Histoire du Manifeste Agile
Le Manifeste Agile et les Douze principes du logiciel Agile ont été les conséquences de la frustration de l’industrie dans les années 1990. L’énorme décalage entre les exigences de l’entreprise (les applications et les fonctionnalités demandées par les clients) et la fourniture de la technologie qui répondait à ces besoins a conduit à l’annulation de nombreux projets. Les exigences commerciales, les exigences et les exigences des clients ont changé pendant ce délai, et le produit final ne répondait pas aux besoins actuels de l’époque. Les modèles de développement de logiciels de l’époque, dirigés par le modèle en cascade, ne répondaient pas à la demande de vitesse et ne tiraient pas parti de la rapidité avec laquelle les logiciels pouvaient être modifiés.
En 2000, un groupe de dix-sept « leaders d’opinion », dont Jon Kern, Kent Beck, Ward Cunningham, Arie van Bennekum et Alistair Cockburn, s’est réuni d’abord dans une station de l’Oregon, puis en 2001, à The Lodge at Snowbird ski resort dans l’Utah. C’est lors de la deuxième réunion que le Manifeste Agile et les Douze principes ont été officiellement rédigés. Le Manifeste dit :
« Nous découvrons de meilleures façons de développer
un logiciel en le faisant et en aidant les autres à le faire.
Grâce à ce travail, nous avons acquis de la valeur :
Selon Art Snyder, ces principes «mettent l'accent sur les individus et l’interaction plutôt que sur les processus et les outils ; sur les logiciels opérationnels plutôt que sur une documentation complète ; sur la collaboration client plutôt que sur la négociation des contrats ; et sur la réaction au changement plutôt que sur le suivi d’un plan. »
« Autrement dit, bien qu’il y ait de la valeur dans les éléments à droite, nous valorisons
davantage les éléments à gauche. »
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Les quatre valeurs du Manifeste Agile
Le Manifeste Agile est composé de quatre valeurs fondamentales et de 12 principes de base qui guident l’approche Agile du développement de logiciels. Chaque méthodologie Agile applique les quatre valeurs de différentes manières, mais toutes s’appuient sur elles pour guider le développement et la livraison de logiciels de haute qualité et fonctionnels.
1. les individus et les interactions d’abord, les processus et les outils ensuite
les individus et les interactions d’abord, les processus et les outils ensuite Il est facile de comprendre que l’on valorise les personnes plus que les processus ou les outils, car ce sont elles qui répondent aux besoins de l’entreprise et qui dirigent le processus de développement. Si le processus ou les outils stimulent le développement, l’équipe est moins réactive au changement et moins susceptible de répondre aux besoins des clients. La communication est un exemple de la différence entre évaluer les individus par rapport aux processus. Dans le cas des individus, la communication est fluide et se produit lorsqu’un besoin survient. Dans le cas d’un processus, la communication est programmée et nécessite un contenu spécifique.
2. l’utilisation de logiciels de travail au lieu d’une documentation complète
Historiquement, d’énormes quantités de temps étaient consacrées à la documentation du produit pour le développement et la livraison finale. Spécifications techniques, exigences techniques, prospectus technique, documents de conception d’interface, plans de test, plans de documentation et approbations requises pour chacun. La liste était longue et était à l’origine des longs retards dans le développement. La méthode Agile n’élimine pas la documentation, mais elle la rationalise sous une forme qui donne au développeur ce qui est nécessaire pour faire le travail sans s’enliser dans des détails. Agile documente les exigences sous forme de récits utilisateurs, qui sont suffisants pour qu’un développeur de logiciels commence la tâche de créer une nouvelle fonction.
Le Manifeste Agile valorise la documentation, mais il valorise davantage les logiciels fonctionnels.
3. la collaboration avec le client plutôt que la négociation du contrat
La négociation est la période au cours de laquelle le client et le chef de produit élaborent les détails d’une livraison, avec des points en cours de route où les détails peuvent être renégociés. La collaboration est une créature entièrement différente. Avec des modèles de développement tels que Waterfall, les clients négocient les exigences du produit, souvent en détail, avant le début des travaux. Cela signifie que le client était impliqué dans le processus de développement avant le début du développement et après qu’il a été terminé, mais pas pendant le processus. Le Manifeste Agile décrit un client impliqué et qui collabore tout au long du processus de développement, en faisant. Il est ainsi beaucoup plus facile pour le développement de répondre aux besoins du client. Les méthodes Agile peuvent inclure le client à intervalles réguliers pour des démonstrations périodiques, mais un projet peut tout aussi facilement avoir un utilisateur final comme membre quotidien de l’équipe et assister à toutes les réunions, en s’assurant que le produit répond aux besoins commerciaux du client.
