Qu’est-ce que la gestion de crise ?
La gestion de crise désigne un processus consistant à se préparer à tout incident négatif, à réduire au minimum les dégâts et les perturbations, et à remettre une organisation sur la bonne voie le plus rapidement possible. Les responsables de crise anticipent les menaces probables et élaborent des stratégies pour faire face à leur impact. Pour en savoir plus sur la gestion de crise, consultez notre article « Le Guide essentiel de la gestion de crise ».
Exemples de gestion de crise efficace
Une gestion de crise efficace correspond à une planification habile et à une réponse proactive de la part de l'entreprise, visant à éviter entièrement une crise, à limiter sa gravité et sa durée, ou bien à en faire une opportunité. Ces exemples présentent des organisations ayant réagi avec transparence et agilité.
Exemple de gestion de crise de produits vendus sous emballage : l'affaire Tylenol
En 1982, sept personnes dans la région de Chicago sont mortes après avoir ingéré des capsules de Tylenol empoisonnées au cyanure. On a estimé que l'empoisonnement était survenu après qu'une personne a injecté le produit chimique dans des capsules et les a replacés dans les rayons des magasins. Si ces morts sont toujours non résolues, la façon dont Johnson & Johnson a géré l’incident est devenue un modèle de gestion de crise efficace à la Harvard Business School comme ailleurs. En 2003, le magazine Fortune a classé James Burke, le PDG de l’entreprise à l’époque, comme l’un des plus grands PDG de l’histoire pour la façon dont il a fait face à cette situation critique.
Voici quelques éléments notables de la gestion de cette crise par Johnson & Johnson :
- Réaction forte et rapide : comme le raconte le professeur de Harvard Richard Tedlow dans son livre sur l'évènement, l’entreprise cessa toute publicité sur ses produits dès l’après-midi où les deux premiers décès sont survenus, envoya 450 000 messages aux hôpitaux, aux cabinets de médecins et à d’autres parties prenantes, et mit en place des standards téléphoniques gratuits pour les consommateurs. Avec un coût de plus de 100 millions de dollars, l’entreprise rappela tous les produits des rayons des magasins (ce qui constitue l’un des premiers cas de rappel à l’échelle nationale), même si les responsables publics ont estimé que cela était excessif. Par ailleurs, Johnson & Johnson a publié un avertissement informant les consommateurs de ne pas faire usage de l'analgésique.
- Honnêteté et intégrité : bien qu'il eût été prouvé que les médicaments furent empoisonnés après leur mise en rayon, Johnson & Johnson n’essaya pas d'esquiver les accusations. Burke fut ainsi félicité pour son honnêteté. Son intégrité fut appréciée dans le contexte de l’ère post-Nixon et de la gestion peu transparente de la catastrophe nucléaire de Three Mile Island. L’entreprise devint pionnière dans le développement des emballages inviolables et finit par abandonner les capsules en faveur de comprimés plus sécurisés. Burke déclara avec franchise qu'il regrettait que l’entreprise n'ait pas opté pour cette solution immédiatement.
En moins d’un an, Tylenol retrouva ses parts de marché et son leadership en matière de ventes, et selon une étude de BrandSpark, l'entreprise continue de se classer au premier rang en matière de confiance des consommateurs.
Pour un aperçu complet de la gestion de crise au cours de l'affaire Tylenol, consultez ce Portrait du leadership de Burke ainsi qu'une analyse des communications de Johnson & Johnson.
Exemple de gestion de crise sanitaire : pandémie mondiale
Si la pandémie mondiale qui a débuté à la fin de 2019 a mis en difficulté de nombreuses organisations, cette catastrophe a également révélé des exemples de gestion de crise solide.
L'établissement Cleveland Clinic Abu Dhabi opère en tant que centre médical américain aux Émirats arabes unis. L’hôpital a été confronté au COVID-19 relativement tôt après que l'épidémie a débordé les frontières de la Chine. La clinique a réagi rapidement afin d’accroître ses capacités d’urgence et de continuer à fournir des soins aux patients transplantés ou cancéreux, ainsi qu’à ceux présentant d’autres besoins complexes.
Le Dr Rakesh Suri, PDG du Cleveland Clinic Abu Dhabi, explique que la formation d’une équipe de gestion de crise (qui comprenait des personnes issues de tous les niveaux de l’organisation) a constitué une étape essentielle, car cela a permis à l’hôpital d’agir avec agilité. Le centre médical s’est également coordonné avec d’autres hôpitaux locaux afin de maximiser les ressources et miser sur les forces de chaque institution.
L’équipe de direction a pris des mesures supplémentaires destinées au personnel, y compris le fait de discuter honnêtement de toute difficulté émotionnelle et celui de fournir des chambres à coucher, un espace de méditation, des séances de sport en ligne, de la nourriture de qualité, des conseils, ainsi que des services de garde d’enfants.
Une étude de cas approfondie sur l’hôpital a mis en évidence plusieurs leçons, notamment l’importance de se préparer aux pires scénarios, donner aux équipes les moyens de résoudre les problèmes de façon innovante, encourager le fait de parler sincèrement, impliquer de façon proactive toutes les parties prenantes, et prendre soin de son bien-être physique et mental.
Dans le monde des affaires, les entreprises ont dû s'adapter rapidement, car la pandémie a bouleversé le marché. Une étude de 2020 de la Harvard Business School portant sur 350 cadres supérieurs basés en Chine qui ont dû faire face à la crise dès le début de la pandémie a révélé des points communs cruciaux parmi ceux ayant démontré une gestion efficace, notamment :
- Améliorer la prise de décision en s’éloignant d'un modèle trop hiérarchisé.
- Définir de nouvelles modalités de collaboration avec les clients, les fournisseurs, les organismes de réglementation, voire les concurrents.
- Favoriser le télétravail en transformant la culture de l’entreprise et en accordant une plus grande importance à la confiance et aux résultats par rapport à la ligne de commande et de contrôle ou à la présence physique.
- Demander aux employés de s’auto-sélectionner pour des tâches difficiles, afin que la responsabilité et la motivation soient maximales.
- Exploiter les nouvelles stratégies numériques innovantes et les nouvelles stratégies d’apprentissage générées par la crise en les intégrant aux pratiques de son organisation.
Exemples de mauvaise gestion de crise (et ce qu’ils nous apprennent)
En revanche, les exemples de mauvaise gestion de crise sont généralement marqués par des erreurs critiques dans la préparation ou l’exécution d’un plan d’urgence, et parfois les deux. Ces problèmes se cumulent souvent, ce qui ne fait qu'aggraver l’ampleur de la crise.
Cela est particulièrement flagrant dans le cas d’événements appelés cygnes noirs, c’est-à-dire des incidents extrêmement rares qui vont avoir de graves conséquences et qui, avec le recul, sont généralement considérés comme inévitables. Étant donné que la probabilité qu’un cygne noir se produise est faible, les leaders peuvent choisir d'ignorer le risque (même s'ils en ont conscience). Cependant, les graves conséquences des cygnes noirs peuvent représenter une menace beaucoup plus importante.
Voici des exemples concrets de gestion de crise inefficace, accompagnés des leçons que les gestionnaires de crise peuvent en tirer.
