Modèles et théories pour améliorer la gestion de crise

By Andy Marker | 20 juillet 2020

Améliorez vos initiatives de gestion de crise en apprenant les meilleurs modèles et théories de gestion de crise. Nous avons compilé des exemples de plus de 10 modèles de gestion de crise avec des détails sur la façon de les appliquer à votre entreprise.

Vous trouverez sur cette page des exemples des modèles de gestion de crise les plus importants, ainsi que des théories d’experts de premier plan et un tableau de comparaison utile des principaux modèles de crise.

Qu’est-ce qu’un modèle de gestion de crise ?

Un modèle de gestion de crise est le cadre conceptuel pour tous les aspects de la préparation, de la prévention, de la gestion et du rétablissement d’une crise. En observant les événements à l’aide d’un modèle, les responsables de crise gagnent en contexte et peuvent mieux appliquer les meilleures pratiques.

Une crise est un événement imprévisible ou de faible probabilité qui peut causer des effets négatifs importants sur une entreprise. Souvent, les causes, les conséquences et les solutions à une crise ne sont pas claires, mais les parties prenantes doivent agir rapidement.

Cette définition intègre les idées de chercheurs en gestion de crise comme Christine Pearson et Judith Clair, qui en 1998 ont développé l’une des premières définitions complètes de crise dans « Reframing Crisis Management ».En 2007, W. Timothy Coombs a proposé une autre définition largement citée de la « crise » qui souligne l’importance de la perception de l’événement imprévu comme une menace par les parties prenantes.

Pour en savoir plus sur les crises, y compris les types qui surviennent le plus fréquemment dans les entreprises, lisez « Le guide essentiel de la gestion des crises ».

De nombreux modèles ont été développés dans le cadre d’un effort plus large visant à renforcer la capacité et les compétences organisationnelles globales afin d’anticiper, d’éviter et d’atténuer les crises. Par conséquent, la plupart des modèles mettent l’accent sur l’importance de prendre des initiatives, plutôt que d’être réactifs.

Ce spectre d’habileté dans la gestion de crise peut être décrit généralement comme un modèle de maturité en gestion de crise qui va de la réactivité à la proactivité, voire à l’action préventive. Pour savoir comment devenir plus proactif dans votre stratégie, lisez « Comment élaborer une stratégie de gestion de crise solide ».

Modèle proactif de gestion de crise par rapport au modèle réactif de gestion de crise

Les différentes approches d’un modèle de maturité en gestion de crise, de la plus à la moins avancée, sont les suivantes :

  • Gestion préventive des crises : cette approche vise à prévenir ou à résoudre une crise dès son premier signe.
  • Gestion proactive des crises : dans cette approche, les organisations prennent des initiatives au début de la crise et cherchent à façonner le déroulement des événements.
  • Gestion adaptée des crises : cela se produit lorsqu’il y a peu d’avertissement d’une crise. Cependant, une analyse réfléchie et rapide peut conduire à une action efficace qui tient compte des résultats à long et à court termes.
  • Gestion réactive des crises : il s’agit souvent d’une réaction de panique ou impulsive. Les émotions comme la peur jouent un rôle de premier plan, et la pensée objective est largement absente de la réponse face à la crise. L’entreprise fait face à des crises en se défendant et, à la suite de la crise, l’entreprise peut rencontrer des problèmes, un taux élevé de rotation des dirigeants, ou même une faillite de l’entreprise. 

Un modèle similaire de Can Alpaslan et de ses collègues se concentre sur la participation des parties prenantes et considère la continuité de la maturité en gestion de crise comme suit :

  • Gestion proactive des crises : toutes les parties prenantes qui pourraient être affectées doivent participer à la préparation de la crise. Au cours de la phase de réponse, l’organisation prévoit des répercussions et divulgue volontairement les informations les plus négatives avant que les médias ne les découvrent.
  • Gestion accommodante des crises : l’organisation accepte qu’une crise est possible et implique un large éventail de parties prenantes en préparation. En cas de crise, l’entreprise accepte ses responsabilités, répond volontairement aux besoins des victimes, et dit la vérité.
  • Gestion défensive des crises : l’entreprise se prépare uniquement aux crises aux coûts attendus élevés et n’implique les parties prenantes que si la loi l’exige. Pendant une crise, l’organisation refuse d’admettre l’entière responsabilité, mais en admet quelques-unes. L’entreprise ne fait que ce qui est requis par la loi.
  • Gestion réactive des crises : l’organisation nie la possibilité d’une crise et ses conséquences négatives. En cas de crise, l’entreprise nie toute responsabilité, coupe les communications et cache la vérité. Sa position n’est pas coopérative.

