Qu’est-ce que la gestion du cycle de vie des produits (GVP) ?
La gestion du cycle de vie des produits (GVP) fait référence aux phases cycliques d’un produit, de la conception au retrait en passant par le développement et le lancement. La GVP fusionne la vision d’une organisation concernant la gestion et l’exécution des plans globaux du produit.
La GVP réduit les coûts et accélère le délai de mise sur le marché pour le développement de nouveaux produits (DNP). Chaque organisation doit disposer d’un processus pour gérer les changements, qu’il s’agisse de changements progressifs ou dérivés d’anciens produits, de nouveaux éléments révolutionnaires ou de plateformes de la prochaine génération. Ce processus de développement de nouveaux produits (DNP) s’appuie sur la CVP pour déterminer la forme générale du processus et l’ordre des étapes à mettre en œuvre. Une bonne GVP est globale, gère et sécurise les informations sur les produits et garantit que les processus opérationnels utilisent et s’appuient sur les informations.
Les trois principaux éléments de la GVP sont les suivants :
- Les technologies de l’information et de la communication (TIC) : Il s’agit des plateformes et systèmes unifiés nécessaires, notamment l’architecture, les outils et les normes.
- Les processus : Ils comprennent l’ensemble des personnes, des compétences et des organisations impliquées.
- Les méthodes : Il s’agit des procédures, des règles et des pratiques.
La GVP se répand à la faveur de la mondialisation de l’économie. L’externalisation, les nouvelles initiatives de chaîne logistique ainsi que les délais de production plus courts exigent que les entreprises disposent d’informations fiables et actualisées à la minute près pour la fabrication. Par ailleurs, Internet permet de partager rapidement des informations avec des partenaires éloignés. Désormais, la GVP permet d’ajuster les spécifications de fabrication pendant la production. Ce processus prend généralement des jours ou des semaines lorsqu’il s’appuie sur des services d’ingénierie et de production cloisonnés, surtout si l’usine de production se trouve dans un autre pays.
La GVP raccourcit vos délais de mise sur le marché de différentes manières :
- Gérer vos changements au fil du temps
- Tenir votre organisation au courant des connaissances accumulées sur les produits
- Intégrer les systèmes de l’entreprise
- Enregistrer les matières premières et les pièces
- Suivre les procédures de fabrication
- Gérer l’intention du produit et les attentes des clients
- Cataloguer les propriétés chimiques et physiques
- Tenir l’historique et le contrôle des versions à jour
- Tenir un registre des concepts et produits passés, présents et futurs
- Enregistrer les changements dans les demandes des clients, les réglementations, les améliorations et les coûts
Qu’entend-t-on par « cycle de vie du produit » ?
Le cycle de vie des produits (CVP) est le modèle répétable du développement de produits qui comprend la mise sur le marché, la croissance, la maturité et le déclin. Tous les produits ont un CVP différent en termes de portée et de durée, et le CVP ne passe pas toujours la phase d’introduction.
En bref, le CVP est le suivant :
Étape 1 : Développement de produits : Le nouveau produit est lancé ; c’est à ce moment que l’ensemble de la recherche et du développement se produisent.
Étape 2 : Croissance du produit : Le produit a dépassé la phase de l’idée ou du prototype. À ce stade, le produit est fabriqué, commercialisé et publié. La distribution augmente, la demande augmente et la concurrence augmente également.
Étape 3 : Maturité du produit : Au cours de cette étape, le produit est largement disponible, et il existe de nombreux concurrents sur le marché. Vous commercialisez le produit sur différents segments, mais l’augmentation des dépenses publicitaires n’a aucun impact sur la demande.
Étape 4 : Déclin du produit : Le produit perd des parts de marché ou devient obsolète. Il a largement dépassé le pic de demande et la demande diminue.
En outre, le cycle de vie du produit affecte le prix de vente moyen (PVM). Le PVM correspond au prix auquel vous vendez généralement vos produits ou services. Lorsqu’un produit a de nombreux concurrents ou que son CVP atteint la phase de déclin, le PVM chute.
Le PVM dépend également de l’image du produit. Les produits ayant une image associée au luxe ont un PVM plus élevé. Par exemple, les bagages Louis Vuitton sont considérés comme des produits de luxe fabriqués à la main dans les matières les plus sophistiquées. La marque propose une gamme limitée de produits moyennant un temps d’approvisionnement important et un prix supérieur à la moyenne. Même si l’entreprise a accéléré ses processus de fabrication, ses prix reflètent toujours le luxe et le temps de mise sur le marché d’un sac personnalisé. En effet, Louis Vuitton a augmenté ses prix en 2013 pour attirer davantage de consommateurs prestigieux en raison du déclin subi par la marque. Cette approche du CVP est intéressante car normalement, la baisse de la demande s’accompagne d’une baisse des prix.
Exemple de cycle de vie du produit et marketing
Examinons la manière dont les jus verts ont évolué en tant que catégorie de produits, tout au long du cycle de vie du produit.
Introduction : Les jus verts sont disponibles dans les magasins d’aliments naturels, dans un emballage neutre et commercialisés sous forme d’aliments santé. Le service marketing prend toutes les décisions en matière de tarification et d’image de marque.
Croissance : Les jus verts sont disponibles dans les rayons réfrigérés des épiceries grande surface. L’emballage est redessiné pour plus d’attractivité. Les jus de carotte et de baies sont lancés. Les distributeurs cherchent à accroître la reconnaissance de la marque et la part de marché.