Exemple de gestion de crise liée à une catastrophe naturelle : l'ouragan Katrina
En août 2005, l’ouragan Katrina a frappé la côte du Golfe des États-Unis, inondant la Nouvelle-Orléans, causant des dégâts matériels estimés à plus de 100 milliards de dollars, et faisant plus de 1 800 morts. Même si l'ouragan fut à l'origine une catastrophe naturelle, l’ampleur du désastre a des causes humaines. Diverses analyses de la réponse apportée, notamment le rapport du Congrès, ont révélé des insuffisances en matière de gestion de crise et ont mis en évidence les enseignements importants suivants :
- La préparation, un enjeu crucial : en 2006, une étude menée par le Corps of Engineers de l'armée américaine a révélé que les digues construites pour protéger la Nouvelle-Orléans des inondations avaient été mal pensées, mal construites et insuffisamment financées. Par ailleurs, les responsables gouvernementaux qui avaient connaissance des prévisions météorologiques n’ont pas pris de dispositions pour évacuer les résidents ne possédant pas de voiture ou n'ayant pas les moyens de se payer le prix du bus : par conséquent, des dizaines de milliers de personnes vulnérables ont été piégées dans la ville. Enfin, le gouvernement n’avait pas stocké suffisamment de fournitures d’urgence à la Nouvelle-Orléans avant l'ouragan.
- Former votre équipe de crise : l’Agence fédérale des situations d'urgence (FEMA) était dirigée par des responsables qui avaient été nommés pour des raisons d'affinités politiques et qui n’avaient aucune expérience de la gestion des catastrophes. Une étude du Congrès a révélé que les organismes chargés de la réponse à apporter n'avaient pas bien identifié leurs rôles et responsabilités. Les organismes gouvernementaux n'avaient tiré aucune leçon après un exercice relatif à un ouragan similaire ayant frappé la Nouvelle-Orléans l’année précédente.
- Simplifier les communications et la prise de décisions : les responsables de crise fédéraux et locaux ont rencontré des difficultés pour communiquer, en raison de pannes d’équipement et de technologies incompatibles. La confusion entre les différents niveaux de gouvernement a paralysé la prise de décisions. En fin de compte, le plan de crise était trop complexe : 29 organismes fédéraux avaient un rôle à jouer, les tâches étaient peu claires et trop de formalités administratives entravaient les missions.
- Rapidité n’est pas synonyme d’impulsivité : environ 2 milliards de dollars dépensés par la FEMA pour l’ouragan Katrina ont été gaspillés ou captés par des dispositifs de fraude, selon une analyse du New York Times . À bien des égards, c’était le symptôme d’une réponse à la crise mal planifiée et mal exécutée. Par exemple, la FEMA a commandé un stock de glace excédentaire à hauteur de 100 millions de dollars. Les transporteurs ont dû acheminer leur cargaison d’un lieu à l’autre pendant des semaines avant que l’agence trouve où stocker toute cette glace (au final, après l’avoir stockée pendant deux ans, le gouvernement a décidé de la faire fondre). Par ailleurs, l’agence avait dépensé 7,9 millions de dollars pour rénover une ancienne base de l’armée en Alabama, qui devait servir d'abri, mais où seules 10 personnes sont restées (le refuge a fermé au bout d'un mois). La moitié des maisons mobiles commandées en tant que logements temporaires, au coût de 430 millions de dollars, n’ont pas été utilisées.
Pour une étude de cas approfondie sur la gestion de crise de l’ouragan Katrina, consultez « Katrina and the Federal Emergency Management Agency: A Case Study in Organizational Failure » (Katrina et la FEMA : étude de cas d’un échec organisationnel).
Exemple de gestion de crise pour une catastrophe industrielle : la catastrophe de Bhopal
En 1984, une fuite de gaz toxique provenant de l'usine de pesticides Union Carbide India à Bhopal, en Inde, a fait jusqu’à 30 000 morts entre les effets immédiats et à plus long terme (selon les estimations), et environ 575 000 blessés. L’accident constitue l’une des pires catastrophes industrielles de l'histoire.
La fuite a été causée par l’introduction d’eau dans un réservoir de produits chimiques, ce qui a conduit à une réaction d'emballement thermique. Si plusieurs enquêtes ont identifié des preuves de négligence de la part de l’entreprise, l'analyse interne a accusé les employés de sabotage.
Certains chercheurs ont abondamment écrit sur l’accident, et certaines des leçons tirées peuvent être appliquées partout en matière de gestion de crise, notamment les suivantes :
- Répéter les procédures d’urgence : l’usine ne disposait pas de plan d’urgence, et les exploitants de l’usine ne savaient pas comment gérer les urgences. Il n'existait pas de système efficace d’alerte de la population ni de système d'information public sur les risques.
- Donner la priorité à la préparation face aux crises : afin de réaliser des économies, l'entreprise a réduit les formations ainsi que le nombre d'employés de l’usine. Le nombre de masques à gaz était insuffisant et plusieurs mécanismes de sécurité de l’usine étaient désactivés ou défectueux. Par ailleurs, plusieurs experts ont constaté qu’il n’y avait pas assez d’opérateurs pour que le dispositif fonctionne en toute sécurité. La nuit de l’accident, le superviseur a attendu la fin de la pause de l’équipe pour enquêter sur ce qui a commencé comme une petite fuite, plutôt que de faire preuve de réactivité.
- Partager les informations : une usine américaine Union Carbide avait constaté plus tôt dans l’année qu’une réaction d’emballement pouvait se produire dans ce type de réservoir de produits chimiques, mais elle n'a pas communiqué l'information à l’usine indienne. Lorsque la fuite s’est produite, le personnel de l’usine n’a pas informé les cadres supérieurs ni les autorités locales. La plupart des informations sur le produit chimique en cause, y compris la façon de traiter l’exposition, étaient privées et ne furent pas divulguées. Ainsi, les autorités de santé publique et les hôpitaux de Bhopal ne surent pas immédiatement à quoi les victimes avaient été exposées (et ne purent donc pas fournir les meilleurs antidotes).
Pour des études de cas approfondies sur l’accident de Bhopal, consultez le site d’Union Carbide Corp. dédié à la tragédie, ainsi que les publications « An Analysis of the Bhopal Accident » (Une analyse de l'accident de Bhopal) et « The Bhopal Disaster and Its Aftermath » (La tragédie de Bhopal et ses répercussions).
Cinq crises d’entreprise parmi les plus coûteuses, et les leçons à en tirer
Outre le bilan humain, une crise peut également être financièrement dévastatrice pour une entreprise et ses actionnaires. En dehors des coûts directs, les entreprises peuvent être confrontées à des amendes, des réclamations en dommages-intérêts, des règlements juridiques, des atteintes à la réputation de la marque, à un exode du personnel clé permettant de générer des recettes, à des désavantages concurrentiels, ainsi qu'à une baisse du cours de ses actions.
L’avènement des réseaux sociaux a aggravé ces effets. Une étude de Pentland Analytics comparant les crises des entreprises en 2000 et 2018 a révélé que les réseaux sociaux ont amplifié les dégâts en doublant la perte de valeur pour les actionnaires (passant d’une baisse de 15 % à une baisse de 30 % au cours de la première année consécutive à une crise).
