Le guide complet de la gestion de programme Agile

Nous avons recueilli des conseils auprès des meilleurs experts Agile pour vous guider, vous et vos équipes, dans une gestion réussie de programme Agile.

Sur cette page, vous trouverez des informations et des conseils sur la façon de structurer votre programme Agile, ce que fait un responsable de programme Agile, et comment mettre en œuvre la gestion de programme Agile dans votre organisation, ainsi qu’un kit de démarrage de gestion de programme Agile accompagné de modèles personnalisables.

Qu’est-ce que la gestion de programme Agile ?

La gestion de programme Agile correspond à la coordination de plusieurs projets Agile connexes au sein d’une organisation. L’objectif de la gestion de programme Agile est d’utiliser les concepts Agile pour produire les meilleurs résultats pour des projets individuels, tout en gardant à l’esprit les objectifs globaux de l’entreprise.

La gestion traditionnelle de programme, par opposition à la gestion de projet, ne se concentre pas sur les livrables de projets individuels, mais sur la progression et le succès de nombreux projets connexes. Dans une petite entreprise, les responsables de programme peuvent superviser des projets dans l’ensemble de l’entreprise, tandis que, dans une grande entreprise, ils peuvent diriger une division.

La gestion de programme Agile et la gestion traditionnelle de programme impliquent la coordination d’équipes travaillant sur des projets similaires et s’efforcent de développer le produit final de façon évolutive et adaptative. La gestion de programme Agile, cependant, se concentre sur le processus Agile et travaille à intensifier les efforts des équipes Agile. 

« Lorsque nous parlons de gestion de programme Agile, ce dont les gens parlent généralement, juste du point de vue des étiquettes, c’est de l’échelle Agile, Agile à l’échelle, ou de choses comme ça », explique Alan Zucker, directeur et fondateur de Project Management Essentials. En mettant en œuvre les bonnes pratiques Agile, les responsables de programme peuvent coordonner et intégrer plusieurs projets Agile afin d’assurer le succès du programme.

Gouvernance de la gestion de programme Agile

Les organisations doivent établir une structure de gouvernance cohérente pour coordonner le travail dans la gestion de programme Agile. Cette structure définira la façon dont les équipes collaborent sur des projets, prennent des décisions et déterminent les normes et les indicateurs de réussite, entre autres préoccupations importantes en matière de gestion.

Voici des recommandations pour établir une gouvernance réussie de la gestion de programme Agile :

  • Assurez-vous que le programme reste aligné sur les priorités de l’organisation. Dès le début, votre programme doit s’aligner sur les priorités de votre organisation. Au fur et à mesure que le travail se poursuit, il est essentiel que les chefs d’équipe maintiennent cet alignement et veillent à ce que le travail ne s’inscrive pas dans des domaines qui ne correspondent pas aux objectifs de l’organisation.
  • Admettez une structure plus lâche que la gestion traditionnelle de programme. Le processus Agile fonctionne différemment de la gestion de projet traditionnelle. Les projets Agile se concentrent plus sur les résultats que sur le processus, donc les responsables de programme Agile doivent éviter d’utiliser des tactiques de gestion de projet traditionnelle qui ne s’alignent pas sur la méthodologie Agile.
    Sarah Klarich
    « Ce que je veux influencer plutôt que la structure, c’est ce sur quoi nous nous concentrons », explique Sarah Klarich, directrice de Dialexa, un cabinet de conseil en développement de produits numériques basé à Dallas. « Je veux que les gens se concentrent sur le progrès. Faisons-nous des progrès ? Avons-nous des résultats mesurables à partir desquels nous pouvons prendre des décisions éclairées ? Nous voulons passer au progrès et à la valeur, loin des délais et du budget. Je peux respecter les délais et le budget et ne pas livrer ce dont vous avez besoin ou ce qui va être important pour l’organisation pour autant. Si je peux faire évoluer les conversations, la façon dont vous structurez la gouvernance se concentre davantage sur le fait de savoir si nous prenons les bonnes décisions et si nous avons les informations pour les prendre au bon moment. »
  • Déplacez les décisions vers le niveau le plus bas possible. Vous devez faire en sorte que les personnes qui prennent des décisions importantes soient les personnes qui comprennent le mieux le travail. Cela signifie que votre organisation doit s’abstenir de ne laisser que les dirigeants de haut niveau prendre des décisions pour le programme.

