Tout ce que vous devez savoir sur la planification de la capacité Agile

Afin de respecter les délais de chaque sprint, les responsables Agile doivent comprendre la capacité de leur équipe. Ce guide sur la planification de la capacité Agile vous explique tout le processus pour la méthode Scrum et les sprints individuels.

Vous trouverez sur cette page plus d’une dizaine de conseils d’experts de planification de la capacité Agile et des exemples, une comparaison de la capacité et de la vélocité, et un modèle de planification de la capacité Agile pour guider votre prochain sprint.

Qu’est-ce que la planification de la capacité dans Agile ?

La planification de la capacité Agile fait partie du processus de planification Agile. Lors de cette planification, vous calculez la capacité de votre équipe Agile. La planification de la capacité aide l’équipe à comprendre le temps d’ingénierie productif disponible dans un sprint.

Par exemple, pour effectuer la planification de la capacité d’une équipe Agile, vous devez recueillir la disponibilité et les congés de chaque membre de l’équipe, puis additionner les capacités individuelles pour calculer la capacité globale de l’équipe. De plus, vous devrez tenir compte de la durée du sprint, des éléments du backlog, du nombre standard d’heures travaillées par jour et des priorités concurrentes afin d’évaluer correctement la capacité. Ce processus permet à l’équipe de s’engager en toute confiance dans le travail productif au sein du sprint. 

Les termes gestion de la capacité informatique et gestion de la capacité et des performances ITIL renvoient à un processus similaire pour les équipes informatiques. Ces deux approches permettent de s’assurer que les ressources informatiques sont suffisantes pour répondre aux besoins futurs de l’entreprise.

Quand devez-vous effectuer la planification de la capacité Agile ?

La planification de la capacité Agile a lieu avant une réunion de planification de sprint. Cette pratique est également connue sous le nom de planification de sprint basée sur l’engagement ou de planification de sprint basée sur la capacité.

Qui participe à la planification de la capacité de sprint ?

La réunion de planification de la capacité de sprint implique le product owner, le Scrum master et tous les membres de l’équipe de développement appropriés. La réunion ne doit pas durer plus de 30 minutes. Dans certains cas, la planification de la capacité peut se faire sans réunion en présentiel.

Qu’est-ce que la capacité d’équipe dans Scrum ?

Le cadre Scrum vise à améliorer la coopération d’équipe, mais les équipes Scrum font parfois face à des défis lorsqu’elles sont surengagées dans un sprint. La planification axée sur l’engagement ou la planification de la capacité Agile garantit que vous avez suffisamment de capacité pour accomplir les tâches sans trop d’engagement.

Quelle est la différence entre la vélocité de l’équipe et la capacité de l’équipe dans Agile ?

La vélocité mesure le nombre moyen de story points (points d’effort) ou de tâches qu’une équipe Agile peut prendre en charge par sprint dans un laps de temps donné. La capacité de l’équipe représente le nombre d’heures de développement disponibles pour un sprint.

Comment la capacité est-elle calculée dans Agile ?

Agile utilise deux méthodes pour la planification de la capacité : la planification de la vélocité, qui utilise des story points, et la planification de la capacité, qui calcule les heures de temps d’ingénierie disponible. Vous trouverez ci-dessous des détails sur la façon de calculer la capacité en story points et en heures de disponibilité.

Comment calculez-vous la capacité à l’aide de story points ?

Pour calculer la capacité à l’aide de story points, la planification de sprint axée sur la vélocité suppose une taille d’équipe constante, un travail similaire à travers les sprints, et des longueurs de sprint constantes. 