Les crises les plus coûteuses présentent des impacts financiers multidimensionnels. Voici quelques exemples de catastrophes qui ont causé des dommages financiers importants aux entreprises.
1. Exemple : BP Deepwater Horizon
En 2010, la plateforme de forage pétrolier BP Deepwater Horizon, située dans le golfe du Mexique, a explosé, tuant 11 employés et provoquant une fuite de pétrole qui a duré trois mois. Il s’agit de la plus grande marée noire de l’histoire des États-Unis.
La marée noire a été dévastatrice pour l’environnement et le tourisme. Les dommages causés à l’environnement ont été de longue durée : une étude a évalué leur impact à 17,2 milliards de dollars. Le déversement a également causé des milliards de dollars de pertes économiques sur le tourisme dans la région. Dans le même temps, les conséquences financières pour l’entreprise comprenaient les coûts suivants :
- Jusqu’au début de l'année 2020, BP a payé au total environ 70 milliards de dollars en frais de nettoyage, de règlements judiciaires et d’amendes.
- Au cours des deux mois qui ont suivi la marée noire, les actionnaires de l’entreprise ont perdu 105 milliards de dollars, le cours de son action ayant chuté.
- La survie même de l’entreprise a été remise en question pendant un temps. La valeur de ses obligations s’est effondrée, et l’entreprise a dû cesser de verser des dividendes pendant trois trimestres.
- Aux États-Unis, la marque BP a fait face à des réactions négatives de la part des consommateurs, et les stations-service BP ont vu leurs ventes chuter de 10 à 40 % au lendemain de la marée noire.
- BP a dû réduire ses dépenses commerciales pendant des années, ce qui lui a fait perdre du terrain face à des concurrents comme Shell, dont la valeur de la marque a augmenté de 24 % cette année-là selon Interbrand. BP est passée de la deuxième compagnie pétrolière mondiale en 2010 à la quatrième place, où elle se situe encore.
Leçon de gestion de crise : créer une culture de sécurité
Les études ont attribué l’accident à une série d’erreurs humaines et de défaillances techniques dans le contexte d’une culture d’entreprise à haut risque et d’une faible supervision réglementaire. Les études ont constaté une confiance excessive de la part de BP, consécutive à une absence d'accidents en puits offshore depuis de nombreuses années. Elles mentionnent également un manque de planification pour les déversements d’hydrocarbures à faible probabilité et à fort impact.
Les opérateurs et les responsables s'étaient habitués à normaliser les signes de problèmes potentiels, ils ont donc ignoré les faibles signaux annonçant qu'une catastrophe était imminente. Les systèmes d’alarme de la plateforme avaient été supprimés, et les équipements essentiels n’ont pas été correctement entretenus. Le Center for Catastrophic Risk Management de l’University of California à Berkeley a attribué cet accident à une absence de culture de sécurité, ainsi qu'à une vision à court terme beaucoup trop centrée sur les résultats financiers. Selon le rapport de cet organisme, BP a « oublié d’avoir peur ».
2. Exemple : Wells Fargo
Pendant 14 ans, jusqu’à ce que cette pratique soit dénoncée en 2016, des centaines de milliers d’employés de Wells Fargo ont ouvert des comptes clients sans le consentement de ces derniers afin d'atteindre les objectifs de ventes et générer des revenus pour la banque. Les conséquences financières ont été les suivantes :
- La banque a versé plus de 7 milliards de dollars pour le règlement des enquêtes gouvernementales et les poursuites privées.
- Wells Fargo a perdu des contrats publics auprès des États de Californie et de l’Illinois, ainsi qu'auprès des villes de Chicago, Philadelphie et Seattle, entre autres, qui ont justifié leur choix par le comportement illégal de l'entreprise.
- En réponse au scandale, la Réserve fédérale a imposé en 2018 une limite à la croissance de la banque, ce qui désavantage Wells Fargo par rapport à ses concurrents et la prive d'un nombre inconnu de clients et de prêts potentiels.
- La société a perdu 220 milliards de dollars en valeur boursière au cours des deux ans et demi ayant suivi les mesures coercitives. En mai 2020, le titre atteignait son plus bas niveau depuis 10 ans, et sa situation était bien pire que celle de ses concurrents.
- La banque a engagé de lourdes dépenses pour répondre à la crise, notamment en matière de frais juridiques, de frais d’enquête et de dépenses pour une campagne publicitaire visant à rétablir la confiance des consommateurs.
Leçon de gestion de crise : respectez les valeurs de votre entreprise pour éviter tout scandale
Selon le gouvernement, les dirigeants de Wells Fargo étaient au courant de ces abus dès 2002, mais ils n’ont pas agi en dépit de l’atteinte à la culture d’intégrité de l'entreprise. Les dirigeants ont imposé des objectifs de vente si agressifs au personnel que de nombreux employés ont déclaré n'avoir pas d’autre choix que d'adopter des pratiques illégales. L’État a engagé des poursuites contre certains cadres supérieurs pour le rôle qu'ils ont joué dans ce scandale.
Pour une discussion approfondie, vous pouvez lire le rapport complet publié par la Chambre des représentants des États-Unis.
3. Exemple : Equifax
En 2017, Equifax, une agence d’évaluation du crédit, a été confrontée à une fuite de données qui a permis aux pirates informatiques d’accéder à des informations personnelles sensibles concernant 147 millions de consommateurs. Cet incident représente la violation de sécurité des données la plus coûteuse à ce jour. En 2020, quatre membres de l’Armée populaire de libération chinoise ont été inculpés aux États-Unis pour cette attaque informatique.
- L’entreprise a dû verser 1,7 milliard de dollars en règlements juridiques, amendes, honoraires pour les consultants, les avocats et les enquêteurs, ainsi que pour les coûts de surveillance du crédit et de protection de l’identité des consommateurs.
- Au cours de la semaine ayant suivi la divulgation du piratage par Equifax, la société a perdu 5,3 milliards de dollars de sa valeur marchande, le prix de son action ayant chuté de 31 %.
- Pour la première fois, une agence de notation a revu à la baisse les perspectives d’une entreprise pour des raisons de cybersécurité. Une dégradation de la notation fait augmenter les coûts d’emprunt d’une entreprise. En 2019, soit deux ans après le piratage, Moody’s a dégradé la note de Equifax, qui est devenue négative alors qu'elle était stable jusque là, en mentionnant des dépenses élevées relatives à l'attaque informatique. Moody’s a en outre prévu que ces dépenses devraient continuer à impacter la rentabilité de Equifax.
Leçon de gestion de crise : prenez au sérieux la prévention et la planification des crises
Une enquête du Congrès a révélé que des erreurs relativement basiques ont conduit à ce piratage chez Equifax. Par exemple, l’attaque a profité d'une vulnérabilité du serveur, ce qui constituait un problème connu. Equifax avait déjà demandé à ses administrateurs système de corriger ce problème, mais la personne responsable du point d’entrée n’avait pas reçu le message, parce que la liste de diffusion d’Equifax était obsolète.