    « Je veux déplacer ces conversations », explique Klarich. « J’aurai toujours besoin que les dirigeants prennent des décisions, mais je veux aussi les amener à déplacer les responsabilités au niveau le plus bas de l’organisation. Je ne veux pas que toutes les décisions doivent aller jusqu’au haut et redescendre jusqu’en bas. Quelles décisions les équipes peuvent-elles prendre ? Quelles décisions un chef de projet peut-il prendre au sein de votre programme ? Quelles décisions le programme peut-il prendre sans passer par un conseil consultatif ou un comité directeur ? »
  • Coordonnez plusieurs équipes. L’un des objectifs les plus importants de la gestion de programme Agile est de faire en sorte que votre organisation coordonne avec succès le travail de plusieurs équipes Agile. Chaque équipe doit savoir ce que les autres équipes font, quand elles doivent terminer des itérations, et où se trouvent les interdépendances entre les projets de différentes équipes.

    « Il existe un niveau de coordination de plusieurs équipes que vous n’avez peut-être pas dans un seul projet, explique Klarich, il est donc un peu plus complexe de planifier ces interdépendances des chaînes de valeur, de les aligner et de les coordonner au sein d’un groupe de parties prenantes plus large en général. Ce sont de multiples points de vue qui se réunissent pour la hiérarchisation. C’est de la gestion de projet décuplée parce que vous avez un facteur d’échelle. »

    « Vos équipes Agile font à peu près la même chose que ce qu’elles font actuellement », explique Zucker. « Elles ont le backlog produit, elles font leur planification, mais imaginez que vous avez une dizaine d’équipes. Comment coordonne-t-on le travail entre ces dizaines d’équipes, pour que ce ne soit pas tout simplement le chaos ? »

    Zucker dit qu’avec la gestion traditionnelle de programme, « nous faisons notre grande planification initiale. Nous répartissons le travail entre toutes nos équipes. Elles livrent. Ensuite, les gens terminent à différents moments et, à la fin, nous intégrons le travail. »

La gestion de programme Agile doit s’adapter aux différences de fonctionnement d’Agile, tout en réalisant la même coordination que la gestion traditionnelle de programme. « Nous devons être synchronisés afin de savoir quelles sont les priorités », explique Zucker. « Si les priorités de certaines équipes Agile changeaient d’il y a deux semaines à la prochaine itération ou au prochain sprint, serions-nous toujours coordonnés sur ces changements ? Si nous développons avec des cycles de deux semaines, cela exige une coordination beaucoup plus importante et beaucoup plus étroite. »

  • Maintenez des itérations plus courtes. Dans la gestion de projet Agile, les responsables divisent le travail en incréments plus courts de deux semaines. En conséquence, dans la gestion de programme Agile, les responsables doivent diviser le travail en itérations plus courtes que dans la gestion traditionnelle de programme. Les équipes Agile peuvent se réunir pour coordonner et analyser l’avancement du programme tous les trimestres, voire tous les deux mois.
    Yad Senapathy
    « Le terme incrémentiel(le) implique que les composantes sont prises dans des segments plus petits, comme en 8 à 12 semaines, voire 15 à 16 semaines », explique Yad Senapathy, fondateur et PDG du Project Management Training Institute basé à Dallas. « Contrairement à six, sept, huit ans, avec une gestion de programme traditionnelle, en la réduisant de cette façon, cela vous permet de lancer, de planifier et d’exécuter des programmes dans un environnement complexe, ce qui permet au client d’en tirer un plus grand bénéfice. »
  • Sélectionnez des indicateurs et des ICP pour surveiller et gérer les performances. Comme pour la gestion de projet Agile, vous devrez choisir des indicateurs et des indicateurs clés de performance (ICP) qui peuvent mesurer les performances de votre programme. Sélectionnez quelques indicateurs importants et surveillez-les en permanence. Assurez-vous de sélectionner les meilleurs ICP et indicateurs pour votre programme spécifique.

SAFe : un cadre commun pour la gestion de programme Agile

Un cadre commun utilisé pour faire évoluer les projets Agile dans la gestion de programme Agile est le cadre Agile à l’échelle (Scaled Agiled Framework, ou SAFe). SaFe est un ensemble de structures organisationnelles qui aident les équipes et les responsables de programme à mettre en œuvre des concepts Agile pour des programmes et des portefeuilles complexes.

Lorsqu’elles utilisent des pratiques SAFe, les organisations peuvent organiser et coordonner diverses équipes Agile travaillant sur des projets similaires. Ainsi, les responsables de programme peuvent s’assurer que leurs programmes avancent le plus rapidement possible et fournissent des résultats qui profitent à l’ensemble de l’organisation.