Maturité : Le produit est réinventé et commercialisé. Le nombre de calories est réduit, et la recette « a encore meilleur goût ». Des emballages individuels de deux litres et de quatre litres sont proposés. Le segment atteint son seuil de saturation. Pour maintenir sa part de marché, il commercialise désormais les jus comme faisant partie intégrante de l’alimentation et non plus comme un petit plaisir.
Déclin : Ce produit n’est pas encore en déclin. Toutefois, certaines entreprises spécifiques dont la part de marché a diminué en raison de l’extrême concurrence dans ce segment particulier pourraient déjà être en train de développer une stratégie de sortie.
Pour plus d’informations sur le CVP, veuillez consulter l’article Comment utiliser le cycle de vie du produit pour promouvoir la réussite de vos produits ?
Cycle de fabrication en boucle fermée
Jusqu’à présent, nous avons évoqué le CVP typique. Linéaire, il comprend des matériaux, de la main-d’œuvre et des ressources à chaque étape. Il produit également des déchets qui peuvent avoir un impact négatif sur l’environnement. Les chercheurs affirment que 70 % à 90 % des coûts du cycle de vie dépendent de l’étape d’introduction au cours de laquelle la conception a lieu. À ce stade, les fabricants peuvent également éliminer les déchets excédentaires et continuer à développer des pratiques de fabrication durables. Ces pratiques doivent inclure la réutilisation, le recyclage et le reconditionnement des produits. Cela permet de développer un cycle de fabrication en boucle fermée. Au lieu d’un CVP linéaire, il s’agit d’un CVP circulaire.
Un cycle en boucle fermée constitue une extension naturelle de la GVP, et crée un cycle de vie vraiment complet qui retransforme les produits obsolètes ou utilisés en matières premières au lieu de les mettre au rebut. Bien que nombre de ces produits en boucle fermée soient en cycle descendant (transformés en matériaux de moindre qualité), les produits sont recyclés et réutilisés à plusieurs reprises.
On peut citer en exemple le programme de reprise de Dell, qui reprend les ordinateurs fabriqués et en transforme une majorité en nouveaux ordinateurs. D’autres entreprises séparent les composants du produit et les vendent à leurs partenaires sur le marché des matières premières, qui les transforment ensuite en nouveaux produits. Voici les avantages d’un système en boucle fermée :
- Préférable pour l’environnement
- Sans effet sur les performances ou le prix
- Moins d’émissions de carbone dans la fabrication
- Les programmes deviennent moins chers et plus efficaces à mesure qu’ils s’élargissent
L’histoire de la gestion du cycle de vie des produits
D’abord utilisée dans l’aviation et l’automobile, la GVP s’est élargie à d’autres métiers, y compris les produits emballés, l’électronique, les produits pharmaceutiques et la mode. La GVP est issue des progrès technologiques dans le domaine de la conception assistée par ordinateur (CAO), de l’ingénierie assistée par ordinateur (IAO) et de la gestion des données sur les produits (GDP). Ces avancées ont permis aux fabricants de relier la conception à la fabrication, ce qui raccourcit les cycles de production et les délais. Puisque la fabrication est complexe et comporte de nombreuses étapes, l’accélération du processus issue de la centralisation de toutes les informations a généré une concurrence accrue. Cependant, la GVP concerne plutôt l’intégration de ces outils avec les processus, personnes et théories tout au long des étapes de la vie d’un produit.
Grâce à la GVP, la personnalisation de masse est désormais à portée de main : au lieu de se contenter d’acheter des produits, le marché est désormais capable de fournir des produits sous forme de services. Cette pratique est dénommée « la servitisation ». Le modèle de servitisation a évolué, passant des services prenant en charge les produits aux services en tant que produits, en passant par les services différenciant les produits. Voici des exemples de servitisation : location d’un véhicule au lieu de l’acheter, souscription de services de gestion de documents par les entreprises au lieu d’acheter des photocopieurs, ou paiement pour un nombre d’heures de moteur par les compagnies aériennes au lieu d’acheter des moteurs. Ces services avancés englobent la maintenance et la réparation ; ainsi, ces produits ne rapportent de l’argent que s’ils sont fiables. En outre, la relation fournisseur-client devient plus intime, et les commentaires sur les performances du produit sont essentiels pour permettre au fabricant de fournir de meilleurs produits et de proposer des services plus efficaces. Toutefois, pour atteindre cet objectif, la GDP doit s’appuyer sur des informations nécessaires, au moment nécessaire.
Les étapes de la gestion du cycle de vie des produits
Obligées de coordonner leurs ressources et employés sur différents sites, les entreprises soucieuses de réduire le gaspillage doivent mettre en œuvre des processus cohérents. La cohérence permet également de s’assurer que le processus reste centré sur le produit et lui donne une meilleure chance de réussite sur le marché. De nombreux modèles sectoriels de GVP sont utilisés aujourd’hui. Le modèle présenté ci-dessous repose sur une compilation des méthodes les plus efficaces et les plus répandues, avec les différentes étapes annotées. Pour commencer, la GVP comprend trois étapes générales :
Début de vie (DDV) : L’étape du début de vie comprend toutes les activités de conception et de fabrication, notamment la conceptualisation et le développement initial ainsi que tous les prototypes construits. Le développement initial comporte plusieurs sous-actions qui reposent sur l’ensemble des exigences, concepts et tests nécessaires. Quelle que soit la structure de production, l’entreprise doit maintenir l’étape DDV. Le DDV représente le moment où votre produit prend vie ainsi que la définition de ses spécifications, de son processus de production et des besoins en matière d’approvisionnement.