Shai Shandil

Comme le suggère Shai Shandil, fondateur et PDG de softsolutions, « certaines équipes plus matures peuvent choisir d’utiliser des story points comme unité de mesure (au lieu d’heures). Il y a différentes raisons à cela, mais les calculs sont les mêmes. Le seul changement est que l’équipe saisira la vélocité comme capacité, et non le nombre d’heures de travail. Leur vélocité correspond généralement à une moyenne de points du travail qu’ils ont accompli lors de sprints récents. »

Alan Zucker, directeur et fondateur de Project Management Essentials, LLC, contextualise la raison pour laquelle les équipes Agile utilisent la planification de la capacité : « Les projets traditionnels estiment la durée des tâches en jours ou en heures. Le calendrier du projet est développé en calculant le temps total qu’il faudra pour terminer le travail.Mais l’expérience et les données montrent que ces méthodes traditionnelles d’estimation ne sont pas efficaces. Seulement environ un tiers des projets sont terminés dans les temps, en respectant le budget et avec la portée prévue. Le projet moyen dépasse le budget d’environ 75 %.

« Agile repose sur une approche différente », poursuit Zucker. « Les équipes fournissent de nouvelles fonctionnalités dans des itérations ou des sprints de durée fixe qui durent souvent deux semaines. Les équipes estiment leur capacité (la quantité de travail qu’elles peuvent accomplir pendant le sprint), l’effort requis pour terminer les récits utilisateur. Au début de l’itération, il y a une courte réunion de planification au cours de laquelle l’équipe fait correspondre le travail qu’elle peut accomplir avec sa capacité. C’est comme remplir un seau : les équipes prennent le travail du backlog et le versent dans le seau jusqu’à ce qu’il soit rempli. »

Plutôt que d’estimer la capacité et le travail en heures, Zucker recommande aux équipes d’utiliser des story points basés sur la suite de Fibonacci. « Nous avons constaté que les gens peuvent rapidement estimer la taille relative des tâches. En d’autres termes, ce récit est deux, trois ou cinq fois plus gros ou plus complexe que celui-là. »

Zucker déconseille de comparer les story points entre les équipes, car cela ne favorise qu’un type de notation exagérée.« Les story points sont propres à une équipe. Chaque équipe développera son processus interne d’estimation de la taille. La meilleure façon d’estimer la capacité d’une équipe est de se baser sur ses performances historiques. En d’autres termes, le nombre de story points qu’ils ont pris en charge lors des dernières itérations. Les estimations de capacité pour une itération à venir doivent être ajustées en fonction d’événements connus, tels que les jours fériés, les vacances d’équipe ou une formation à venir. Par exemple, si notre équipe Agile compte 10 membres, la durée du sprint est de 10 jours. Le nombre de story points que l’équipe a terminé à chaque sprint est de 100. Si le sprint comprenait un jour férié, l’équipe réduirait sa capacité de 10 points pour ce sprint. Si les membres de l’équipe prenaient des jours de congé supplémentaires, la capacité serait ajustée en conséquence. »

Comment calculez-vous la planification de sprint basée sur la capacité en heures ?

La planification de sprint basée sur la capacité s’appuie sur une estimation des heures nécessaires pour terminer chaque élément du backlog. En tenant compte des heures de capacité d’ingénierie, l’équipe sélectionnera les tâches qui s’inscrivent bien dans le sprint.

Suivez les étapes ci-dessous pour déterminer la planification de sprint basée sur la capacité :

  1. Calculer la disponibilité des membres de l’équipe. La première étape consiste à calculer les heures d’ingénierie productives disponibles. 
  2. Calculer la durée du sprint. Il est essentiel que vous connaissiez le nombre de jours alloués à chaque sprint.
  3. Calculer les heures standards par jour. Ce chiffre comprend le nombre d’heures travaillées chaque jour.
  4. Tenir compte d’autres facteurs de disponibilité. Vous devez tenir compte des jours fériés, des vacances, des fermetures et d’autres facteurs qui ont un impact sur les heures de travail pendant le processus de planification.
  5. Identifier d’autres tâches. Envisagez d’autres projets et priorités qui éloigneront les ingénieurs du travail de sprint productif.
  6. Calculer le facteur de concentration. Le facteur de concentration est le pourcentage réel de chaque jour où l’équipe peut se concentrer sur les objectifs du sprint sans interruption.

Exemples de planification de sprint basée sur la capacité

Dans cette section, vous trouverez trois exemples de planification de la capacité. Le premier est un exemple réel qui parlera à toute personne ayant un emploi du temps chargé, et le deuxième et le troisième illustrent la planification de la capacité Agile en action. 