SAFe : train de déploiement Agile

Un élément essentiel de SAFe est le train de déploiement Agile (Agile Release Train, ou ART), un ensemble de plusieurs équipes Agile qui travaillent sur des projets ou des produits similaires. Ces équipes se coordonnent pour suivre les interdépendances, aligner les priorités et assurer l’achèvement en temps opportun de tous les projets.

Un train de déploiement Agile comprend généralement entre 75 et 150 personnes travaillant sur des projets distincts mais connexes. « SAFe coordonne le travail d’une demi-douzaine à une dizaine d’équipes différentes dans un programme », explique Zucker. 

SAFe et ses trains de déploiement Agile sont importants sur un programme complexe, d’après Zucker, car, « si nous essayons de livrer de façon itérative et incrémentielle au sein de plusieurs équipes et que nous n’avons pas de cadre ou d’ensemble de pratiques pour coordonner cet effort, nous allons rencontrer les mêmes problèmes que nous avons sur nos programmes traditionnels. SAFe crée ce cadre pour vous. »

SAFe : synchronisation des équipes

Lorsque vous utilisez SAFe, les équipes Agile se coordonnent dès le début pour former un plan de programme cohérent, mais le succès continu exige une collaboration continue. Les équipes Agile se réunissent pour synchroniser les plans environ toutes les 8 à 12 semaines afin de s’assurer que l’ensemble du programme est sur la bonne voie. 

« Toutes les 10 semaines, nous nous réunissons et faisons cet événement de planification de deux jours, et nous passons en revue les itérations de développement », explique Zucker. « Ensuite, nous faisons notre sprint d’innovation et de planification (IP). Nous améliorons nos processus, nous faisons des formations, et nous préparons le prochain incrément du programme. Ensuite, nous passons à nouveau le processus en revue, et nous continuons à itérer de cette façon. »

Zucker explique ensuite que ces réunions collaboratives aident tout le monde à comprendre les interdépendances entre les différents projets et équipes.

Bureau de gestion de programme Agile

Les grandes organisations peuvent créer un bureau de gestion de programme Agile (BGP) pour guider et servir le travail de l’organisation. L’objectif de ce bureau est de faciliter la communication entre les équipes et d’aider les individus à comprendre les objectifs plus larges du programme.

Quel est l’objectif du bureau de gestion de programme Agile ?

Un bureau de gestion de programme Agile fournit aux membres de l’équipe les outils et les informations nécessaires pour que leurs projets restent alignés sur les besoins de l’ensemble du programme. Ces bureaux se concentrent sur l’objectif de chaque programme et les progrès tangibles réalisés vers ses objectifs.

Parfois appelé bureau de gestion de la valeur, un bureau de gestion de programme est un élément important de toute grande organisation complexe avec plusieurs équipes et projets à coordonner.  

Bien que les bureaux de gestion de programme Agile diffèrent d’une entreprise à l’autre, ils partagent tous des objectifs communs :

  • Encourager la vision d’ensemble. Un bureau de gestion de programme aide les membres de l’équipe à se concentrer sur la bonne progression d’un programme et l’atteinte de ses objectifs. Klarich propose de se concentrer sur les questions suivantes : « Livrons-nous fréquemment de la valeur ? Et efficacement ? Pour ce que nous essayons de faire, est-ce que nous atteignons nos objectifs ? Avons-nous un moyen de quantifier cela ? Savons-nous comment mesurer cela ? »
  • Offrir des outils et une aide de base. Les bureaux de gestion de programme existent pour fournir un soutien aux équipes au sein d’un programme, afin qu’elles puissent atteindre leurs objectifs. Klarich dit que la question la plus importante qu’un bureau de gestion de programme peut poser aux membres de l’équipe de projet et de programme est : « De quelle aide avez-vous besoin ? »

    Même les équipes Agile qui fonctionnent bien auront parfois des problèmes organisationnels et structurels. Zucker explique que, dans ces cas-ci, le bureau de gestion de programme Agile « peut fournir l’infrastructure, les outils, les modèles, les pratiques et les coachs pour aider les organisations à réussir. »
  • Décourager la microgestion et la surgénéralisation. Comme tout bureau de gestion de programme, les bureaux de gestion de programme Agile doivent éviter de faire deux choses : microgérer les programmes et proposer des outils et des modèles universels. Zucker réitère que chaque programme est différent et peut avoir besoin d’outils et de modèles spécifiques et personnalisés.

Que fait un responsable de programme Agile ?

Un responsable de programme Agile dirige la coordination de toutes les équipes Agile qui travaillent ensemble sur un programme. Le responsable de programme coordonne les calendriers entre plusieurs projets et équipes et gère les interdépendances au sein de différents projets Agile.