Milieu de vie (MDL) : L’étape de milieu de vie représente la post-fabrication, c’est-à-dire le moment où votre produit est distribué, utilisé et entretenu. À ce stade, votre produit est entre les mains de l’utilisateur final. Vous pouvez recueillir des données sur les défaillances, les taux de maintenance et l’expérience utilisateur afin d’élaborer des correctifs immédiats et des stratégies de développement futur.
Fin de vie (FDV) : La phase de fin de vie représente la mise hors service, le recyclage ou l’élimination de votre produit. À ce stade, un processus logistique inverse se produit pour l’entreprise. La FDV commence lorsque les utilisateurs n’ont plus besoin du produit. Les entreprises recueillent alors des informations sur les pièces et matériaux qui peuvent encore servir.
Le processus de développement de nouveaux produits et la gestion du cycle de vie des produits
Si vous appliquez les principes de la GVP au développement de nouveaux produits (DNP), vous obtiendrez sans doute de meilleurs résultats pour le produit. La GVP permet de partager les données avec les différents processus et acteurs pour réduire les délais d’intervention et intensifier la collaboration. Cela a pour effet de raccourcir les cycles et d’accroître les chances de réussite des produits.
Le processus DNP suit un modèle dénommé « stage-gate » (étape-porte), qui désigne le processus de développement de nouveaux produits dans un système en entonnoir. Une fois chaque étape du processus de développement terminée, le produit passe à travers une porte approuvée par la direction avant de progresser vers l’étape suivante. Le DNP passe à travers les quatre phases principales de vérification, de développement, de test et de lancement. Vous pouvez répéter une étape plusieurs fois en fonction des besoins du produit en cours de développement. L’utilisation d’une vue d’ensemble de la GVP permet d’accélérer l’innovation et d’accroître l’exactitude de ces décisions étape-porte car elle garantit que les responsables disposent de toutes les informations disponibles, quel que soit leur point d’origine.
Le DNP va des premières étapes du produit à la distribution dans la GVP.
Pour fixer un prix adapté pour vos nouveaux produits, vous devez tenir compte des coûts totaux de votre produit ainsi que du prix que vos clients pourraient payer pour le niveau de qualité du produit. Les entreprises utilisent diverses méthodes de calcul des coûts. Vous pouvez et devez développer des profils de produits avec leurs coûts au cours du cycle de vie afin de déterminer les meilleurs prix pour vos nouveaux produits. Ceux-ci tiennent compte de tous les coûts associés aux éléments suivants :
- Conception
- Production
- Distribution
- Entretien
- Utilisation
- Recyclage ou élimination
Le calcul des coûts cible, qui vous aide à définir le coût du cycle de vie, constitue une autre manière de définir vos prix. Il vous suffit de soustraire la marge bénéficiaire que vous souhaitez générer du prix concurrentiel du marché, en tenant compte de toutes les baisses de coûts possibles. Les prix de vente et bénéfices souhaités sont définis au cours de la phase de développement, ce qui vous donne le coût cible. Vous développez votre produit à partir de ce coût cible. Selon de nombreux experts, les entreprises ont encore du mal à atteindre les coûts cible.
Gestion de la chaîne logistique, gestion de la relation client et gestion du cycle de vie des produits
La gestion de la chaîne logistique (GCL) consiste à administrer le flux de travail qui fait passer les matières premières et les pièces fournisseur au fabricant, au détaillant, au grossiste et enfin au client. Tous les matériaux, informations et ressources monétaires font partie de la GCL. Au sein de la GVP, la GCL recouvre tout, du lancement à la distribution, en passant par la fabrication.
La gestion de la relation client (GRC) s’entend de la supervision des clients actuels et potentiels, de leurs interactions avec votre entreprise et des données les concernant et concernant leurs achats. La GRC vous aide à obtenir une vision d’ensemble entre le client et le produit. Dans le cadre de la GVP, la GRC recouvre toutes les étapes postérieures à l’achat du produit par le client, jusqu’à la mise hors service ou au recyclage du produit. Il existe également un cycle de vie associé aux clients, dénommé cycle de vie des clients, qui permet d’identifier les principaux points du CVP associés à des opportunités de répondre aux besoins connus des clients. Ce cycle de vie englobe les étapes suivies par un client dans ses relations avec votre entreprise : envisager un achat, acheter, utiliser le produit et rester fidèle à votre produit ou service.
Les trois systèmes de GCL, GRC et GVP se chevauchent. En théorie, l’exécution de la GCL et de la GRC par le biais de la GVP devrait faire grimper les bénéfices et réduire les coûts superflus, car elle assure une la cohérence au sein de l’entreprise. Il s’agit de la gestion d’entreprise, et pas seulement de la gestion des processus. Les entreprises qui gèrent tous leurs processus de manière cohérente et qui ont accès à toutes les informations concernant un produit, les clients qui l’achètent et ce qu’il advient du produit après sa fabrication sont plus agiles que leurs concurrents. Compte tenu, en outre, des exigences croissantes en matière de réglementation et de durabilité, le fait de disposer de toutes les informations permet à votre entreprise d’obtenir une image claire des produits « du berceau à la tombe ».