« Imaginez que vous partez en voyage à New York pour la première fois, et que vous avez une liste de 20 endroits différents que vous voulez voir, 15 expériences que vous souhaitez vivre et 10 restaurants que vous voulez essayer, mais que vous n’y allez que cinq jours. Il vous est physiquement impossible de tout faire sur votre liste, alors vous devez hiérarchiser et faire des compromis », explique Saahil Panikar, conseiller chez Project & Team.

Panikar poursuit : « Vous savez que prendre le ferry de Staten Island va prendre au moins deux heures pour faire l’aller-retour et qu’aucun des restaurants où vous voulez manger n’est proche du port, donc vous dépriorisez ça. Vous savez également que vous pouvez vous promener dans Central Park, manger un bagel new-yorkais et regarder un artiste de rue simultanément, donc vous priorisez ces éléments. Vous avez maintenant organisé votre voyage de sorte à accomplir les éléments prioritaires de votre liste. La planification de la capacité consiste à reconnaître les limites de votre temps (ou du temps de votre équipe) et à maximiser la valeur que vous obtenez en retour. »

Shandil partage un scénario similaire de planification de la capacité pour une équipe Scrum : « L’événement de planification de la capacité le plus utilisé est la cérémonie de planification de sprint pour les équipes Scrum », explique-t-il. « Les équipes Scrum organisent régulièrement des cérémonies pour estimer le nombre d’heures (ou de points) qu’il faudra pour accomplir des récits utilisateur ou des tâches, et empiler les tâches dans l’ordre de priorité. Lorsque la somme de toutes les estimations est égale à la capacité (ou à la vélocité) de cette équipe, la session de planification est terminée. »

Shandil partage également l’exemple pratique suivant d’une équipe de travail composée de trois personnes faisant des semaines de travail de 40 heures :

« Si nous avons trois personnes dans notre équipe, qui font toutes 40 heures par semaine, et que nous planifions un sprint de deux semaines, la capacité est de 240 heures : 3 x 40 x 2 semaines = 240 heures de capacité. »

L’équipe regardera ensuite toutes les tâches, allouera du temps et déterminera ce qui est réalisable. « L’équipe utilise une technique d’estimation pour estimer les cinq tâches à faire de sa liste », comme indiqué ci-dessous :

  • Tâche 1 – 50 heures
  • Tâche 2 – 80 heures
  • Tâche 3 – 60 heures
  • Tâche 4 – 70 heures
  • Tâche 5 – 40 heures

« Vous remarquez que l’estimation de la tâche quatre dépasse la capacité de l’équipe. Dans ce cas, l’équipe se délestera de la quatrième tâche, mais prendra la tâche cinq pour maintenir le sprint dans les limites de sa capacité. Le travail totalise désormais 230 heures. »

Sergeii Zhuravel

Sergii Zhuravel, ingénieur logiciel principal chez Absio, partage un exemple de calcul de planification de la capacité Agile. « Imaginons que nous avons une équipe de cinq personnes qui travaillent huit heures par jour pour un sprint de deux semaines (10 jours). Tout d’abord, nous calculons la capacité totale de l’équipe [à l’aide de cette formule]. »

nombre de membres de l’équipe * temps (heures) * jours = capacité totale de l’équipe 
5 * 8 * 10 = 400 heures

Zhuravel poursuit : « Le problème ici est que s’appuyer sur le temps total peut épuiser l’équipe, conduire à un travail bâclé et de mauvaise qualité, et réduire la satisfaction de l’équipe. Une meilleure façon d’identifier la capacité réelle est d’utiliser le facteur de concentration. L’utilisation d’un facteur de concentration pour calculer la capacité vous permet de vous assurer de calculer la véritable capacité de concentration de l’équipe sans distractions. Dans cet exemple, la plage du facteur de concentration est de 0,6 à 0,8. La capacité réelle pour le sprint sera de 400 * 0,8 = 320 heures. »

Modèle de planification de la capacité Agile

Planification agile des capacités

Télécharger le modèle de planification de la capacité Agile

Microsoft Excel

Utilisez ce modèle complet de planification de la capacité pour calculer la capacité de travail, la capacité effective et le temps associé aux tâches de développement. Commencez par saisir le nombre total d’employés, les heures de travail et le taux d’utilisation, puis répertoriez le nombre d’heures requises pour chaque projet. Le tableau de bord du plan de capacité calculera automatiquement la demande totale, la capacité effective et la carence en ressources. 