Lors de l’utilisation du cadre SAFe, le responsable de programme Agile est appelé ingénieur de train de déploiement Agile.

Voici quelques-unes des principales missions d’un responsable de programme Agile :

  • Coordination des équipes. Le responsable de programme est responsable de la coordination de toutes les équipes d’un programme. « Vous coordonnez les multiples projets pour vous assurer que la coordination des calendriers, la gestion des interdépendances et la gestion des risques sont effectuées », explique Klarich.
  • Supervision et assurance d’une communication appropriée. Une bonne communication est essentielle dans la gestion de programme Agile. Avec de très nombreuses équipes Agile travaillant sur différents projets, il est primordial de suivre les interdépendances et de maintenir la transparence. Un bon responsable de programme Agile, explique Klarich, « comprend les aspects de la communication et s’assure que les informations circulent au moment opportun. »
  • Suppression des obstacles. Une mission importante de tout responsable de programme Agile consiste à surveiller les obstacles qui surviennent dans le programme au fur et à mesure que divers projets avancent.

    « Si l’équipe du programme rencontre un obstacle et qu’elle n’est pas en mesure de le résoudre elle-même, je considère qu’il est de ma responsabilité en tant que responsable de programme de l’aider à éliminer ces obstacles », explique Klarich. Le responsable de programme doit également analyser les obstacles qui affectent l’ensemble du programme et trouver des solutions plus permanentes à ces problèmes systémiques.

    « Je suis ces obstacles systémiques qui touchent deux de mes quatre projets d’après mes constatations », explique Klarich. « Que puis-je faire pour commencer à m’en débarrasser, plutôt que d’attendre que le troisième ou le quatrième rejoigne ce groupe ? Je recherche des schémas et des tendances pour aider à éliminer de façon proactive certains d’entre eux. »

    Apprenez-en plus sur le rôle d’un responsable de programme dans ce guide complet de la gestion traditionnelle de programme.

Autres rôles en gestion de programme Agile

Outre le responsable de programme, il existe un certain nombre d’autres rôles clés impliqués dans la gestion de programme Agile. Selon le type de programme, les organisations peuvent avoir besoin de personnes ayant une expertise en création de valeur, en développement de logiciels, ou dans d’autres domaines.

Voici d’autres rôles courants dans la gestion de programme Agile :

Le responsable de l’architecture

Le responsable de l’architecture est généralement inclus dans les équipes de programmes de développement de logiciels. Cette personne comprend l’architecture globale des logiciels et traite des problèmes et des questions très techniques et spécialisés alors que l’entreprise travaille sur le développement de nouveaux logiciels.

Le chef de produit

Le chef de produit se concentre sur les équipes de programme qui développent des produits. Ce rôle consiste à travailler en étroite collaboration avec les responsables de programme, à aider les chefs d’entreprise et de programme à décider des produits à développer et quand, et à concevoir des plans réalisables pour le développement de produits.

Les dirigeants d’entreprise

Un dirigeant d’entreprise peut être un dirigeant d’entreprise ou un petit groupe de dirigeants d’entreprise et de parties prenantes chargés de s’assurer que le programme offre de la valeur. Le dirigeant d’entreprise s’assure que les objectifs et les résultats du programme sont alignés sur les objectifs stratégiques de l’organisation.

Comment mettre en œuvre la gestion de programme Agile

Six étapes de base sont impliquées dans la mise en œuvre réussie de la gestion de programme Agile. De la collecte initiale d’informations à la formation de l’équipe en passant par les ajustements itératifs, ces étapes garantissent l’élaboration d’objectifs clairs de programme et établissent des structures pour un succès continu. 

Voici les six étapes de la mise en œuvre de la gestion de programme Agile :

  1. Recueillez des commentaires. Votre programme peut être impliqué dans le développement d’un produit ou la résolution d’un problème spécifique pour l’entreprise. Quoi qu’il en soit, les chefs de programme ne doivent pas supposer qu’ils ont des réponses ou des solutions avant de parler avec les personnes qui comprennent les problèmes et de les écouter. Ce n’est qu’après avoir développé une compréhension éclairée des buts, des objectifs et des problèmes que les chefs de programme peuvent commencer à mettre en œuvre un programme réussi.

