Exemples de portefeuille de produits d’entreprise
Un portefeuille de produits correspond au catalogue complet de produits ou de services qu’une entreprise vend. Le portefeuille peut être simple et être composé d’un seul produit, ou il peut être composé de plusieurs gammes de produits diversifiées.
Les grandes organisations, telles que Apple Inc., organisent des produits similaires en gammes de produits ou en familles de produits. La gamme de produits Macintosh comprend le MacBook, MacBook Pro, MacBook Air, Mac Mini, iMac et Mac Pro. Cependant, l’ensemble du portefeuille de produits Apple est beaucoup plus complexe, comprenant six gammes de produits et de nombreux produits au sein de chaque gamme. Le diagramme ci-dessous indique l’ensemble du portefeuille de produits Apple, classé par gamme de produits.
Johnson & Johnson est une autre organisation multidimensionnelle, avec un portefeuille qui englobe les produits de santé grand public, les dispositifs médicaux et les produits pharmaceutiques. Chacune de ces catégories se décompose ensuite en marques connues. La gamme de produits de santé grand public de Johnson & Johnson comprend à elle seule plus de 35 marques de produits individuelles.
Une autre marque bien connue, Eastman Harrison, fondée en 1888 par George Eastman et Henry A. Strong, a occupé la position dominante dans le marché de la photographie argentique pendant la majeure partie du XXe siècle. L’avènement de la photographie numérique a laissé derrière lui l’activité principale de Kodak, la photographie argentique. Cependant, l’entreprise continue de prospérer aujourd’hui, en se concentrant sur les produits d’impression. Récemment, Kodak a commencé à mener une évaluation interne en lien avec la diversité potentielle des produits pharmaceutiques.
En théorie, à quoi pourrait ressembler le portefeuille de produits de Kodak lorsque l’entreprise lancera sa branche pharmaceutique ? L’équipe de Kodak fera probablement de l’analyse du portefeuille de produits une partie de son examen interne, afin de pouvoir déterminer comment les produits pharmaceutiques s’intègrent dans le portefeuille de l’entreprise. L’analyse du portefeuille de produits vérifiera également s’il est rentable ou non de maintenir toutes les gammes de produits et tous les produits.
Qu’est-ce que la gestion et l’analyse de portefeuilles de produits ?
La gestion de portefeuilles de produits offre une visibilité sur l’ensemble du portefeuille de produits d’une entreprise, afin que vous puissiez comprendre et gérer les relations entre les produits, ainsi que leurs états actuels et futurs.
Le processus de gestion de portefeuille de produits concerne l’analyse des performances du produit. L’analyse qui en résulte contribue au développement des produits et à la planification de la stratégie, par exemple en décidant dans quels produits investir, en déterminant comment aborder les nouvelles possibilités de produits et en identifiant les produits qui doivent être retirés de la vente.
Avant de plonger dans l’analyse du portefeuille de produits, tenez compte des éléments suivants :
- Définissez le niveau de produit que vous analyserez : Par exemple, Coca-Cola a un portefeuille qui comprend des boissons pétillantes (Sprite, Coca-Cola, etc.), de l’eau (Dasani, PowerAde, etc.), des jus (Simplement, Minute Maid, etc.), des cafés (Costa Café et Géorgie), et des thés. L’analyse peut avoir lieu au niveau de la catégorie (eau, jus, café) ou au niveau d’un produit au sein d’un niveau de catégorie (Cola, Sprite, Fanta, Schweppes, Barq’s, Fresca, etc.). Elle peut également avoir lieu à un niveau encore plus granulaire (c-à-d. par variété, comme Fresca Original Citrus, Fresca Black Cherry Citrus, Fresca Peach Citrus, etc.). Bien qu’il soit important d’effectuer une analyse à tous les niveaux du produit, du plus large au plus précis, vous devez vous assurer que chaque analyse a lieu au niveau équivalent dans les gammes de produits. En d’autres termes, vous devez toujours comparer des pommes avec des pommes.
- Définissez les paramètres d’analyse : Assurez-vous d’utiliser les mêmes unités de mesure, des zones géographiques équivalentes et des délais équivalents pour chaque produit.
- Choisissez la matrice ou le modèle d’analyse le plus approprié : Il s’agit d’une étape cruciale de l’analyse du portefeuille de produits. Prévoyez donc suffisamment de temps pour déterminer votre format.
- Recueillez des données précises : C’est l’étape la plus chronophage, car vous devrez recueillir des données spécifiques (p. ex. les ventes, le marché, la croissance, la marge bénéficiaire, la concurrence, les projections, etc.) pour chaque produit en question à partir de sources valides.
- Choisissez votre méthode de projection des positions dans la matrice : Pour projeter les positions dans votre matrice, déterminez si vous allez vous appuyer sur des données historiques, des prévisions futures, ou les deux.
Vous pouvez en savoir plus sur le processus de gestion de portefeuilles de produits, notamment sur les avantages et les difficultés, ainsi que sur les techniques de gestion afin d’optimiser la rentabilité et d’assurer une croissance optimale, en lisant « Le Guide complet sur la gestion du portefeuille de produits ».