Gestion Lean des processus d’affaires pour la gestion du cycle de vie des produits
De nombreuses entreprises utilisent une combinaison de Lean et de gestion des processus opérationnels (GPO) pour l’analyse et l’amélioration des processus opérationnels. La GPO définit comment utiliser les principes Lean lorsqu’ils sont combinés. Les principes Lean s’attaquent aux causes profondes des problèmes commerciaux et recherchent l’efficacité, tandis que la GPO s’attaque aux processus opérationnels. Pris conjointement, ils comblent l’écart entre les stratégies globales et les opérations quotidiennes. La Lean GPO s’applique à chaque étape du processus GVP, plaçant l’amélioration continue au premier plan de chaque étape. Cependant, la Lean GPO est très utile dans la fabrication et la livraison des produits car le processus aide la direction à identifier les risques, les échéances et l’avancement, partout dans le monde.
Intégration à la gestion du cycle de vie des produits
Cinq domaines principaux s’intègrent à la GVP. Selon le domaine dont vous relevez, la GVP peut faire partie intégrante de votre flux de travail, ou représenter une entité inconnue qui peut vous aider dans votre travail actuel. Ces cinq domaines comprennent :
- L’Ingénierie des systèmes (IS) : L’IS représente une vue d’ensemble d’un système et de sa gestion, depuis sa conception jusqu’à son utilisation, sa gestion et sa mise hors service. La SE peut inclure les personnes, le matériel, les logiciels et les informations. Ce domaine comprend également l’ingénierie de la fiabilité, qui est spécifiquement axée sur la fiabilité dans le cycle de vie d’un produit.
- La Gestion du portefeuille de produits (GPP) : La GPP est la gestion globale du portefeuille de produits. Garantissant un alignement de vos stratégies de produits sur vos stratégies commerciales, elle vous permet d’affecter vos ressources correctement en fonction de l’avancement du projet.
- Conception de produit (Cax) : Cette étape s’appuie sur des technologies assistées par ordinateur pour créer de nouveaux produits pour votre clientèle.
- Gestion des processus de fabrication (GPF) : Cette étape consiste à définir la manière dont vous fabriquez vos produits pour vous permettre de développer des processus de production plus agiles et plus efficaces.
- Gestion des données sur les produits (GDP) : Résidant principalement au sein de la GVP, la GDP s’entend de la gestion des données produit. Le contrôle des versions des documents est l’une des fonctions de la GDP.
Les bonnes pratiques, les avantages et les défis de la gestion du cycle de vie des produits
En appliquant de bonnes pratiques lors de la mise en œuvre de la GVP, vous gagnerez du temps au moment du déploiement et vous assurerez que votre entreprise suit une pratique standard afin d’obtenir le meilleur résultat possible. Étant donné que la GVP constitue une transformation des processus opérationnels, vous devez absolument chercher à comprendre votre entreprise. Les bonnes pratiques ci-après, recommandées par des experts, font partie des éléments à garder à l’esprit lors de la mise en œuvre de la GVP.
- Concentrez-vous sur votre client
- Définissez à quoi ressemblerait la réussite de la GVP pour votre entreprise
- Utilisez des méthodologies éprouvées
- Définissez les feuilles de route à suivre
- Procédez à des évaluations et gérez les risques
- Exécutez la gestion des exceptions
- Intégrez vos systèmes logiciels
- Adoptez de nouveaux produits associés à des objectifs clairs
- Focalisez-vous sur la qualité des produits
- Concentrez-vous sur la réduction des coûts de vos produits
- Créez un cadre à l’échelle de l’entreprise
- Reliez votre cadre à vos priorités
- Utilisez la GVP comme outil de planification des investissements
- Désignez un groupe responsable de votre GVP
- Fixez des niveaux annuels de recettes
- Établissez des normes de taxinomie pour l’emballage et la structure des produits
- Développez un processus de fin de vie pour vos produits
Les principaux avantages de la GVP concernent le temps que vous économisez, vos coûts et la qualité des produits. Les avantages sont différents pour chaque entreprise ; vous devez donc comprendre les avantages de la GVP pour votre organisation. Voici une liste des avantages possibles :
- Augmentation des recettes
- Réduction des coûts
- Réduction du délai de commercialisation
- Amélioration de la qualité des produits
- Optimisation de la valeur du produit sur le cycle de vie du produit
- Réduction des risques de conformité
- Stimulation de l’innovation
- Source unique d’alignement et de responsabilisation
Cependant, la mise en œuvre de nouveaux systèmes, théories ou logiciels suscite inévitablement des problèmes. Ces difficultés peuvent inclure les situations suivantes :
- Les modifications des spécifications des produits compliquent la tenue des registres
- Déconnexion entre la fabrication et les opérations qui s’inscrivent dans le processus GVP
- Mauvaise gestion de la chaîne logistique
- Difficulté à suivre les métriques pour la GVP
- La formation prend trop de temps
- Différentes sources pour les spécifications et les informations sur les fournisseurs
- Mauvaise gestion du portefeuille de produits
- Obstacles en matière d’emballage durable
Comment mesurer et évaluer votre programme de gestion du cycle de vie des produits ?