    « C’est écouter et comprendre le contexte pour décider de ce qu’il faut proposer », explique Klarich. « Trop souvent, je pense que nous nous disons : "Je connais la réponse", alors que nous n’avons pas encore compris quel est le problème. Nous devons déterminer quel est le problème de processus le plus important à résoudre. »
  2. Configurez une structure appropriée. Une fois que vous aurez compris les problèmes et les objectifs de votre programme, vous devrez mettre en place une structure de gouvernance large. Cela peut impliquer l’utilisation d’un cadre comme SAFe, ou la mise en place d’une structure différente qui correspond mieux à vos circonstances.
     
  3. Formez votre équipe. Une fois que vous avez mis en place votre structure de gouvernance, il est important de former votre équipe pour qu’elle comprenne le fonctionnement de cette structure et s’entende sur les attentes globales.

    « Faites former les gens afin que tout le monde comprenne le cadre, comment nous allons procéder, comment nous allons l’exécuter », explique Zucker. « Je suis un grand fan de l’incrémentalisme. Commencez à ajouter les structures au besoin. Ensuite, il devient plus robuste. Demandez-vous toujours : "Comment pouvons-nous l’améliorer ?" »
  4. Organisez une réunion de lancement. Dans tout programme, une réunion de lancement qui comprend tous les membres de l’équipe, les dirigeants d’entreprise et les parties prenantes est essentielle. Au cours de cette réunion, les responsables de programme travaillent avec les membres de l’équipe et les parties prenantes pour déterminer les problèmes de base que le programme doit résoudre, ses solutions proposées et les méthodes pour atteindre ses objectifs.

    Toutes les personnes impliquées doivent être « investies dans la génération d’alignement et de perspectives », explique Klarich.
     
  5. Établissez et utilisez un langage commun. Comprendre et utiliser un langage commun est particulièrement important pour les consultants externes pouvant aider une entreprise avec un programme. Cependant, le développement d’un langage commun est également important pour les chefs de programme et les employés internes, car ils peuvent avoir des expériences différentes avec différents langages de programme.

    Klarich dit que les consultants externes ne devraient pas commencer le programme en disant : « Voici un tout nouveau vocabulaire Agile et, dès que vous l’aurez appris, je serai en mesure de vous parler. » Au lieu de cela, dit-elle, écoutez les gens et utilisez leurs mots de façon significative dans le programme. « Je pense que ces petits pas ouvrent les gens au : "J’ai entendu dire que tu voulais de l’aide. Je veux aider. Discutons." », dit-elle.
     
  6. Coordonnez les itérations de travail. Les chefs de programme doivent continuer à coordonner tout le travail à mesure que les équipes Agile poursuivent leurs différents projets. Après la réunion de lancement, cela signifiera un suivi constant des sprints de chaque équipe, ou du travail incrémental. Cela impliquera également de faire le point ainsi que des réunions en continu de sorte que les équipes se réunissent pour parler et décrire leur travail. Ces démonstrations comprendront non seulement l’avancement de projets distincts, mais aussi l’avancement de tout le travail et la façon dont il s’articule pour former la nouvelle solution ou le nouveau produit.

Kit de démarrage de gestion de programme Agile

Ce kit de démarrage vous aidera, vous et votre équipe, à suivre les bonnes pratiques en matière de gestion de programme Agile. Le kit comprend un modèle de gouvernance de programme, un modèle de feuille de route de cadre Agile à l’échelle (SAFe), un modèle de backlog produit Agile, et une feuille de score de maturité Agile.

Kit de démarrage du modèle de gestion de programme agile

Télécharger le kit de démarrage de gestion de programme Agile

Modèle de plan de gouvernance de programme

Plan de gouvernance du programme

Télécharger le modèle de plan de gouvernance de programme – Microsoft Excel

Ce modèle vous aidera à organiser des présentations pour les comités de gouvernance et à définir des lignes directrices pour la prise de décisions en matière de programme. Vous pouvez également utiliser ce modèle pour créer des évaluations de performance de programme.

Modèle de backlog produit Agile

Carnet de produits agile

Télécharger le modèle de backlog produit Agile
Microsoft Excel

Un backlog produit Agile aide les équipes à suivre toutes les fonctionnalités que les parties prenantes et d’autres personnes aimeraient inclure dans un produit. Le backlog produit vous aide également à suivre les tâches sur lesquelles les équipes doivent continuer de travailler pour terminer le produit. Ce modèle comprend des colonnes déroulantes afin que les responsables de programme puissent attribuer un statut à chaque tâche.