Modèle basé sur les scénarios par rapport au modèle basé sur les capacités

Jusqu’au milieu du XXe siècle, les organisations ont surtout fait face à des crises qu’elles avaient vues auparavant (bien qu’elles soient bien sûr encore difficiles). Les menaces les plus courantes comprenaient les catastrophes naturelles et les problèmes de main-d’œuvre, de sorte que les entreprises prévoyaient généralement ces scénarios et d’autres scénarios familiers. 

Toutefois, le rythme croissant des affaires, les progrès technologiques et la mondialisation croissante ont obligé les entreprises à faire face plus fréquemment à des crises nouvelles et imprévisibles, telles que la violence au travail ou les pandémies mondiales. Dans ce nouveau contexte, la planification basée sur des scénarios a une valeur limitée, car ce type de préparation dépend de la gestion d’un danger connu, ce qui déclenche une série d’actions. 

Les organisations s’en sortent mieux en développant leurs capacités à gérer tout type de crise, même celles qui sont complètement nouvelles. Les entreprises peuvent toujours détailler les plans d’intervention en cas de catastrophes courantes, comme les incendies, mais par rapport au modèle basé sur des scénarios, un modèle basé sur les capacités met l’accent sur le renforcement des capacités telles que les communications, les plans de secours financiers et la préparation au télétravail.

Les plans modulaires de gestion de crise fonctionnent bien dans le modèle basé sur les capacités. Les plans modulaires divisent les réponses en actions que les responsables combinent et font correspondre aux exigences spécifiques de la crise. Vous trouverez des détails sur la planification modulaire en lisant « Guide étape par étape pour la rédaction d’un plan de gestion de crise ». Consultez « Modèles gratuits de gestion de crise » pour télécharger des modèles de plans de gestion, des listes de contrôle utiles et des exercices sur table.

Le modèle de Fink d’une crise et d’autres modèles de gestion de crise des cycles de vie

Dans son ouvrage influent de 1986 Crisis Management: Planning for the Inevitable, Steven Fink a présenté un modèle de crise en quatre étapes comprenant les étapes prodromique, aiguë, chronique et résolutive. 

L’étape prodromique couvre la période entre les premiers signes et l’éruption de la crise. Au cours de cette période, Fink affirme que les responsables de crise doivent surveiller de façon proactive, chercher à identifier les signes d’une crise qui se prépare, et essayer de l’empêcher ou de limiter sa portée. 

L’étape aiguë commence lorsqu’un élément déclenche l’événement de crise. Cette phase implique l’activation des responsables de crise et de leurs plans. 

L’étape chronique comprend les effets durables de la crise, comme après une inondation ou un ouragan lorsque les équipes réparent les dégâts causés aux bâtiments et aux routes. Enfin, l’étape résolutive représente la fin de la crise et le temps d’internaliser ce qui a mal tourné grâce à une analyse des causes profondes et à la mise en œuvre de changements pour s’assurer que la situation ne se reproduise pas. 

Le modèle de Fink, ainsi que d’autres modèles de gestion de crise de haut niveau (y compris un modèle en quatre étapes développé par Alfonso Gonzalez-Herrero et Cornelius Pratt en 1996), comparant le déroulement d’une crise à un cycle de vie avec plusieurs étapes séquentielles. Les modèles de Gonzalez-Herrero et de Pratt considèrent les étapes comme la naissance, la croissance, la maturité et le déclin, et définissent un modèle de gestion de crise qui fait le parallèle entre ces étapes comme la gestion des problèmes, la planification-prévention, les crises et les post-crises. Leur modèle se concentre sur les aspects de communication de la gestion de crise, et les chercheurs ont décrit la gestion des problèmes comme une phase très proactive au cours de laquelle l’organisation recherche et anticipe les problèmes qui peuvent prendre de l’ampleur. 

Alan Hilburg, consultant en marque et communication, explique le cycle de vie de la crise en le décrivant comme un arc qui consiste à éviter, à atténuer et à se rétablir. 

Ce concept est similaire à un autre modèle populaire à trois étapes : avant, pendant et après une crise. Selon Coombs, les modèles les plus importants sont ce cadre en trois étapes, celui de Fink et un troisième développé par Ian Mitroff, un chercheur souvent considéré comme le fondateur de l’étude moderne de gestion de crise.