Un certificat numérique expiré a permis aux pirates d'agir de façon masquée sur le réseau. Des protocoles appropriés en matière de gouvernance des données, permettant de limiter l’accès des utilisateurs aux informations sensibles, n'avaient pas été mis en place, ce qui a permis aux pirates d'envoyer environ 9 000 requêtes pour obtenir les données des consommateurs. L’attaque a duré environ 76 jours avant qu’elle ne soit découverte.
L'entreprise a commis de nombreux faux pas dans sa réponse publique (en particulier le fait de diriger les consommateurs vers un site Web qui contenait des bugs, selon les experts en informatique). Par conséquent, la confiance des consommateurs s'est effritée. Par exemple, le site a demandé aux consommateurs, qui venaient de se faire voler des informations personnelles via Equifax, de saisir la plupart de leurs numéros de sécurité sociale afin d'identifier s'ils avaient été piratés. L’entreprise s'est trompée d'URL et a tweeté un lien d’hameçonnage par erreur, à quatre reprises, au lieu du site Web spécialement dédié à la réponse de l'entreprise, selon le magazine Wired.
Les experts en gestion de crise ont déclaré qu’Equifax ne disposait pas de plans complets de prévention et d’intervention, et ont critiqué la lenteur de la divulgation de l'incident. (Equifax a découvert l'attaque en juillet 2017 mais ne l’a révélée qu’en septembre 2017.) Selon les experts, compte tenu de la sensibilité des informations contenues dans sa base de données, Equifax aurait dû disposer d'une préparation beaucoup plus solide.
Pour plus de détails sur la planification de la gestion de crise, consultez le « Guide étape par étape pour la rédaction d’un plan de gestion de crise ». Vous pouvez également utiliser l’un de ces modèles gratuits de planification de reprise après sinistre pour vous aider à remettre votre entreprise sur la bonne voie.
4. Exemple : JP Morgan Chase
En 2012, un trader du bureau londonien de JP Morgan Chase, surnommé la « baleine de Londres », gérait un portefeuille opaque de dérivés de crédit. Le trader faisait partie d’une équipe dont la mission était de couvrir les risques opérationnels de la banque. Or, les stratégies d’investissement de ce trader se sont avérées défectueuses, et la taille de ces transactions était si importante qu’elles ont ébranlé les marchés mondiaux du crédit. Ses opérations ont finalement fait perdre de l’argent à grande échelle, et l’entreprise a subi les impacts financiers suivants :
- Pertes sur investissement de 6,2 milliards de dollars.
- JP Morgan Chase s'est vu infliger des amendes de plus de 1 milliard de dollars de la part des régulateurs américains et britanniques.
- Les dirigeants ont été privés d’une rémunération de 75 millions de dollars à la suite d’une enquête interne.
- L’entreprise a dû payer cent cinquante millions de dollars afin de régler un recours collectif intenté par les actionnaires.
- Une perte de valeur boursière de 14,4 milliards de dollars au cours des deux jours ayant suivi la révélation du problème.
- La réputation de l’entreprise en tant que gestionnaire des risques prudent a également été entachée. En 2012, la société de recherche Interbrand a constaté que la valeur de la marque de JP Morgan avait chuté de 8 %, s'établissant à 11,5 milliards de dollars.
Leçon de gestion de crise : les cadres dirigeants doivent garder le contrôle sur les risques
Lorsqu’il a réalisé la catastrophe potentielle qui s'annonçait, Bruno Iksil – dit la baleine de Londres – a suggéré que l’entreprise dévoile immédiatement les pertes de ses positions. Cette décision aurait causé beaucoup moins de dégâts financiers.
Or, selon un rapport du Sénat américain, ses responsables ont commencé à cacher l’ampleur des pertes. Ils ont créé une feuille de calcul fictive en espérant que la tendance s'inverserait pour ses positions d’investissement ; au contraire, les pertes sont allées croissantes.
Les examens de l'incident ont révélé que les pratiques de gestion des risques de ce département étaient moins rigoureuses que celles d’autres domaines de la banque. Selon un rapport de l’entreprise, la banque a commencé par ignorer les signes avant-coureurs de ses indicateurs de risque, puis a modifié ses normes de risque (ce qui a fait disparaître les signaux d’avertissement).
Bien qu'en interne les personnes aient mesuré l’étendue potentielle des pertes, la direction de la banque, en public, les a minimisées. En 2012, le PDG Jamie Dimon a qualifié l’incident de « tempête dans une théière », selon le rapport du Sénat. Il reviendra plus tard sur sa position.
L’enquête de la banque a révélé que les activités de la branche londonienne faisaient l'objet d'une surveillance insuffisante de la part de la direction. Dans la foulée, la banque a renforcé sa gestion des risques et a rendu l’équipe d'audit plus indépendante afin de répondre à un problème de mentalité de groupe qui limitait la remise en question des stratégies d’investissements, selon JP Morgan. L’incident a déclenché des demandes en faveur d'un renforcement de la réglementation.
5. Exemple : Facebook
En mars 2018, un lanceur d’alerte a indiqué à deux titres de presse qu’une entreprise britannique nommée Cambridge Analytica avait acheté des données relatives à 87 millions d’utilisateurs et leurs amis sans leur consentement sur Facebook. L’entreprise a utilisé ces données afin de créer des profils d’électeurs que Cambridge vendait aux campagnes électorales, notamment la campagne présidentielle de Donald Trump.
L’incident a déclenché un scandale relatif à la confidentialité des utilisateurs sur Facebook, et d'autres scandales ont suivi. Le PDG Mark Zuckerberg a été appelé à témoigner devant le Congrès. L’entreprise a été soumise à des enquêtes de régulateurs aux États-Unis et en Grande-Bretagne, ainsi qu’à des poursuites judiciaires dans plusieurs juridictions.
Les répercussions financières ont été les suivantes :
- La Federal Trade Commission des États-Unis a imposé une amende de 5 milliards de dollars à l’entreprise, soit la plus importante jamais imposée. La FTC a déclaré que le comportement de Facebook constituait une violation d'un précédent décret sur le consentement établi avec l’agence. La société a été condamnée par la Securities and Exchange Commission à une amende de 100 millions de dollars et par les régulateurs britanniques à une amende de 500 000 livres sterling.
- Le taux d'engagement sur Facebook a chuté de 20 % au cours des mois ayant suivi le scandale, un indicateur qui a affecté les revenus publicitaires de l’entreprise.
- La confiance dans l’entreprise des utilisateurs de Facebook a chuté de 66 % après que le scandale a éclaté et que Zuckerberg a témoigné devant le Congrès, selon un sondage réalisé par Ponemon Institute. Certains utilisateurs ont quitté Facebook (dont 3 millions d’Européens) au cours des mois suivants pour des raisons de confidentialité des données. Le hashtag #DeleteFacebook s'est répandu sur les réseaux sociaux et le public a milité pour une réglementation plus stricte des réseaux sociaux.
- La croissance du chiffre d’affaires et des utilisateurs de Facebook a chuté au cours du trimestre ayant suivi l’affaire Cambridge Analytica. La valeur des actions de l’entreprise a perdu 130 milliards de dollars en deux heures suite à cette nouvelle, affaiblissant davantage encore les projections du réseau social.
- Facebook a subi une baisse de 6 % de sa valeur de marque (environ 2,9 milliards de dollars) sur l’année, qui s'établissait désormais à 45,2 milliards de dollars selon Interbrand.