En cas de doute sur le bon déroulement de votre mise en œuvre GVP, nous vous conseillons de rechercher les indices suivants. Cela signifie que vous devez ralentir la mise en œuvre, réévaluer et faire plus attention :
- Il y a trop de tâches sans valeur ajoutée
- Votre personnel retombe dans certaines de ses anciennes pratiques
- Toutes les décisions ne sont pas unanimes
- Tout semble urgent
- Tout le monde prend des décisions ; il n’y a pas de portes
- Vos données ne sont pas fiables
Vous pouvez mesurer et évaluer l’efficacité de votre programme GVP en examinant les indicateurs suivants et les changements connexes après la mise en œuvre :
- Innovation : Le total des ventes ou des recettes provenant de nouveaux produits.
- Délai : Le temps qui s’écoule entre la commande et la livraison.
- Durée du cycle : Le temps qui s’écoule entre le début de la production et la fin (tests inclus).
- Durée de vie du produit : Durée pendant laquelle le produit peut être utilisé par le client.
- Déchets du produit : La quantité de déchets par produit fabriqué.
- Fiabilité du produit : Quantité de produit sur laquelle des défauts ou défaillances ont été constatés au cours d’une période donnée.
- Demandes en garantie : Nombre de demandes en garantie par produit vendu.
- Exactitude de l’approvisionnement : Niveau d’exactitude dans la détermination du besoin en pièces.
- Commentaires des clients : Quantité de commentaires clients formulés dans le cadre du processus de développement.
Le secteur de la gestion du cycle de vie des produits
Selon les experts auxquels vous posez la question, le marché de la GVP génère entre 25 et 30 milliards de dollars par an, avec un taux de croissance d’environ 10 %. De nombreuses entreprises investissent massivement dans le processus commercial GVP (parfois 5 à 25 % de leur chiffre d’affaires). Cependant, selon certains analystes, près de la moitié de ces dépenses GVP finissent par être gaspillées dans des produits qui ne tiennent pas compte des tendances du marché.
De nombreuses personnes, en particulier les fournisseurs, définissent la GVP au sens strict comme un logiciel de gestion des produits de votre entreprise. La plupart des fournisseurs et consultants indiquent qu’il est préférable de mettre en œuvre à la fois la GVP et un logiciel de GVP. Cette approche repose sur le raisonnement selon lequel la qualité des données, garantie par le logiciel, vous permet de réaliser des gains d’efficacité et d’améliorer la qualité du produit.
À l’heure actuelle, les fournisseurs de logiciels GVP se concentrent sur plusieurs éléments. Par exemple :
- Intégration des plateformes pour inclure des outils de CAO, de FAO et d’IAO pour permettre aux entreprises de passer véritablement du concept au cycle GVP. Ce processus d’intégration s’accélère avec la mise à disposition de nouveaux outils dans le logiciel.
- L’industrie 4.0 est en train de remodeler les technologies de fabrication. L’industrie 4.0 comprend les systèmes cyber-physiques, l’IdO et la transition vers le cloud computing.
- Les fournisseurs se spécialisent dans des secteurs particuliers.
- Les approches d’ingénierie des systèmes poussent à une meilleure intégration entre les applications au niveau de l’entreprise telles que la GVP, la GRC et la GCL.
Il existe aujourd’hui de nombreux fournisseurs de logiciels GVP sur le marché. Les plus connus (et les classements changent régulièrement) sont Autodesk, Dassault Systèmes, PTC et Siemens. Siemens propose Teamcenter, une suite de logiciels GVP fabriquée à l’origine par l’UGS Corporation. C’est l’un des produits leaders du marché ; il a reçu de nombreux prix et certaines communautés ne jurent que par lui.
Les experts recommandent, toutefois, de s’appuyer sur la stratégie commerciale pour choisir un fournisseur, et de tirer parti des bonnes pratiques et des cadres de prise de décision. Avant d’inviter les fournisseurs à proposer une démonstration de produits au sein de votre entreprise, vous devez déterminer ce que vous attendez de votre logiciel et définir le rôle qu’il jouera dans votre organisation, aujourd’hui et à l’avenir. En envisageant à la fois les projets actuels et futurs, vous obtiendrez un meilleur retour sur investissement (RSI). Le retour sur investissement des logiciels GVP augmente à chaque projet, car votre entreprise apprend à en tirer parti. Vous devez tenir compte, dans votre évaluation, du logiciel, de l’entretien du logiciel, du fournisseur, de tous vos besoins sectoriels spécialisés et enfin de la taille de votre entreprise.
Une fois que vous avez réfléchi aux besoins de votre entreprise, vous devez déterminer comment les fournisseurs travaillent avec leurs clients et si leur approche vous convient. Certains fournisseurs mettent l’accent sur la mise en œuvre de votre logiciel actuel, tandis que d’autres mettent l’accent sur l’adoption complète de leurs logiciels, sans égard aux produits que vous utilisez actuellement. Certains fournisseurs forment votre personnel, tandis que d’autres se contentent de vous envoyer le logiciel ou de vous communiquer un code d’accès pour le télécharger. Votre choix de fournisseur peut varier en fonction de vos exigences de service ainsi que des ressources techniques et de l’expérience GVP dont vous disposez en interne. En outre, ce choix varie selon que vous ayez besoin d’infrastructures telles que les serveurs et les systèmes d’exploitation. N’oubliez pas de prendre en compte vos exigences en matière d’assistance. Certains fournisseurs peuvent prendre en charge une migration et d’autres non. Il est essentiel, pour mener le projet à bien, de s’assurer que le fournisseur est capable de venir en aide à votre entreprise dans les domaines qui l’intéressent.