4. l’apport de réponse au changement au lieu du suivi d’un plan
Le développement de logiciels traditionnels considérait le changement comme une dépense, il fallait donc l’éviter. L’intention était de développer des plans détaillés et élaborés, avec un ensemble défini de fonctionnalités et avec tout, généralement, ayant une priorité aussi élevée que tout le reste, et avec un grand nombre de sur la livraison dans un certain ordre afin que l’équipe puisse travailler sur la prochaine pièce du puzzle.
Avec Agile, la brièveté d’une itération signifie que les priorités peuvent être déplacées d’une itération à l’autre et que de nouvelles fonctionnalités peuvent être ajoutées à l’itération suivante. La vision d’Agile est que les changements améliorent toujours un projet ; les changements apportent une valeur supplémentaire.
Peut-être rien n’illustre mieux l’approche positive d’Agile au changement que le concept d’adaptation de la méthode, défini dans une méthode de développement de systèmes d’information Agile utilisée comme : « un processus ou un dans lequel des agents humains déterminent une approche de développement de système pour une situation de projet spécifique grâce à des changements réactifs et à des interactions dynamiques entre les contextes, les intentions et les fragments de méthode. » Les méthodologies Agile permettent à l’équipe Agile de modifier le processus et de l’adapter à l’équipe plutôt que l’inverse.
Les douze principes du Manifeste Agile
Les Douze principes sont les principes directeurs des méthodologies qui sont inclus sous le titre « Le mouvement Agile ». Ils décrivent une culture dans laquelle le changement est le bienvenu, et le client est l’objectif du travail. Ils démontrent également l’intention du mouvement telle que décrite par Alistair Cockburn, l’un des signataires du Manifeste Agile, qui est d’aligner le développement sur les besoins de l’entreprise.
Les douze principes du développement agile comprennent :
- Satisfaction des clients grâce à la livraison précoce et continue des logiciels - Les clients sont plus satisfaits lorsqu’ils reçoivent des logiciels fonctionnels à intervalles réguliers, plutôt que d’attendre de longues périodes entre les versions.
- S’adapter à l’évolution des exigences tout au long du processus de développement - Capacité à éviter les retards lorsqu’une exigence ou une demande de fonctionnalité change.
- Livraison fréquente de logiciels fonctionnels - Scrum tient compte de ce principe, car l’équipe opère dans des sprints logiciels ou des itérations qui assurent la livraison régulière de logiciels fonctionnels.
- Collaboration entre les intervenants commerciaux et les développeurs tout au long du projet - De meilleures décisions sont prises lorsque l’équipe commerciale et technique est alignée.
- Assistance, confiance et motivation des personnes impliquées : les équipes motivées sont plus susceptibles de donner le meilleur d’elles-mêmes que les équipes mécontentes.
- Favoriser les interactions en face à face : La communication est plus efficace lorsque les équipes de développement sont colocalisées.
- Les logiciels fonctionnels sont la principale mesure de l’avancement. La fourniture d’un logiciel fonctionnel au client est le facteur ultime qui mesure l’avancement.
- Processus Agile pour favoriser un rythme de développement cohérent - Les établissent une vitesse répétable et maintenable à laquelle ils peuvent livrer des logiciels fonctionnels, et ils la répètent à chaque version.
- L’attention portée aux détails techniques et à la conception améliore l’agilité - Les bonnes compétences et une bonne conception garantissent que l’équipe peut maintenir le rythme, améliorer constamment le produit et soutenir le changement.
- Simplicité - Développez juste ce qu’il faut pour accomplir le travail dès maintenant.
- Les équipes auto-organisées encouragent les architectures, les exigences et les conceptions de qualité - des membres d’équipe qualifiés et motivés qui ont le pouvoir de décision, s’approprient, communiquent régulièrement avec d’autres membres de l’équipe et partagent des idées qui fournissent des produits de qualité.
- Des réflexions régulières sur la façon de devenir plus efficaces - L’auto-amélioration, l’amélioration des processus, l’avancement des compétences et des techniques aident les membres de l’équipe à travailler plus efficacement.
L’intention d’Agile est d’aligner le développement sur les besoins de l’entreprise, et le succès d’Agile est évident. Les projets Agile sont axés sur le client et encouragent les conseils et la participation des clients. Par conséquent, Agile est devenu une vue d’ensemble du développement de logiciels dans l’ensemble du secteur des logiciels et un secteur tout seul.
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