Leçon de gestion de crise : présentez vos excuses en cas de faute
Les enquêteurs américains ont constaté que Facebook avait trahi la confiance des consommateurs en permettant à un tiers de recueillir les données personnelles des utilisateurs, à l'insu de ces derniers. Les collecteurs des données ont également enfreint les politiques de Facebook qui exigeaient que ces données soient supprimées.
Le PDG de Facebook, Mark Zuckerberg, est resté silencieux pendant cinq jours avant de publier une déclaration reconnaissant que des erreurs avaient été commises. Les utilisateurs de Facebook ont fortement critiqué son manque de réaction, ce qui a poussé Zuckerberg à déclarer plus tard qu'il était « désolé » dans ses entretiens avec les médias. Les experts en informatique ont indiqué que la réponse avait été lente et médiocre.
Les critiques ont estimé que Facebook avait pris des décisions techniques ayant permis aux développeurs d’applications d'accéder aux informations sur les amis des utilisateurs, et ont jugé que les mesures de protection étaient insuffisantes. Des commentateurs tels que Susan Landau, spécialiste des questions de cybersécurité à Tufts University, ont également critiqué Facebook pour ne pas avoir intenté de poursuites judiciaires contre Cambridge Analytica et pour avoir grandement tardé à informer les utilisateurs concernés que leurs données avaient été collectées.
Bien que l'entreprise ait ensuite placé des annonces en pleine page dans les journaux, apporté des modifications à ses pratiques de traitement des données et mis en œuvre d’autres réformes, la confiance des consommateurs a été endommagée par cet incident. Selon des analystes, les réactions de Facebook, caractérisées par une absence d’excuses, ont sonné creux et sont arrivées trop tard.
Les meilleurs gestionnaires de crise savent protéger leurs marques
La protection de votre réputation constitue un aspect crucial de toute gestion de crise, et il est essentiel de faire preuve de sincérité et d'empathie lorsque des personnes ont été lésées.
Le cabinet RepTrak, spécialisé en analyse de la réputation, a constaté, dans un sondage réalisé en 2020 auprès de 80 000 consommateurs du monde entier, que la responsabilité sociétale des entreprises ou RSE (qualité du lieu de travail, de la gouvernance et de la citoyenneté d’entreprise) représente 41 % de sa réputation. (Pour savoir comment et quand présenter des excuses publiques, consultez la rubrique «Modèles et théories pour améliorer la gestion de crise ».)
La réputation de l’entreprise peut considérablement influencer le comportement des consommateurs. Les données de RepTrak indiquent qu’une entreprise disposant d'une excellente réputation permet d'activer la volonté d’acheter auprès de 79 % des consommateurs, contre 9 % pour les entreprises ayant une mauvaise réputation.
Les entreprises qui maintiennent une réputation solide sur plusieurs décennies constituent généralement des modèles de gestion des risques et des crises. Cela ne veut pas dire pour autant qu’elles ont toujours réussi à éviter les catastrophes : ces organisations ont parfois été confrontées à des crises cruciales, mais elles les ont transformées en opportunités afin d'améliorer leur réputation à long terme.
La réputation constitue le facteur le plus déterminant pour l'image de marque, un actif de l’entreprise pouvant valoir des milliards. Interbrand a constaté que le cumul des valeurs des 10 plus grandes marques mondiales en 2019 atteignait près de 1 billion de dollars.
Top 10 des marques mondiales les plus valorisées*
- Apple : 234,2 milliards de dollars
- Google : 167,7 milliards de dollars
- Amazon : 125,3 milliards de dollars
- Microsoft : 108,9 milliards de dollars
- Coca-Cola : 63,4 milliards de dollars
- Samsung : 61,1 milliards de dollars
- Toyota : 56,2 milliards de dollars
- Mercedes : 50,1 milliards de dollars
- McDonald’s : 45,3 milliards de dollars
- Disney : 44,4 milliards de dollars
* Source : Interbrand, 2019
Exemples de gestion de crise classés par type de bonne pratique
Les études de cas relatives à des crises permettent de mettre en lumière les bonnes pratiques ainsi que la manière dont les entreprises les appliquent. Les exemples suivants présentent les résultats des leaders et des « retardataires » en matière de gestion de crise dans des situations spécifiques, en les comparant aux bonnes pratiques de base.
Bonnes pratiques de gestion de crise : formez une équipe de crise
Bien qu'il soit nécessaire d'avoir formé une équipe de gestion de crise dédiée, vous pouvez également avoir besoin d’équipes plus petites dont la mission concernera des problèmes plus ciblés. Les équipes transversales sont souvent particulièrement efficaces à cet effet. Libérez les membres de l’équipe de leurs tâches habituelles pendant qu’ils gèrent la crise, éliminez les contraintes et donnez-leur les ressources dont ils ont besoin (consultants spécialisés, par exemple). Une fois la crise terminée, analysez les performances de votre équipe. (Pour en savoir plus sur les équipes de gestion de crise, consultez la section « Comment monter une équipe de gestion de crise efficace ».)
Exemple : lorsque Volkswagen a été confronté à la crise dite du « dieselgate », Oliver Larkin, le responsable des relations investisseurs du groupe, a déclaré à IR Magazine que l’entreprise « avait immédiatement mis en place un groupe de travail dédié, constitué de membres du département de la communication, mais aussi des départements techniques et juridiques, afin d'évaluer les informations au fur et à mesure qu’elles arrivaient, et que ce groupe était actif 24h sur 24h, 7 jours sur 7 ». Les objectifs du groupe se concentraient sur la communication, la réputation de VW et les relations avec les grands investisseurs ; d’autres fonctions ont été mises entre parenthèses pendant cette période. Certains spécialistes ont également été recrutés en tant que consultants.
Bonnes pratiques de gestion de crise : établissez un plan
Si vous avez bien tout organisé, votre plan de gestion de crise doit contenir un plan de communication détaillé à l’avance. Si ce n’est pas le cas, ou bien si vous avez oublié une chose qui concerne la crise actuelle, établissez une planification rapide au début de la crise. Veillez à ce que votre planification intègre les réseaux sociaux, et rédigez à l'avance des communiqués à l’intention des médias. Afin de découvrir comment rédiger un plan, lisez notre « Guide étape par étape pour la rédaction d’un plan de gestion de crise ».
Exemples : parmi les exemples parfaits d'erreurs à ne pas commettre, notons la campagne Prime Day 2019 d'Amazon qui a été impactée par une offensive médiatique. En effet, des employés du monde entier ont protesté contre les mauvaises conditions de travail et les pratiques abusives de l’entreprise. Les actions menées avant et pendant cette journée ont conduit à une forte couverture médiatique, à des appels à poursuivre l'entreprise, ainsi qu'à des mentions dans les journaux télévisés de la soirée. Amazon n’a fait aucune déclaration publique, allant ainsi à l'encontre des bonnes pratiques en matière de relations publiques. Les experts en relations publiques se sont même demandé si l’entreprise disposait d'un plan de communication de crise pour atténuer les dommages.