Modèle de gestion de crise et modèle de portefeuille en cinq étapes de Mitroff

En 1994, Mitroff a décrit cinq étapes de crise, qui suivent également une progression similaire du cycle de vie :

  • Détection des signaux de crise
  • Sondage et prévention (le sondage fait référence à la recherche de facteurs de risque)
  • Confinement
  • Récupération
  • Apprentissage

Mitroff a été l’un des premiers chercheurs à reconnaître qu’en raison des limites de ressources, il est impossible de se préparer à tous les types de crises imaginables. Il a noté que les crises ont tendance à tomber dans certaines catégories, que Mitroff a appelées groupes, comme les bris ou les défauts d’équipement, les actions externes et les menaces (c’est-à-dire les rappels de produits). De même, les actions de prévention se regroupent également.

En 1988, Mitroff, ainsi que Terry C. Pauchant et Paul Shrivastava, ont recommandé aux entreprises de rationaliser leurs programmes de gestion de crise en formant des « portefeuilles » doubles de crise. Le premier portefeuille comprend des crises, une provenant de chaque groupe de crise, et le deuxième portefeuille comprend des actions préventives correspondant à chaque groupe. Mitroff et ses collègues ont avancé que la mise en place de ces deux portefeuilles offre au moins une couverture minimale entre les catégories de crise.

Modèle de gestion de crise de Burnett

En 1998, John Burnett a proposé un modèle de gestion de crise avec trois grandes étapes : l’identification, la confrontation et la reconfiguration, qui se composent chacune de deux étapes. Ce modèle suit également une progression comme les autres modèles de cycle de vie. Les étapes du modèle de Burnett sont la formation d’objectifs, l’analyse environnementale, la formulation de stratégie, l’évaluation de la stratégie, la mise en œuvre de la stratégie et le contrôle stratégique.

La préparation d’une crise implique la définition d’objectifs et l’analyse de l’environnement de menace. Les responsables formulent ensuite une stratégie face à une crise, et l’organisation répond à la crise par la mise en œuvre de la stratégie et le contrôle stratégique (cette dernière étape comprend la supervision des actions de gestion de crise ainsi que l’évaluation post-crise). 

Burnett a estimé que le processus était plus difficile à maîtriser au fur et à mesure que les étapes progressaient. Dans un anneau extérieur, il a mis en évidence les facteurs qui entravent la gestion de crise, y compris la pression du temps, les problèmes de contrôle, les préoccupations liées au niveau de la menace et les contraintes d’options de réponse. En ce sens, le modèle fonctionne comme une matrice.

Modèle relationnel de gestion de crise

En 2007, Tony Jacques a remis en question l’idée que la gestion de crise est un processus linéaire de phases séquentielles dans lesquelles vous gérez les problèmes un à la fois. Au lieu de cela, il a fait valoir que les activités et processus importants se chevauchent souvent ou se produisent simultanément, comme la prévention et la préparation des crises, et ne se déroulent pas toujours dans une même direction. 

Contrairement aux modèles de cycle de vie, Jacques a proposé que la gestion de crise et le domaine de la gestion des problèmes soient des disciplines connexes et intégrées. La gestion des problèmes implique la création de systèmes pour traiter les problèmes : bien que les problèmes soient plus routiniers que les crises, ils se chevauchent parce que les problèmes peuvent devenir source de crises s’ils ne sont pas traités correctement. 

Le modèle relationnel de Jacques comprend quatre éléments principaux : la préparation aux crises, la prévention des crises, la gestion des incidents de crise et la gestion post-crise, chacune contenant des groupes d’activités et de processus. Il en a conclu que la compréhension de la relation entre ces éléments et leur mise en place dans un contexte de gestion organisationnelle plus large réduisent les pertes liées à la crise.

Modèle de système de commandement en cas d’incident

Le modèle de système de commandement en cas d’incident est unique car il est né du monde réel et a ensuite été formalisé en tant que modèle (d’autres modèles ont commencé comme cadres conceptuels). Le commandement des incidents a commencé dans les années 1970 comme modèle destiné aux agences californiennes pour gérer les incendies de forêt.