Modèle de feuille de score de maturité Agile

Tableau de bord de la maturité agile

Télécharger le modèle de feuille de score de maturité Agile
Microsoft Excel

Grâce à ce modèle, votre équipe peut classer votre mise en œuvre de pratiques Agile tout au long du cycle de vie du développement. Le modèle peut vous aider à évaluer la dynamique de l’équipe, l’environnement, le produit et les mécaniques de processus Agile, ainsi que les pratiques de développement Agile comme des méthodes Agile tout juste commencées, définies, mesurées ou optimales.

Vous pouvez consulter et télécharger un large éventail de modèles personnalisables pour vous aider dans la gestion de votre programme.

Bonnes pratiques de gestion de programme Agile

Pour des résultats optimaux lors de l’utilisation de la gestion de programme Agile, les experts recommandent de suivre un ensemble de bonnes pratiques générales. Ces pratiques, allant de la tenue de réunions de lancement inclusives à la création de backlogs produits accessibles, vous aideront à concevoir des plans efficaces, à coordonner les équipes, et à prendre des décisions éclairées.

Voici quelques bonnes pratiques à garder à l’esprit en tant que responsable de programme Agile :

  • Organisez une réunion de lancement qui inclue tout le monde. Les responsables de programme peuvent être tentés d’exclure certains dirigeants d’entreprise ou parties prenantes de la réunion de lancement, en pensant qu’ils pourront toujours être informés de l’avancement ou intégrés à d’autres réunions. Les experts, cependant, disent que c’est la mauvaise façon de penser une réunion de lancement.

    Klarich suggère que les chefs de programme se posent la question : « Y a-t-il un moyen de mettre tout le monde dans une pièce pendant une heure, au lieu d’aller parler à 10 personnes pendant deux semaines ? », explique-t-elle. « Lancer un programme, c’est faire un lancement vraiment solide, avec tout le monde présent et investi dans l’alignement général et par rapport aux perspectives. »

    Si vous n’avez pas tout le monde lors de cette réunion de lancement, explique Klarich, « il est possible que les parties que vous avez dans la salle ne soient pas les décideurs ou n’aient pas les informations, ce qui entraîne un coût de retard. »
  • Coordonnez étroitement toutes les équipes. La seule façon de réussir un programme Agile est de communiquer et de coordonner les équipes continuellement. Pour de nombreux programmes, en particulier ceux qui impliquent des produits, cela peut signifier une coordination à travers ce que les experts considèrent comme les cinq niveaux de planification Agile. 

    Voici les cinq niveaux de planification dans Agile :
    • La vision produit : la vision produit ou l’énoncé de vision produit est l’essence globale du produit, les problèmes qu’il résout et pourquoi.
    • La feuille de route du produit : la feuille de route du produit est un aperçu général de la façon dont votre équipe développera le produit.
    • Le plan de lancement : le plan de lancement indique quand votre entreprise prévoit de rendre des éléments ou des versions du produit accessibles au public.
    • Le plan d’itération : le plan d’itération indique comment des équipes spécifiques prévoient d’accomplir le travail requis dans le cadre d’une itération ou d’un sprint.
    • L’engagement quotidien : l’engagement quotidien est une réunion quotidienne que les équipes Agile utilisent pour discuter de l’avancement et des problèmes.

      « Lorsque vous regardez un programme qui essaie de sortir plusieurs choses ensemble », dit Klarich, vous devriez vous poser les questions suivantes : « Est-ce que l’on coordonne cela avec un niveau livrable ? Quelle est la feuille de route ? Qu’est-ce que nous faisons dans ce segment de trois mois par rapport au prochain segment de trois mois ? »
  • Apportez des modifications au besoin. La planification continue signifie que les équipes reconnaîtront rapidement les problèmes et pourront ajuster le cap au besoin.

    « Le processus de planification continue devient encore plus important, explique Klarich, en cherchant continuellement, en s’adaptant et en se demandant : "Obtenons-nous la valeur ? Avons-nous besoin de pivoter ? Avons-nous des marqueurs et des mesures en cours de route que nous suivons ? Est-ce d’une aussi grande valeur que nous le pensions ? Y a-t-il un changement que nous pouvons apporter pour que cela ait de la valeur ? Un pivot ? Ou faut-il arrêter ?" Je pense que, dans la gestion de programme, ces problèmes deviennent beaucoup plus importants pour suivre et amener les gens à s’aligner. Assurez-vous d’examiner plusieurs perspectives afin que ces décisions aient de la valeur. »
  • Tenez compte du contexte de l’organisation. Certaines structures, certains plans et certaines idées fonctionneront pour une organisation et non pour une autre. Tenez compte du contexte de votre organisation, notamment sa taille, son secteur d’activité et les points de vue de ses dirigeants, au fur et à mesure que vous faites avancer le programme.