Pour donner un exemple de communication de crise solide, l’American Federation of Government Employees, le syndicat représentant 700 000 employés du Gouvernement fédéral des États-Unis, a réagi à la crise du coronavirus en établissant un plan de communication détaillé. L’objectif était d’attirer l’attention sur les problématiques de pénurie d’équipements de protection et de tests, de procédures, et de manque de personnel.
Le syndicat a intenté une action auprès du gouvernement fédéral afin d'obtenir des primes de risque, puis a ciblé des institutions spécifiques en révélant aux médias les difficultés rencontrées par le personnel, via des communiqués de presse, des apparitions télévisées et une lettre d'information quotidienne. En interne, le syndicat a envoyé des notifications quotidiennes par e-mail ainsi que des campagnes numériques auprès des dirigeants locaux, des mises à jour hebdomadaires pour leurs membres, des campagnes de SMS, ainsi que des mèmes, afin de s'assurer que le message était bien passé.
Bonnes pratiques en gestion de crise : choisissez le bon porte-parole
Choisissez une personne disposant des connaissances et de la formation nécessaires pour faire face à la crise, et occupant un poste à responsabilité. Il est toujours possible de former la personne adéquate pour vos interactions avec les médias, mais si vous placez devant les caméras un représentant ne possédant pas l'expertise requise, cela se retournera contre vous : votre organisation apparaîtra comme mal informée ou incompétente.
Exemple : pendant la pandémie de coronavirus, le Dr Anthony Fauci, directeur de l’Institut national des allergies et des maladies infectieuses depuis plus de 30 ans, a apporté son expertise pour expliquer les problématiques à la population américaine.
Grâce à une communication claire et cohérente, il a souligné l'importance pour les citoyens de rester chez eux et a réussi à répondre à des questions scientifiques complexes posées par des journalistes. Il est intervenu sur les réseaux sociaux, dans des podcasts, des émissions sportives, des sites d’informations numériques, ainsi que dans les médias traditionnels, afin de toucher toutes les populations, y compris les adolescents.
Bonnes pratiques de gestion de crise : soyez présent
En cas de crise grave, les dirigeants doivent toujours être présents sur place, que ce soit au siège social ou à tout autre endroit stratégique. Annulez vos voyages d’affaires et interrompez vos congés.
Exemple : au début de l'année 2020, des incendies de forêt ont ravagé plus de 20 % des forêts australiennes et provoqué la mort de 26 personnes. Pendant la catastrophe, le Premier ministre australien Scott Morrison a suscité une vague d'indignation parmi la population ainsi que de vives critiques dans les médias après avoir secrètement pris des vacances à Hawaï et demandé à ses équipes de ne pas les rendre publiques.
Les représentants du Premier ministre ont refusé de divulguer le lieu où il se trouvait, ce qui a provoqué un raz-de-marée sur les réseaux sociaux et fait la une des journaux. Un touriste australien a ensuite partagé une photo prise avec le dirigeant sur une plage hawaïenne. Le gouvernement, qui a dû faire marche arrière, a été grandement embarrassé par ce scandale.
Bonnes pratiques de gestion de crise : réagissez rapidement
Publiez une déclaration dans l'heure qui suit le déclenchement d'une crise et publiez des mises à jour régulièrement. Tenez les clients et les autres parties prenantes informés de l'évolution de la situation. Si vous n’êtes pas sûr de la fréquence à laquelle vous devez communiquer, souvenez-vous qu'un excès de communication est préférable à un manque de communication.
Exemple : en 2018, après avoir changé de société de livraison, Kentucky Fried Chicken (KFC) a rencontré des problèmes d’approvisionnement qui ont provoqué une pénurie de poulets dans ses restaurants du Royaume-Uni. L’entreprise a été contrainte de fermer plus de deux tiers de ses établissements.
Même si le groupe de gestion de crise ne disposait initialement que d'informations très limitées sur la situation, l’équipe a rapidement reconnu le problème publiquement. Quelques heures après le début de l'incident, l'équipe a pu expliquer ce qui s'était passé, comment elle prévoyait gérer de la crise et quand le problème serait résolu.
« Nous savions que nous devions affronter ce problème à bras le corps : celui d'un restaurant de poulet sans poulets, ce qui n'était pas la meilleure des situations », déclarait une porte-parole de KFC à Raconteur à l’époque. « Nous répondions en direct au fur et à mesure que nous recevions de nouvelles informations. Nous avons rapidement analysé le problème et défini la meilleure stratégie à adopter. »
Au rayon des exemples négatifs, General Motors a effectué en 2014 une série de rappels sur des véhicules en raison d'un problème de commutateur d'allumage qui a touché 30 millions de voitures. Au final, l'entreprise a dû débourser environ 4,1 milliards de dollars en frais de réparation, d’indemnisation des victimes et d’amendes.
Mais ce qui a causé peut-être encore plus de dégâts, c'est la révélation que le constructeur automobile avait conscience de ce problème depuis au moins dix ans, et qu'il en rejetait la faute sur la taille des conducteurs et le poids de leurs porte-clés. La médiatisation et les audiences du Congrès qui ont résulté de cette affaire ont nui à la réputation de GM, un sénateur allant jusqu'à mentionner la « culture de dissimulation » de l'entreprise.
Utilisez un modèle de stratégie de communication de crise pour vous aider à attribuer les fonctions importantes et élaborer un processus et un plan d’intervention dès les premiers instants d'une crise. Pour tous les autres modèles de gestion de crise, consultez notre article sur les modèles. Vous pouvez également en savoir plus sur les instructions étape par étape pour la création d'une stratégie de gestion de crise solide comprenant des modèles gratuits et des conseils d’experts.
Bonnes pratiques de gestion de crise : faites preuve de compassion
Faites preuve d'empathie afin de montrer que votre organisation se soucie de ses clients. La crainte de poursuites judiciaires pousse souvent les entreprises à recourir à un langage juridique très aseptisé ou très prudent. Bien qu’il soit important de minimiser votre responsabilité, le fait d’adopter une approche humaine jouera un rôle crucial pour améliorer vos interactions et apaiser la colère, qui constitue souvent un facteur important dans les poursuites.
Exemple : en 2019, Boeing a dû réagir après l'annonce selon laquelle l'avion 737 MAX avait causé deux accidents et provoqué la mort de 346 personnes en raison d’un logiciel défectueux. L'entreprise a insisté sur la fiabilité des appareils et sur l'absence de problèmes techniques ou d’ingénierie.
Le PDG a rejeté la faute sur la mauvaise formation des pilotes. Par conséquent, de nombreuses nations ont interrompu l'utilisation de ces appareils. Les experts en communication de crise ont critiqué la gestion de Boeing, la décrivant comme lente, trop juridique et dépourvue d’empathie. Par ailleurs, ils ont remarqué que parmi ses valeurs d'entreprise, Boeing mentionnait le fait d’agir conformément aux normes éthiques les plus strictes, d'assumer ses responsabilités, et de valoriser la vie humaine par-dessus tout. Ce sont ces valeurs qui auraient dû guider la réponse de l'entreprise.
Bonnes pratiques de gestion de crise : dites la vérité
Soyez franc et transparent, et ne vous cachez pas derrière des euphémismes ou du jargon. La vérité finissant toujours par être révélée, la dissimulation ne fera qu'accroître la méfiance et le ressentiment.