Le système de commandement en cas d’incident divise le travail en cinq grands domaines, y compris les opérations et la logistique, ainsi qu’une hiérarchie des rôles et des responsabilités pour les acteurs clés qui fournit une chaîne de commandement et de communication claire. Chaque service d’incendie ou site d’entreprise réplique la structure, de sorte que les équipes connaissent automatiquement leurs homologues et partagent une terminologie commune et des communications intégrées. Par conséquent, la coordination et la collaboration deviennent relativement simples, et les équipes passent moins de temps à organiser la réponse et plus de temps à répondre réellement. Vous pouvez en savoir plus sur ce processus en lisant « Comment monter une équipe de gestion de crise efficace ».

Le modèle de système de commandement en cas d’incident est utile car il offre un cadre pour le commandement unifié d’une crise, évolue bien, utilise efficacement les ressources et facilite la communication entre les personnes de différents services ou organisations. 

Lorsque les attaques du 11 septembre 2001 ont eu lieu aux États-Unis, des problèmes d’organisation ont entravé une réponse rapide. Au début, il n’y avait pas d’organisme de coordination, et les premiers intervenants provenant de différents organismes avaient du mal à communiquer en raison de technologies incompatibles. D’autres offres d’aide ont afflué de façon chaotique et ont ralenti la réponse.

La mise en œuvre du commandement en cas d’incident a résolu de nombreux défis organisationnels. En 2003, cette expérience a poussé le gouvernement des États-Unis à rendre obligatoire le commandement des incidents pour toutes les agences basées aux États-Unis financées par des fonds publics. Le commandement des incidents s’est répandu à l’échelle nationale et internationale, et a depuis été adopté par de nombreuses organisations du secteur privé. 

Les entreprises du secteur privé aux États-Unis qui manipulent des matières dangereuses et gèrent l’énergie nucléaire doivent également utiliser le modèle de commandement en cas d’incident. De nombreuses organisations qui interagissent avec le secteur public (pour des incidents tels que des victimes de masse et des incendies) ont également adopté ce modèle parce qu’il facilite leur coopération avec les services d’urgence. Ces organisations comprennent des écoles, des universités, des systèmes de transport, des usines chimiques et des infrastructures essentielles comme l’énergie, l’eau et les communications.

Exemple de modèle de gestion de crise

Les systèmes de commandement en cas d’incident ont géré le réseau complexe d’activités qui ont eu lieu lors de l’explosion et du déversement du puits de pétrole Deepwater Horizon dans le golfe du Mexique en 2010, qui ont fait 11 morts et une contamination massive. 

La réponse face à la crise a représenté un énorme défi de gestion. Plus de 40 000 membres du personnel des secteurs public et privé ont rejoint le groupe, ce qui a été la plus grande mobilisation de ressources pour faire face à une urgence environnementale de l’histoire des États-Unis, selon le gouvernement du pays. Pour plus d’exemples de gestion de crise, voir « Les exemples de gestion de crise les plus utiles : les bons et les mauvais exemples ».

Théories de gestion de crise les plus influentes

Bien que les deux termes soient souvent utilisés de façon interchangeable, une théorie de gestion de crise est distincte d’un modèle de gestion de crise, car les modèles cherchent à représenter la structure ou l’application de la gestion de crise, tandis que les théories sont des concepts plus abstraits. 

Certaines des théories de gestion de crise les plus connues comprennent la théorie de l’attribution, la théorie de la communication situationnelle de crise, la théorie des parties prenantes et la théorie de la contingence. Les théories des études de gestion et d’autres disciplines ont également été appliquées à la gestion de crise, y compris la diffusion de la théorie de l’innovation, de la théorie de la résilience et de la théorie du capital humain.

Théorie de l’attribution et théorie de la communication situationnelle de crise

La théorie de l’attribution soutient que les entreprises subissent des atteintes à leur réputation et à leur activité lorsque le public les accuse d’une crise. La théorie de la communication situationnelle de crise s’appuie sur cette idée en recommandant aux entreprises d’adapter les communications de crise au potentiel de nuisance à la réputation de l’entreprise de la crise. 

Les gens associent étroitement Coombs à ces deux théories : la théorie de l’attribution part du principe qu’il est de la nature humaine de chercher à expliquer pourquoi des événements se produisent, en particulier des incidents soudains et dommageables comme des crises. Généralement, les gens attribuent la responsabilité à une entité, telle qu’une entreprise, ou à une situation. Lorsque les gens blâment une organisation, ils dirigent des émotions négatives envers elle. Coombs a constaté que cela peut nuire à la réputation de l’organisation, réduire l’intention de faire des affaires avec l’entreprise, et générer une tendance accrue à parler négativement de l’organisation à d’autres personnes. 