    « Je veux peut-être faire les choses légèrement différemment, explique Klarich, mais quel est le contexte de l’organisation et les contraintes qui s’y trouvent ? Quel est le niveau de prudence en présence ? Quelles sont les exigences de conformité ? »

    Certaines de ces réalités peuvent signifier plus de résistance au processus Agile, explique Klarich. Dans ces cas, elle peut développer un programme qui n’est pas entièrement Agile, mais qui comporte des éléments importants d’Agile.

    « Si quelqu’un disait : "Ce n’est pas une gestion de programme Agile", je devrais peut-être dire : "Vous avez raison", note Klarich, mais nous prenons les mesures et essayons dans le contexte que nous avons. C’est l’élément qu’il faut retenir, je pense. Ce n’est jamais de l’ordre de l’universel. Ce n’est même pas de l’ordre du majoritaire. Je dois tenir compte de ce contexte au fur et à mesure que je fais cela. »
  • Déplacez les décisions importantes vers le bas. Les personnes qui prennent des décisions importantes doivent être les mêmes qui comprennent le mieux les problématiques et les problèmes. Les responsables de programme Agile doivent encourager et habiliter les personnes qui n’occupent pas de hauts postes au sein d’une organisation, ou même dans le programme, à prendre des décisions qui font avancer le programme.

    « Il s’agit d’essayer de se détourner de ce qu’il y a de courant dans une méthodologie de programme traditionnelle, c’est-à-dire une mentalité très axée sur le commandement », explique Klarich. « Je m’investis pleinement dans le déplacement de la prise de décisions vers le niveau de responsabilité le plus bas au sein de l’organisation, en impliquant l’ensemble de l’équipe lorsque c’est possible. Plus je peux impliquer les personnes qui font le travail, plus j’ai d’engagement de leur part. Quand il n’est pas question de quelque chose qui leur est fait, mais qui est fait avec eux, j’obtiens de meilleurs résultats. »
  • Créez un backlog de programme accessible. Dans la gestion de programme Agile, un backlog de programme est la liste de tous les travaux à venir qui devront être effectués pour avancer sur les objectifs ou le produit du programme. Les backlogs de programme sont particulièrement courants dans le développement de produits.

    Les experts disent qu’il est particulièrement important que le backlog de programme soit facilement accessible et transparent pour toutes les personnes impliquées dans le programme. « Quelles sont les choses que nous voulons faire au niveau du programme afin que tout le monde sache ce qui va se présenter ? », dit Zucker. « Si nous avons cette transparence, tout est clair à propos de là où nous allons et de ce que nous voulons faire. »
  • Concentrez-vous sur la valeur client. Les dirigeants de la gestion de programme Agile doivent toujours se concentrer sur ce que les clients disent vouloir concernant un produit ou un service. Ensuite, ils doivent s’assurer que le programme fonctionne pour fournir cela le plus rapidement et efficacement possible.
  • Acceptez le changement. De nombreux dirigeants de programme traditionnels craignent le potentiel de changement, croyant qu’il interrompra la progression de leur programme, ce qui conduira au non-respect d’échéances ou à des conflits. Le concept Agile dans son ensemble n’essaie pas d’éviter le changement, mais l’accepte. Par conséquent, les responsables de programme Agile doivent faire de même.

Bénéfices de la gestion de programme Agile

L’adoption de stratégies de gestion de programme Agile peut bénéficier à votre organisation ou à votre programme de plusieurs manières. Les processus Agile aident à mettre les bons produits sur le marché plus rapidement et permettent à votre entreprise de comprendre plus rapidement et plus précisément les réactions des clients face à votre produit.

Voici quelques-uns des bénéfices courants que vous verrez lors de la mise en œuvre des techniques de gestion de programme Agile :

  • Les résultats commerciaux s’améliorent. Le processus de gestion de programme Agile réduit les risques en vous aidant à éviter d’énormes investissements dans des produits qui ne fonctionnent pas ou que le marché ne veut pas. Moins de risque signifie des bénéfices plus élevés et de meilleurs résultats dans l’ensemble.
  • Les bons produits entrent sur le marché plus rapidement. La gestion de programme Agile permet à une entreprise de mettre un bon produit sur le marché beaucoup plus rapidement qu’avec la gestion traditionnelle de programme. Le processus Agile encourage les entreprises à déployer les premières versions des produits afin de recueillir les réactions et les commentaires des clients. Ainsi, les équipes de programme Agile peuvent modifier le produit pour qu’il soit encore meilleur avant qu’il ne soit sur le marché.
  • La qualité globale est améliorée. La nature itérative du travail dans le processus Agile ainsi que l’intégration constante des commentaires des clients améliorent la qualité des produits.