Exemple : parmi les exemples d’erreurs à ne pas commettre, en 2017, UnitedAirlines a expulsé de force un médecin de 69 ans ayant pris place à bord d’un vol surréservé au départ de Chicago. Les agents de sécurité l’ont traîné hors de l’avion. Un passager a filmé la scène et les passants ont rapporté que les policiers avaient projeté l’homme contre un accoudoir. Le médecin a indiqué plus tard qu’il avait perdu deux dents, souffrait d'un traumatisme crânien et qu’il avait le nez cassé.
Dans un e-mail, Oscar Munoz, le PDG de United, a déclaré aux employés que le passager avait été « impoli et agressif ». Dans une déclaration publique, il a déclaré que la compagnie aérienne avait dû « rediriger » l'individu, ce qui était un euphémisme pour désigner une procédure de retrait d’un passager payant afin qu’un employé de la compagnie aérienne puisse bénéficier du siège.
La vidéo du traitement brutal du médecin est devenue virale sur les réseaux sociaux et contredisait la description de son comportement par Munoz. United a été confronté à une vague d'indignation, et l'entreprise a perdu 1,4 milliard de dollars en bourse. Si Munoz s’est ensuite excusé et a promis que l’incident ne se reproduirait plus, sa promotion prévue au poste de président de United a été annulée.
Bonnes pratiques de gestion de crise : agissez en pensant à l’avenir
Consacrez toute votre attention à la crise, mais ne perdez pas de vue votre avenir. Dans la mesure du possible, alignez les actions prises en réponse aux crises sur la vision à long terme et les objectifs généraux de votre organisation.
Exemple : au début de l'année 2020, Delta Air Lines, à l'instar de tous les transporteurs, a été confronté à une crise majeure lorsque la pandémie a pratiquement annihilé la demande de voyages par avion. En dépit de difficultés persistantes, la compagnie aérienne a entamé le long travail nécessaire pour retrouver une stabilité financière.
Le directeur financier Paul Jacobson, qui a conçu et dirigé la réponse à la crise financière de Delta ayant résulté des attaques du 11 septembre 2001, a annulé sa retraite annoncée afin d'aider la compagnie à se reconstruire. À cet effet, Jacobson a utilisé des stratégies telles que la demande d’une aide publique d’urgence et le report des dépenses d'investissement à long terme.
Bonnes pratiques de gestion de crise : communiquez clairement
Présentez les informations de façon transparente et de manière à ce que tout le monde puisse les comprendre. Reconnaissez que le point de vue personnel influence la façon dont chacun interprète les informations. N’ayez pas peur d’annoncer les mauvaises nouvelles et n’ignorez pas celles-ci.
Exemple : en 1986, la navette spatiale Challenger s’est désintégrée après un peu plus d’une minute en vol, provoquant la mort des sept membres de l’équipage. Les enquêtes ont révélé que cela avait été causé par la défaillance d’un joint torique dans un propulseur d'appoint à poudre, qui a provoqué un départ de flamme et la destruction de la structure de la fusée.
Il a été déterminé qu’une mauvaise communication et une mauvaise prise de décision sont à l'origine de la catastrophe. La commission d’enquête a constaté que le lancement n’aurait jamais dû être approuvé. Ils ont cité un manque de communication efficace entre les décideurs et les ingénieurs, l’absence d’un canal de communication officiel permettant d'identifier les gestionnaires, ainsi que l’écoute sélective. Le comité a constaté que la décision de procéder au lancement s'était fondée sur des informations incomplètes et trompeuses.
Exemples de gestion de crise par type de crise : réseaux sociaux, problèmes de produits, etc.
Les études de cas relatifs à la gestion de crise sont particulièrement instructifs lorsque l'on compare la réaction de deux organisations différentes face à des problèmes relativement similaires. Les exemples suivants sont structurés par type de crise et incluent les crises relatives aux réseaux sociaux.
Exemples de gestion de crise relative aux réseaux sociaux et aux relations publiques
Les réseaux sociaux permettent désormais aux utilisateurs de diffuser en un rien de temps des informations négatives ou compromettantes concernant une marque. Les entreprises doivent donc surveiller les réseaux sociaux de façon active et agir rapidement afin de résoudre tout problème de relations publiques. Des incidents peu reluisants pour l'entreprise peuvent rapidement devenir viraux et nuire gravement à sa réputation.
Exemples de gestion de crise efficace relative aux réseaux sociaux
Les utilisations les plus efficaces des réseaux sociaux en réponse à une crise se caractérisent généralement par leur rapidité, voire l'humour, lorsque cela est approprié (sans perdre de vue que les entreprises doivent également résoudre les problèmes ayant conduit à cette situation).
- Exemple : Popeye’s
En 2019, Popeye’s a lancé un sandwich au poulet frit vanté par de nombreux consommateurs sur Twitter, qui indiquaient le préférer à l'offre concurrente de Chick-fil-A. Chick-fil-A a répondu par un tweet présentant son sandwich comme « l'original ». Popeye's a alors rétorqué « Y'all good ? » (une expression du Sud correspondant à quelque chose comme : « Vous allez vous en remettre ? »). Cette réponse a déclenché ce qu'on a nommé les « chicken-sandwich wars », que Popeye’s a remportée, les Américains affluant dans ses restaurants. - Exemple : la Croix-Rouge
En 2011, la Croix-Rouge américaine a réussi à désamorcer avec humour une crise liée à un tweet malencontreux. Un employé avait en effet envoyé par erreur un tweet personnel sur le compte de l’organisation : « Nous, quand on picole, on fait les choses bien ! #grossecuite ». Lorsque le tweet a commencé à être vu et partagé, la Croix-Rouge a désamorcé cette situation désastreuse sur le plan des relations publiques via un tweet reconnaissant son erreur : « Nous avons supprimé ce tweet malencontreux, mais soyez-en sûrs, la Croix-Rouge est sobre. Nous avons confisqué les clés ». La marque de bière mentionnée dans le tweet original a réagi en demandant à ses amateurs de faire un don à la Croix-Rouge. - Exemple : Tide
En 2018, des adolescents ont envoyé sur les réseaux sociaux des vidéos d’eux-mêmes en train d'ingérer des capsules de lessive Tide, qui sont toxiques, dans le cadre du « Tide Pod Challenge ». Plutôt que d’essayer d’ignorer la controverse, le fabricant Procter & Gamble est passé à l’action en faisant pression sur les plateformes de réseaux sociaux afin que les vidéos soient supprimées, en créant une nouvelle campagne de communication, et en présentant sur les réseaux sociaux et à la télévision une vidéo du joueur de la NFL Rob Gronkowski demandant de ne pas ingérer ces capsules.
Exemples de gestion de crise inefficace relative aux réseaux sociaux
Les crises peuvent démarrer ou s’aggraver sur les réseaux sociaux, lorsque les marques font preuve d’insensibilité ou tardent à réagir face à l'afflux de commentaires négatifs. Voici quelques exemples d’entreprises ayant mal géré les réseaux sociaux.
