, identifier les tâches et les rôles comme des « événements », signaler la disponibilité ou l’indisponibilité des ressources, afficher plusieurs ressources à la fois, effectuer des changements de calendrier par glisser-déposer (si une tâche est terminée plus tôt ou plus tard que prévu, le calendrier peut changer en conséquence), afficher toute l’équipe en même temps et identifier les ressources concurrentes ou qui se chevauchent.
Logiciels de programmation et de planification des ressources
En même temps que la gestion de projet se généralisait en tant que processus d’entreprise, de nouvelles technologies étaient mises à la disposition des chefs de projet professionnels. La gestion de projet a commencé par des réunions d’affectation, a évolué vers des tableaux blancs, est passée aux feuilles de calcul et a finalement évolué vers des outils dynamiques et partageables qui offrent des fonctions de planification et de gestion des ressources. Certains outils sont disponibles dès 10 dollars par personne et par mois, tandis que d’autres sont conçus pour l’entreprise.
Outils basés sur le cloud
- Avaza est conçu pour les entreprises « axées sur le client », par exemple les entreprises de services.
- Hub Planner fournit une vue d’ensemble de l’équipe, une mise en correspondance des compétences et des sites, une « carte » des disponibilités, une planification par glisser-déposer, des fonctionnalités de création d’équipes et une interface mobile.
- Resource Guru fournit une vue unique de toutes les ressources dans le cloud.
- Workstack propose des outils de planification en ligne.
Outils conçus pour l’entreprise
- Leankor est conçu pour les clients professionnels .
- ProjectorPSA est destiné aux entreprises de services professionnels, avec la possibilité de se connecter à des plateformes d’entreprise, notamment Salesforce, Quickbooks et Intacct.
- Saviom est conçu pour les clients professionnels, avec des outils de prévision et d’analyse améliorés.
Axé sur plusieurs équipes
- ElapseIT est utilisé pour la facturation, le suivi des temps de travail et le traitement de plusieurs équipes (comme les services juridiques et les RH).
- Epicflow est un outil de gestion multi-projets.
Outils de planification et de gestion des ressources spécifiques à un secteur d’activité
- Forecast est une application de gestion de projet numérique.
- Teamdeck, qui se concentre sur la gestion de la disponibilité des ressources, s’adresse aux entreprises de logiciels, aux agences créatives, aux équipes de gestion de produits et aux équipes financières/opérationnelles.
- Workamajig propose des outils de gestion de projet aux équipes marketing.
- NetSuite Open Air est conçu pour les entreprises de services.
- Visual Planning est conçu pour la gestion générale des projets, mais propose des fonctionnalités qui peuvent s’avérer utiles aux secteurs de la construction, de la gestion des flottes, de GRC et de services de terrain.
Options de diagramme de Gantt
- eResourceScheduler utilise des diagrammes visuels et des diagrammes de Gantt.
- Ganttic est gratuit pour les équipes de moins de 10 personnes, avec des options tarifaires dégressives en fonction de la taille de l’équipe.
- Workbook est un outil de planification basé sur un diagramme de Gantt.
Autres outils :
- Harvest Forecast est un logiciel de planification visuelle du calendrier qui peut s’avérer utile pour le lissage des ressources.
- Teambook est à la fois utile pour les petits clients (10 utilisateurs ou moins) et les clients entreprise.
- Teamweek est un outil de planification visuel qui permet de visualiser l’utilisation du temps et les échéances.
- Roadmap montre, entre autres informations, ce que font les ressources et quand un sprint se déroule dans les délais.
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