Consultez notre liste d’autres modèles de planification de la capacité Agile et de gestion pour étoffer vos activités de planification.

Astuces pour la planification de sprint basée sur la capacité

Dans cette section, les experts Agile donnent leurs conseils pour la planification de sprint basée sur la capacité. Ces conseils vous aideront à planifier votre prochain sprint, de la simple planification des activités à la préparation aux interruptions non planifiées.

Shandil donne deux conseils pour débuter avec la planification de sprint basée sur la capacité : « Faites simple, et ne cherchez pas une précision parfaite au moment de commencer. L’idée ici est que l’équipe s’approprie les estimations et augmente la précision au fur et à mesure que vous progressez. Deuxièmement, essayez de garder la même capacité d’un sprint à l’autre, car cela aide pour la courbe d’apprentissage. »

Zhuravel donne une astuce utile pour appliquer une valeur de facteur de concentration. Il suggère que les équipes « utilisent un facteur de concentration inférieur, par exemple 0,6, lorsque vous avez une équipe moins expérimentée. »

Lors de l’estimation de la capacité de l’équipe à fournir de nouvelles fonctionnalités, il est essentiel de prendre en compte l’impact des autres choses qui consomment le temps d’une équipe. « La capacité de l’équipe doit être ajustée pour tout travail non planifié », suggère Zucker. « Le travail non planifié est tout ce qui apparaît et qui est autre que le travail sur le backlog produit. Le travail non planifié peut prendre la forme de réunions générales, d’exercices d’évacuation incendie du patron, ou de problèmes de production de soutien – en d’autres termes, toutes les choses normales qui nous éloignent de nos heures de production. Notre hypothèse peut avoir 100 points de capacité sans perturbations, mais les perturbations sont anticipées et la capacité est évaluée à 90 points. »

Zucker souligne également que la capacité et les story points sont propres à une équipe. « Ne comparez pas la capacité ou les story points entre les équipes. Comparer les résultats des équipes, c’est noter de manière exagérée et faire du processus une arme. Par exemple, considérez que la capacité de l’équipe A est de 100 points, et que la capacité de l’équipe B est de 200. Si nous disons à l’équipe A qu’ils sont deux fois moins bons que l’équipe B, ils peuvent doubler ou tripler leurs estimations. Pour éviter la notation exagérée, imposez la règle selon laquelle l’équipe ne peut pas s’attendre à déployer plus de capacité dans le sprint à venir qu’elle n’en a déployé lors d’un sprint récent. »

Quels sont les résultats de la planification de sprint basée sur la capacité ?

Les résultats de la planification de sprint basée sur la capacité vont au-delà de la définition de la capacité de l’équipe de développement. L’objectif est de déterminer les éléments du backlog que l’équipe livrera dans le sprint. Une réflexion approfondie est menée sur la capacité disponible de l’équipe.

Les bénéfices et l’importance de la planification de la capacité Agile

La planification de la capacité Agile aide les équipes Agile à s’engager sur les tâches et à les accomplir avec précision. Une planification de qualité permet de mieux anticiper les difficultés liées au temps et aux compétences de ressources.