- Exemple : Gillette
En 2019, le fabricant de rasoirs Gillette a voulu promouvoir les valeurs du mouvement #MeToo contre le harcèlement sexuel via une vidéo qu’il a placée sur YouTube et dans des publicités. Tandis que l'entreprise a mis en valeur pendant un siècle des hommes dominants et virils, la vidéo commence par montrer des hommes faisant du mainsplaining ou lançant des brimades, en les opposant ensuite à des hommes plus compréhensifs cherchant à stopper les mauvais comportements envers les femmes. En dépit de quelques rares avis positifs, la vidéo a reçu deux fois plus de pouces vers le bas que de pouces vers le haut sur YouTube, et des appels au boycott ont été lancés envers Gillette. Les utilisateurs de Twitter ont critiqué l’entreprise, estimant qu'elle produisait des stéréotypes négatifs sur les hommes et qu'elle stigmatisait ses clients. - Exemple : Tinder
En 2015, l’application de rencontres Tinder a envoyé une série de 31 tweets en réponse à un article négatif à son sujet qui était paru dans le magazine Vanity Fair. Dans ces tweets, l'entreprise apparaissait sur la défensive, utilisait un langage vulgaire et affirmait que l’application avait permis à des gens en Corée du Nord de trouver des partenaires. Avec cette réaction excessive, Tinder est devenu la cible de plaisanteries et l'entreprise a souffert d'une attention négative. - Exemple : Applebee’s
En 2013, une serveuse de la chaîne de restaurants Applebee a publié le reçu d’un client sur Reddit (le nom était visible sur le reçu). Le client avait écrit un commentaire agacé au sujet d’un pourboire automatique de 18 % ajouté à la facture dans le cadre d'une grande fête. Applebee a déclaré sur Facebook : « Nous aurions préféré que cette situation ne se produise pas. » L'entreprise a alors reçu des milliers de messages négatifs chaque heure. Cette histoire est devenue virale, et la réponse d’Applebee a été critiquée par des experts en relations publiques, qui estiment que la compagnie n'a fait que jeter de l'huile sur le feu. L’équipe en charge de gérer les réseaux sociaux dans l’entreprise a répondu aux commentaires Twitter par un copier-coller de sa politique d’entreprise, ce que les utilisateurs ont perçu comme une réaction déplacée. Ensuite, comme elle n'est pas parvenue à contenir le flot de réactions, l’entreprise a désactivé les publications d’utilisateurs sur sa page Facebook. Enfin, l’équipe a publié une mise à jour contenant le communiqué de l'entreprise, en prenant soin de masquer le message précédent et ses quelque 20 000 commentaires. Les utilisateurs ont vu dans cette tactique une forme de suppression de leurs messages, ce qui les a révoltés.
Exemples de gestion de crise impliquant des problèmes de produit
Les crises relatives aux produits peuvent particulièrement affecter les entreprises, car leurs ventes et leur image de marque risquent d’en pâtir. Une gestion efficace des crises peut permettre d'atténuer les impacts au maximum. Une mauvaise gestion de crise peut au contraire les aggraver.
Exemples de gestion de crise efficace relative à un problème de produit
Les entreprises qui gèrent bien les crises causées par des produits défectueux pensent à leurs clients avant tout, assument leurs responsabilités et prennent les problèmes à bras le corps en proposant des améliorations concrètes.
- Exemple : Mattel
En 2017, le fabricant de jouets Mattel a rappelé près de 2 millions de jouets qui avaient été peints avec de la peinture au plomb, ce qui est une pratique interdite. Cet incident a provoqué la colère des parents et attiré l’attention des régulateurs. Le problème provenait d’un fabricant sous-traitant qui utilisait de la peinture non autorisée par Mattel. En quelques jours, Mattel a identifié l’usine, stoppé la production et lancé une enquête. L’entreprise a volontairement étendu le périmètre de son audit et procédé à deux autres rappels de produits, intégrant même un problème non lié. Elle a imposé l'établissement de nouveaux tests rigoureux sur les produits avant que ceux-ci puissent être mis en vente, changé de fournisseur et envoyé ses propres employés dans les usines de ses sous-traitants. La communication de Mattel a été cohérente et l'entreprise s’est excusée à plusieurs reprises. La réponse rapide et honnête de l'entreprise a été appréciée, et elle jouit maintenant d’une réputation de fiabilité. - Exemple : Samsung
En 2016, Samsung, l’entreprise coréenne de produits électroniques, a été confrontée à une crise lorsque ses clients ont constaté que ses smartphones Galaxy Note 7 explosaient en raison d’un problème de batterie. Les ventes ont chuté après que les compagnies aériennes ont interdit aux passagers de disposer de ce téléphone à bord d'un avion. Samsung a répondu en assumant immédiatement sa responsabilité, en faisant preuve de transparence quant à l'absence de causes connues, et en promettant d'identifier le problème. L’entreprise a fait plancher 700 ingénieurs sur ce défaut et a permis à des tiers d'étudier le problème. Lorsque celui-ci a fini par être identifié, l’entreprise a dévoilé ses résultats clairement et a introduit des fonctionnalités d’assurance qualité et de sécurité. Samsung a également lancé une campagne visant à associer son image de marque à des valeurs plus globales et à améliorer sa culture d'entreprise. L’année suivante, la valeur de la marque Samsung a augmenté de 9 % selon Interbrand, et son Galaxy S8 a généré des bénéfices records l’année suivante.
Exemples de gestion de crise inefficace relative à un problème de produit
Les situations de mauvaise gestion de crises relatives à des problèmes de produit sont souvent caractérisées par une reconnaissance lente, voire un déni du problème.
- Exemple : Takata
Le fabricant japonais de pièces automobiles a produit des airbags de voiture qui ont explosé et ont été liés à au moins 14 décès. Les gouvernements ont rappelé quelque 70 millions d’airbags jusqu'à 2017. Les recherches sur le problème ont permis d'identifier des défauts de conception et d’ingénierie. Avant même que l’ampleur du problème ne soit révélée, l'objectif de Takata a été d'éviter toute atteinte à sa réputation et d'échapper à des poursuites. Un rapport du Sénat a constaté que l’entreprise avait manipulé les données des tests et ne répondait pas aux problèmes de sécurité de façon adéquate. Le rapport a conclu que la culture de sécurité de l’entreprise était défaillante. Takata a fini par faire faillite, avec un passif estimé à 15 milliards de dollars pour les rappels et les autres coûts. - Exemple : Nike
En 2019, le basketteur universitaire vedette américain Zion Williamson s’est fait une entorse au genou lorsque sa chaussure Nike s’est déchirée, à peine 30 secondes après l'entame d'un match très attendu. Cette crise a rapidement était surnommée le « shoegate » dans les médias. La valeur boursière de l’entreprise a chuté de 1,1 milliard de dollars le lendemain, les réseaux sociaux ont été inondés de blagues et de mèmes, et les commentateurs ont présenté l’incident comme un échec de la marque. Bien que l’incident n’ait pas causé de dégâts durables à l’entreprise, Nike a été vivement critiquée pour avoir attendu trois heures avant de publier une réponse. Elle a par ailleurs fait preuve de maladresse en décrivant l'incident comme un « incident isolé », tandis que les médias ont souligné quatre autres dysfonctionnements similaires récents avec leurs chaussures.
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