Enfin, vous devez déterminer si votre fournisseur est financièrement solide et implanté sur le marché. Sans pour autant se spécialiser dans la GVP, certains fournisseurs proposent des produits GVP. Ces produits ne représentent pas nécessairement leurs principaux investissements, ce qui n’augure rien de bon concernant l’assistance future et les mises à niveau possibles du produit pour lequel vous avez dépensé beaucoup d’argent.
Ils n’ont rien à voir avec les consultants GVP. Les consultants GVP analysent votre stratégie commerciale, ses processus actuels et tous les processus comparables au sein du secteur afin d’élaborer une feuille de route qui vous convienne. Cette feuille de route vous aide à choisir un système logiciel et à le mettre en œuvre. Certains consultants GVP ne travaillent qu’avec des systèmes logiciels et des méthodologies de mise en œuvre spécifiques, tandis que d’autres sont plus innovants.
Certains experts soutiennent que l’avenir du conseil GVP est le crowdsourcing, que votre futur consultant GVP représente des centaines, voire des milliers de spécialistes de la GVP et d’analyses de données sur ce qui fonctionne le mieux. Cependant, vous devriez vous demander si vous avez besoin d’embaucher un consultant tant que cette technologie perturbatrice ne se sera pas généralisée. Pour entamer une réflexion à ce sujet, posez-vous les questions suivantes :
- Existe-t-il des cas d’utilisation documentés similaires au vôtre ?
- Quel environnement logiciel utilisez-vous ? Avez-vous besoin d’intégrer plusieurs plateformes ?
- Depuis combien de temps le logiciel que vous envisagez est-il disponible ?
- La GVP dans le cloud est-elle une option réaliste pour votre entreprise, ou avez-vous besoin d’un stockage sur site ?
- De quelle formation logicielle votre personnel aura-t-il vraiment besoin ?
Qu’est-ce qu’un logiciel de gestion du cycle de vie des produits ?
Les entreprises utilisent des logiciels de gestion du cycle de vie des produits pour gérer tous les aspects et processus de CVP. Même si vous n’avez pas nécessairement besoin d’un logiciel de GVP, un outil centralisé peut améliorer l’efficacité de la gestion des concepts, des flux de travail et des processus.
Le logiciel GVP est le système de gestion de l’information qui vous permet d’assimiler l’ensemble des données, systèmes, processus, flux de travail et personnes qui les utilisent au sein de votre entreprise. Les logiciels GVP se spécialisent dans le cycle de vie des produits, de la conception à la mise hors service. Les logiciels GVP peuvent également consolider des systèmes disparates pour permettre à une entreprise internationale de fusionner en une seule et même équipe. En outre, le logiciel fournit toutes les informations en temps réel dont les entreprises ont besoin pour prendre des décisions à chaque étape du cycle de vie des produits. Voici des technologies qu’un système logiciel GVP peut intégrer :
- Opérations de fabrication
- CAO
- IAO
- GDP
- Analyse prédictive de l’ingénierie
- Tests et analyses
- Fabrication assistée par ordinateur
- Analyse des éléments finis
Les outils nécessaires pour atteindre les objectifs de GVP sont divers et variés. De nombreux logiciels, cependant, prévoient des rôles spécifiques à l’utilisateur que vous pouvez définir pour différentes interfaces. Voici des exemples de configuration de logiciels :
Conception simultanée des flux de travail d’ingénierie : Elle permet d’effectuer des tâches en parallèle au lieu de les effectuer dans un ordre précis, ce qui réduit les délais et réduit les délais de mise sur le marché. Elle améliore également la communication entre vos services et vise à prévenir plutôt qu’à résoudre les problèmes.
Conception ascendante : Il s’agit d’une conception centrée sur la CAO, qui commence par les différentes pièces du produit. Ces pièces sont réunies pour vous montrer à quoi ressemblera votre produit aux différents stades du développement, et le modèle vous aide à générer et à maintenir une nomenclature pour chaque produit. La conception ascendante est la meilleure manière de trouver de vraies solutions avec la technologie et les matériaux actuels.
Conception descendante : Ce type de conception se concentre sur les exigences globales de vos produits. Elle recherche le résultat le plus précieux que votre produit puisse générer. La mise en œuvre de cette conception est peu axée sur la technologie actuelle. Parfois, la conception descendante n’est pas la meilleure solution car elle entraîne une diminution des performances et un niveau d’abstraction trop élevé.
Conception qui combine le meilleur des deux mondes : Ce type de conception reprend les meilleurs aspects de la conception descendante et de la conception ascendante. Il s’agit là de partir des deux extrémités du processus de conception : des exigences de la solution, d’une part, et de la technologie disponible, d’autre part. Ce type de conception, considéré comme le meilleur des deux mondes, est un outil très puissant pour le développement.
Conception et flux de travail à chargement frontal : Il s’agit d’une conception descendante plus avancée, souvent dénommée « planification préalable au projet ». Vous recueillez toutes vos données et conceptions en aval avant de définir votre produit ou d’obtenir l’approbation de la direction. La conception et le flux de travail à chargement frontal représentent un moyen stratégique d’effectuer la conception, avec généralement un processus étape-porte qui lui est associé.
Conception contextuelle : Ce type de conception n’intervient pas de manière isolée, mais dans le contexte d’une situation particulière. Cette méthode s’appuie sur des techniques de modélisation d’assemblages ainsi que des systèmes interactifs et conceptions simultanées avec d’autres pièces et produits. La conception contextuelle peut s’effectuer dans les circonstances ou le cadre dans lequel le produit ou la pièce peut être utilisé(e).