Vous trouverez ci-dessous les principaux avantages de la planification de la capacité Agile :

  • Amélioration des prévisions fondées sur des données probantes. Selon Shandil, « la planification de la capacité Agile permet aux équipes Agile de faire ce qu’elles font le mieux : apprendre des erreurs passées ou des erreurs d’estimation, et appliquer immédiatement ces apprentissages au nouveau sprint. Finalement, les prévisions mèneront à un niveau de prévisibilité exploitable pour les dirigeants. »
  • Prévisibilité accrue. « L’ensemble du monde du logiciel est miné par des dépassements de budget, des retards de livraison et une qualité atroce », explique Shandil. « C’est parce que, en tant que profession, nous n’avons pas trouvé de moyen de faire des prévisions pour de grosses tâches. La planification de la capacité de façon Agile résout ce problème. Oui, c’est imprévisible au début du parcours d’une équipe, mais les équipes apprendront rapidement de leurs faux pas et prendront des mesures pour progresser vers la prévisibilité. »
  • Amélioration du moral de l’équipe. « Une planification efficace de la capacité est très importante pour qu’une équipe Agile reste en bonne santé et fonctionne en permanence. Lorsque vous avez une organisation qui estime et respecte une équipe qui dit : "Nous sommes au maximum de nos capacités, qu’est-ce que vous voulez que nous supprimions si vous voulez que nous prenions en charge ce nouveau travail ?", vous avez une organisation qui dit : "Nous vous considérons comme plus qu’une simple ressource jetable pour notre entreprise, et nous voulons vous donner l’environnement pour réussir autant que possible" », partage Panikar. « Cette attitude génère de la fidélité et inspire les gens à faire de leur mieux tout le temps. »
  • Confiance accrue.
    Harry Koehneman

    « La confiance est le bénéfice le plus important de la planification de capacité. Les conversations créent des relations entre l’entreprise et le développement qui créent de l’empathie de part et d’autre », explique Harry Koehnemann, SAFe Fellow et consultant principal chez Scaled Agile, Inc. « La capacité à livrer de façon prévisible aide à résoudre la tension généralement observée entre l’entreprise et le développement. »
  • Amélioration de la confiance en matière d’engagement. Comme l’indique Zhuravel, « la planification de la capacité vous aide à comprendre la capacité réelle de l’équipe pour le sprint actuel et à vous engager de manière plus précise. Chaque capacité de sprint peut être différente (en raison, par exemple, de jours fériés ou de vacances prévues). Il est bon de connaître à l’avance la capacité réelle et de s’engager en fonction de la capacité. »

Défis de la planification de la capacité Agile

Il n’est pas rare de surestimer les résultats et de livrer moins sans planification de la capacité. Malgré les avantages de la planification de la capacité, cette pratique peut présenter les défis courants suivants :

  • Livraison incohérente. « Lorsque les équipes ne sont pas dévouées, la capacité change d’un sprint à l’autre », explique Shandil. « La prévisibilité est impossible lorsque vous disposez de 240 heures pour un sprint, de 80 heures pour le sprint suivant, et de 300 heures pour celui d’après. La variabilité de la capacité brise toutes les bonnes choses qui ont pu être tirées des performances passées. »
  • Absence de limites de sprint. « Les limites du sprint doivent être respectées », explique Panikar. « Les gens ajoutent fréquemment du travail à un sprint sans rien en retirer, ce qui conduit à des estimations de capacité inutiles, car la capacité de l’équipe n’est pas respectée. »
  • Mauvaise hiérarchisation. Panikar poursuit : « Le plus grand défi pour une planification efficace de la capacité est que le travail hautement prioritaire et mal compris passe fréquemment au sommet du backlog de manière soudaine, ce qui conduit l’équipe à s’engager dans un travail peu clair, car les membres de l’équipe ne comprennent pas les véritables exigences avant le commencement. Cette dynamique conduit fréquemment à de mauvaises estimations, à des reconductions de récits et à des équipes qui ne respectent pas leurs engagements. »
  • Difficile à mettre à l’échelle. « L’un des plus grands défis de la gestion de la capacité est la mise à l’échelle. La planification Agile est largement utilisée et réussie, au niveau de l’équipe, depuis plus de deux décennies sans beaucoup d’ajustement », explique Koehnemann. « La plupart des organisations ont besoin de la collaboration de très nombreuses équipes. Les organisations ont eu du mal à faire évoluer et à relier la stratégie à l’exécution dans l’ensemble de leur structure avec prévisibilité. »

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