    « Vous obtenez une meilleure qualité globale parce que les gens travaillent ensemble et que vous trouvez vos problèmes plus tôt, explique Klarich, et parce que vous êtes en mesure de résoudre ces problèmes et de vous en occuper. »
  • Les produits et services peuvent répondre rapidement aux changements du marché. Le processus de gestion de programme Agile encourage la collecte continue des commentaires des clients. En cherchant les retours des clients, les équipes Agile ont toujours une idée précise de ce que veulent les clients et de la façon dont les besoins et les désirs des clients peuvent changer.

    « Vous collectez des informations pour prendre de meilleures décisions et avoir une meilleure compréhension, explique Klarich, de sorte que vous puissiez répondre aux changements du marché. »
  • Il y a moins de gâchis. Ce processus signifie que vous livrez rapidement des produits de haute qualité et que vous ne perdez pas de temps sur des fonctionnalités qui ne fonctionnent pas ou qui n’ajoutent pas de valeur pour les clients.

    « Vous ne livrez que les choses qui ont la plus grande valeur, avec les commentaires les plus importants et les plus fréquents de la part des clients », explique Zucker.

Problèmes liés à la gestion de programme Agile

Bien qu’il y ait de nombreux avantages à la gestion de programme Agile, cette méthodologie comporte également des inconvénients. Si les organisations ne parviennent pas à s’engager dans le processus Agile ou ne coordonnent pas correctement le travail, les techniques de gestion de programme Agile peuvent ne pas être aussi réussies. 

Voici quelques défis auxquels les responsables de programme peuvent être confrontés lorsqu’ils tentent d’adopter la méthodologie de gestion de programme Agile :

  • Intégration incorrecte du travail. Pour que la gestion de programme Agile fonctionne, les organisations doivent continuellement intégrer leurs techniques Agile dans les travaux de programme. Les équipes doivent comprendre ce que les autres équipes font et continuer à intégrer et à coordonner ce travail.
  • Manque d’engagement. Certaines organisations tentent de mettre en œuvre la gestion de programme Agile, mais n’ont pas d’engagement dans l’ensemble de leur organisation envers le processus Agile. Dans ces cas-ci, les organisations peuvent permettre à certaines équipes d’utiliser Agile, mais les gérer ensuite à l’aide de techniques de gestion de programme plus traditionnelles.

    « Elles n’ont pas obtenu de véritable agilité commerciale », explique Klarich, « il a donc tendance à y avoir une couche de gestion Waterfall sur les projets Agile. »

    « Elles n’adoptent pas l’état d’esprit », explique Zucker. « C’est ce qui tue Agile 90 % du temps : les problèmes culturels, les problèmes organisationnels. »
  • Manque d’investissement dans les changements organisationnels. Les organisations qui souhaitent utiliser Agile pour leurs programmes ont souvent besoin de changements organisationnels importants, ce qui signifie investir dans la gestion du changement dans l’ensemble de leur organisation. Souvent, les dirigeants d’entreprise hésitent à faire des investissements importants comme ceux-ci et peuvent prendre des demi-mesures ou refuser le soutien nécessaire.

    « Il y a un manque d’alignement de la part d’une organisation hiérarchique, un manque d’adhésion », explique Klarich. « Quelqu’un à un niveau a dit : "Faites ça", mais les niveaux inférieurs ne comprennent pas ce que ce changement va signifier pour eux. C’est un manque de gestion du changement. Quelqu’un vient d’avoir une idée et dit : "Hé, j’ai entendu dire que cela était mieux, faisons ça", mais il y a une incompréhension concernant ce que cela va changer ou ce que cela signifiera. »
  • Attentes irréalistes. Certaines organisations pensent que la gestion de programme Agile résoudra rapidement un large éventail de problèmes liés aux produits et à l’organisation. Toutefois, pour voir les bénéfices de la gestion de programme Agile, les organisations doivent investir beaucoup de temps et d’énergie.

    Klarich explique que certaines organisations pensent que l’adoption des techniques de gestion de programme Agile est une solution rapide pour les problèmes de grande envergure. Klarich décrit cet état d’esprit : « "Ce programme a deux ans de retard. Si nous basculons vers Agile, cela résoudra le problème de la faim dans le monde." Ce n’est pas le cas. Deux ans de retard, c’est deux ans de retard. On ne peut pas réparer ça du jour au lendemain. »

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