Quelles fonctionnalités logicielles sont importantes pour vous ? Lorsque vous choisissez un logiciel de GVP, réfléchissez non seulement à la façon dont votre entreprise fonctionne aujourd’hui, mais aussi à la manière dont vous souhaitez qu’elle fonctionne à l’avenir. Vous trouverez ci-dessous quelques-unes des fonctionnalités et fonctions logicielles GVP à rechercher pour votre logiciel.
- Gestion de la documentation
- Dossiers relatifs aux listes de matériaux
- Répertoire de fichiers électroniques
- Métadonnées de pièces et de documents
- Suivi de la conformité environnementale
- Affectation des tâches aux membres de l’équipe
- Gestion du flux de travail et de la procédure
- Contrôles d’accès multi-utilisateurs sécurisés
- Plateforme Web intégrée
- Surveillance accrue de la direction
- Services au-delà des logiciels
- Intégration aux programmes de formation
- Infrastructure
- Capacité de migration
- Configurable pour n’importe quelle taille
- Mises à niveau disponibles
- Avantage du précurseur
- Collaboration, contrôle des versions
- Basé sur le cloud, multi-locataires
- Planification et rapports d’audit interne
- Visibilité dans CAPA
- Accès aux fichiers d’historique de conception (FHC)
- Accès aux enregistrements principaux des appareils (EPA)
- Assurances de conformité environnementale
- Rapports sur les matériaux non conformes
- Gestion de la qualité des fournisseurs
- Collaboration au sein de la chaîne logistique
- Structure du produit et réutilisation
- Changements d’ingénierie
- Approbations étape-porte
- Configuration des logiciels
- Tests de qualité pour les défauts
- Définition des coûts des produits
- Rapport de statut de projet
- Réduction du nombre de références
Autres cycles de vie liés à la gestion du cycle de vie des produits
Voici d’autres cycles de vie et concepts que vous pouvez rencontrer dans la littérature, les blogs et éventuellement les conversations avec d’autres professionnels. Certains sont intimement liés à la GVP, et d’autres sont plus éloignés.
Gestion du cycle de vie des produits et processus
La gestion du cycle de vie des produits et processus (GVPP) fait partie de la GVP classique, mais concerne des domaines réglementés tels que la fabrication de produits chimiques et pharmaceutiques. Dans ces secteurs, les organismes tels que la Food and Drug Administration (FDA) encadrent de manière étroite le processus de fabrication en utilisant des spécifications de l’industrie ou des spécifications spécifiques à un produit. Ces spécifications constituent essentiellement une « recette » de fabrication et sont documentées à chaque fois lors de la production. Ces exigences et mécanismes de documentation sont mis en place pour protéger le public et s’assurer que tous les produits fabriqués sont les mêmes.
La pyramide des systèmes de production
Selon Behnam Malakooti, la production a cinq objectifs principaux. Il s’agit de la productivité, des coûts, de la qualité, de la flexibilité et de la durabilité. L’exigence absolue dans chacun de ces domaines produit le summum de la fabrication. Ces concepts sont représentés sous forme de pyramide, avec différentes combinaisons d’objectifs qui se déplacent vers le haut de la pyramide. Le haut de la pyramide représente le meilleur de ces cinq concepts, et la base de la pyramide représente le moins bon. B. Malakooti indique qu’il n’est pas réaliste d’atteindre le haut de la pyramide.
Source : Behnam Malakooti
Analyse du cycle de vie de l’industrie
L’analyse du cycle de vie de l’industrie est un CVP de beaucoup plus haut niveau qui est spécifique à chaque secteur, même si elle ressemble beaucoup au CVP. Elle comporte quatre étapes similaires : l’introduction, la croissance, la maturité et le déclin. Cependant, l’analyse du cycle de vie de l’industrie comporte une étape juste avant le déclin : la stabilité. Les planificateurs stratégiques utilisent l’analyse du cycle de vie de l’industrie pour évaluer les risques lorsqu’ils envisagent d’investir dans certains secteurs du marché.
Le cycle économique
Le cycle économique ou commercial s’entend du mouvement ascendant et descendant qu’une économie peut connaître au cours d’une période. Un cycle est constitué d’une expansion, d’un pic, d’une contraction et d’un creux. Le sommet est le haut du cycle, et le creux en est le bas. On mesure le cycle du sommet au creux. Ces cycles n’arrivent pas à intervalles réguliers, mais s’accompagnent de signes identifiables. Les cycles économiques sont similaires au cycle de vie d’un produit, mais ils concernent l’ensemble de l’économie et représentent tous les produits du marché.
Le cycle comptable
Le cycle comptable est interne à chaque entreprise et commence lorsqu’une transaction a lieu au cours d’un exercice donné. Ce cycle comprend toutes les transactions de l’état financier pour l’exercice et se déroule mensuellement, trimestriellement et annuellement. Les transactions comprennent l’ensemble des factures reçues et des ventes. Vous commencez par vos saisir vos écritures de journal dans vos grands livres, qui forment votre grand livre de vérification non ajusté. À la fin de la période, vous ajustez vos écritures. Ces corrections, qui sont normales, se produisent en raison de la progression de votre entreprise. Ensuite, vous préparez un bilan et des états financiers de vérification. Vous clôturez ensuite votre exercice. Vos écritures de clôture transfèrent le bénéfice net de votre entreprise dans les bénéfices non distribués. Enfin, vous préparez un bilan de clôture de vérification pour vous assurer que tout correspond.