Exemple de gestion de portefeuilles de produits
Ce modèle de portefeuille de produits offre une visibilité sur chaque couche d’un portefeuille de produits multi-marque. Utilisez cette vue approfondie sur tous les produits ou biens comme point de départ pour votre analyse. À partir de là, vous serez en mesure de définir le niveau de produit que vous souhaitez analyser.
Télécharger le modèle de portefeuille de produits
Pour plus de ressources téléchargeables, consultez « Modèles gratuits de gestion de portefeuilles de produits ».
Exemple d’analyse de portefeuilles de produits
La gestion et l’analyse des portefeuilles de produits peuvent permettre aux produits d’être commercialisés plus rapidement et de réduire les investissements dans des produits non aboutis. En tant qu’entreprise, lorsque vous analysez votre portefeuille, examinez globalement chaque produit et les marchés qu’il cible.
Une matrice affiche clairement les résultats, afin que vous puissiez obtenir un aperçu de votre position stratégique actuelle. En étant en mesure de visualiser l’ensemble du portefeuille de cette manière, votre organisation peut prendre des décisions concernant votre orientation future.
Deux des matrices d’analyse de portefeuilles de produits les plus populaires sont la matrice du Boston Consulting Group Matrix (Matrice BCG) et la matrice GE/McKinsey. La Matrice BCG comprend quatre quadrants qui classent les produits en « Vedette », « Vache à lait », « Dilemme » et « Poids mort ». En utilisant des données précises, catégorisez chaque produit de votre portefeuille dans l’un des quatre quadrants. La matrice GE/McKinsey est une adaptation de la matrice BCG ; utilisez la première pour analyser une famille de produits plus diversifiée.
Exemples de portefeuilles de produits pour les entreprises matures par rapport aux entreprises à la croissance plus jeune
Les entreprises ayant des portefeuilles de produits matures et diversifiés (que vous pouvez facilement identifier comme des vedettes ou des vaches à lait) peuvent utiliser des techniques de gestion de portefeuilles de produits pour trouver des domaines d’expansion. Par exemple, l’initiative d’innovation de Kellogg a identifié de nouveaux publics pour les produits de petit-déjeuner de l’entreprise. Cette initiative y est parvenue en démontrant que l’entreprise pouvait commercialiser ces produits en tant que snacks. Hindustan Unilever (HUL), qui dispose d’une clientèle diversifiée pour de nombreuses lignes de produits, notamment les produits d’entretien ménager, les produits alimentaires et boissons, et les produits de soins personnels, est également une marque mature avec un portefeuille de produits diversifié. Une entreprise avec des produits vedettes, comme le détergent Tide de Procter et Gamble, peut stimuler l’innovation dans d’autres domaines ou se débarrasser facilement des produits à la traîne. Par exemple, l’iPhone d’Apple, qui représente 67 % des ventes du géant de la technologie, donne à l’entreprise un énorme avantage concernant les initiatives d’innovation. Compte tenu que les entreprises comme celles-ci disposent des ressources et de la synergie nécessaires pour développer de nouveaux produits en interne ainsi que pour procéder à des acquisitions, elles parviennent à une croissance impressionnante de leur portefeuille de produits au fil du temps.
En revanche, les entreprises plus jeunes, en pleine croissance, avec de petits portefeuilles de produits, peuvent ne pas posséder beaucoup de produits vedettes ou vaches à lait que les entreprises matures utilisent comme capital pour les initiatives d’innovation. En fait, lorsque vous dirigez une petite organisation, la qualité de votre portefeuille de produits est encore plus cruciale. De nombreux facteurs déterminent la qualité de cette gestion : Est-ce que vous attribuez vos ressources de manière adaptée ? Dans quelle mesure évaluez-vous l’attractivité du marché ? Dans quelle mesure réduisez-vous efficacement les déchets ? Dans quelle mesure avez-vous la capacité d’identifier les produits ayant le meilleur potentiel de réussite commerciale ? Lorsque votre entreprise dispose de moins de produits, toute instabilité aura un impact profond sur les opérations de votre entreprise.
Don Kingberry, expert en projets/programmes à l’échelle de l’entreprise et co-fondateur de PM Global, a travaillé avec des organisations mondiales, telles que l’Organisation mondiale de la santé, la Fondation Bill & Melinda Gates, et Keurig Green Mountain. « J’ai connu des impacts similaires lors de l’utilisation de la gestion de portefeuilles de produits pour réduire les coûts, économiser des ressources, réduire les pertes de temps et d’efforts, et, plus important encore, m’assurer que nos projets se concentrent sur les stratégies d’une organisation », explique-t-il. « J’ai vu un certain nombre d’organisations économiser de nombreux millions de dollars en permettant à la direction de réduire ou d’interrompre les projets qui ne sont plus essentiels ou pertinents à la stratégie actuelle de l’organisation. »
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