Cycles de vie de l’industrie manufacturière
Le secteur de la fabrication repose sur plusieurs cycles de vie. Il s’agit notamment des cycles de vie des produits que nous avons évoqués dans ce guide, des cycles de vie des actifs et des cycles de vie du projet.
Le cycle de vie des actifs
La gestion du cycle de vie des actifs fait partie de l’environnement de fabrication car elle prend en compte les infrastructures de fabrication telles que les installations et les équipements. Ses principales phases sont la conception, la mise en service des conceptions, l’exploitation et la maintenance, et la mise hors service.
Le cycle de vie du projet
De même, le cycle de vie d’un projet dans un environnement de fabrication concerne davantage les produits que vous fabriquez, même si vous pouvez l’appliquer à n’importe quel projet. Ce sont les moteurs du changement interne. Les étapes sont le commencement (dont la faisabilité du produit), la planification (dont le développement), l’exécution (dont les tests) et la clôture (c’est-à-dire la demande d’illustration du lancement et de production (DIL).
Intégrer les cycles de vie de fabrication
Il est important de savoir à quel moment ces cycles de vie s’intègrent. Leur intégration réussie est essentielle à la réussite de la fabrication. Pour le cycle de vie du projet et le cycle de vie des actifs, l’intégration a lieu pendant l’exécution du projet et la conception des actifs. Pour le cycle de vie des actifs et le CVP, l’intégration a lieu au cours de l’exploitation de l’actif et au début du cycle CVP. Ces points d’intégration sont importants pour permettre à votre entreprise de s’habituer à traiter les autres cycles simultanément.
Comment pouvez-vous utiliser la gestion du cycle de vie des produits pour améliorer votre entreprise ?
La GVP est plus efficace lorsque tous les membres de l’équipe l’utilisent de manière cohérente. Votre système GVP doit vous permettre de gérer plusieurs phases de produit et d’obtenir de la visibilité sur vos flux de travail afin d’identifier les domaines à améliorer.
Le processus GVP est plus efficace lorsqu’il est coordonné de manière centralisée sur l’ensemble de vos systèmes. Étant donné que la plupart des entreprises emploient de nombreuses personnes hautement qualifiées, une quantité trop importante de processus ne génère pas nécessairement de la valeur et peut même provoquer des redondances. La GVP vous offre d’innombrables opportunités de collaborer pour améliorer considérablement ces questions.
Experts en gestion du cycle de vie des produits
Ici, nos experts s’intéressent à la GVP : son statut actuel, la manière dont ils la voient se développer dans un monde reposant sur l’IdO, et tous les conseils qui lui sont associés.
Swathi Sambhani, Chief Technology Strategist, TechNotch Solutions counsels, shares her thoughts:
As a product management leader, I have launched several new products and maintained them during their life cycle especially with my work at SunGard Availability Services, GE, and clients like Cummins. PLM is focused on product inception, design, build, and configurations. Today it is the single source of truth up to the point of sale.
L’avenir de la GVP réside dans l’intégration des détails opérationnels post-vente. En particulier, l’IdO exige l’inclusion des bases des normes d’exploitation pour permettre une meilleure compréhension des performances du produit. Enfin, la GVP permettrait de boucler la boucle entre la conception, le développement et la maintenance opérationnelle. Cette analyse de l’utilisation des produits contribuerait à améliorer les fonctionnalités et à redessiner les systèmes que les clients utilisent le plus. Trois principaux cas d’utilisation devraient élargir la portée de la GVP :
- Surveillance des produits
- Performance du produit
- Maintenance des produits (proactive et réactive)
La GVP bénéficie énormément de l’avènement de l’IdO. La GVP devrait inclure les composants logiciels, électriques et mécaniques supplémentaires d’un système IdO. Les technologies GVP doivent également s’intégrer aux plateformes d’analyse des big data et d’IdO pour consommer les données issues des capteurs. Les logiciels GVP doivent également chercher à étendre la GVP au processus post-vente où la maintenance et l’entretien des produits sont essentiels pour générer des revenus supplémentaires, à la fois en termes de contrats de services et pour améliorer les produits sur la base des commentaires.
Bradley Shaw, President, SEO Expert Brad, Inc., explains:
À l’avenir, la connectivité totale nécessitera l’intégration de capteurs et d’une gamme de fonctionnalités de capture de données aux produits. J’entrevois l’avènement de logiciels plus intelligents, et de technologies perturbatrices dans les domaines de la conception des produits, de l’ingénierie et des cycles de fabrication. Enfin, j’entrevois l’intégration future des méthodologies Agile et Lean qui sont actuellement utilisées par les développeurs de logiciels modernes.
Je conseille aux autres professionnels de vérifier la compatibilité des technologies avant de progresser dans la GVP. D’après mon expérience, c’est l’étape la plus importante. Avec des déploiements complexes à l’échelle de l’entreprise, une organisation doit gérer une multitude de composantes de la pile technologique : serveurs, pare-feux, systèmes d’exploitation, bases de données et divers modules logiciels GVP. Les incompatibilités technologiques et les complexités entre certains de ces éléments peuvent transformer une mise en œuvre en cauchemar.
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