Bien que Coombs n’ait pas prévu le pouvoir d’amplification des atteintes à la réputation des réseaux sociaux, les tweets et autres messages peuvent être une forme particulièrement dommageable du bouche-à-oreille négatif qu’il décrit. Ces réseaux ont introduit un niveau de communication bidirectionnelle rapide entre les consommateurs et les entreprises qui n’existait pas auparavant, testant la capacité des entreprises à contrôler la messagerie. Par conséquent, la gestion des réseaux sociaux est un élément essentiel de la gestion de crise.  

Dans la théorie de la communication situationnelle de crise, Coombs a déclaré que les responsables de crise doivent d’abord déterminer la menace pour la réputation de l’entreprise en estimant dans lequel des trois groupes la crise s’inscrit :

le groupe des victimes (l’organisation est une victime), le groupe accidentel (l’organisation a causé la crise sans le vouloir) ou le groupe intentionnel (l’organisation a mal agi intentionnellement). Les groupes ont le potentiel croissant de nuire à la réputation de l’entreprise en raison du niveau de responsabilité attribué à l’entreprise (minimal, faible ou fort). 

En se basant sur une évaluation de la situation et du risque de réputation, Coombs pense que l’organisation doit répondre à l’aide de l’une des trois stratégies suivantes : nier, diminuer ou reconstruire. Dans le cadre des stratégies de déni, l’organisation n’assume aucune responsabilité ; les stratégies de diminution cherchent à minimiser la gravité de la crise ; et les réponses de reconstruction impliquent généralement la formulation des excuses. 

Les réponses secondaires sont appelées renforcement, et comprennent des rappels (par exemple, attirer l’attention sur les bonnes actions passées de l’entreprise) ; la flatterie (faire l’éloge des parties prenantes) et la victimisation (en soulignant également le statut de victime de l’organisation).

Coombs a compilé les 10 meilleures pratiques de communication de crise suivantes basées sur la théorie de l’attribution, y compris en s’excusant dans certaines circonstances :

  1. Fournissez à toutes les victimes existantes ou potentielles des instructions, telles que des informations de rappel.
  2. Exprimez votre sympathie envers toutes les victimes, ainsi que des informations sur les mesures correctives et les conseils en cas de traumatisme. 
  3. Pour les crises au cours desquelles l’organisation fait face à un minimum de fautes et où il n’y a pas de prétendus facteurs d’intensification (historique de crises et réputation passée négative), les deux étapes ci-dessus suffiront.
  4. S’il y a un facteur d’intensification, adressez des excuses et/ou des justifications.
  5. La même réponse s’applique à une crise dans laquelle la faute est faible et où il n’y a pas d’historique de crises ou de mauvaise réputation passée. 
  6. S’il y a une faible attribution de responsabilité et un facteur d’intensification, ajoutez une indemnisation ou des excuses aux deux premières étapes.
  7. Si le public attribue fortement la responsabilité à l’organisation, appliquez les deux premières étapes ainsi qu’une indemnisation ou des excuses.
  8. Octroyez une indemnisation chaque fois qu’une victime subit un préjudice grave. 
  9. Complétez toute réponse par des stratégies de rappel et de flatterie.
  10. Réservez le déni et l’attaque envers l’accusateur pour les crises qui impliquent des rumeurs et des défis dans lesquels une partie prenante soutient que l’organisation agit mal.

Théorie des excuses

Les chercheurs reconnaissent le rôle puissant que jouent les excuses dans la gestion de crise. Cela a été formalisé en tant que domaine d’étude sous le terme d’excuses des entreprises, ce qui signifie l’utilisation de la rhétorique pour protéger votre réputation tout en expliquant ce qui s’est passé. 

En matière d’excuses, les options de réponse face à la crise sont le déni de responsabilité, le changement de responsabilité, ou la prise de l’entière responsabilité par des excuses.

Dans le livre Crisis Management by Apology de Keith Michael Hearit en 2011, dans lequel il a développé la théorie des excuses, il affirme que les entreprises évitent souvent les excuses au profit de l’absence de commentaire public en raison de la crainte que les excuses aggravent leur responsabilité ou affaiblissent leur position dans les poursuites judiciaires. Toutefois, Hearit a soutenu qu’une stratégie axée sur les relations publiques, dans laquelle l’organisation s’excuse et cherche à être franche, est plus efficace.  

Des recherches ultérieures menées par Coombs et Sherry Holladay ont contredit cette affirmation, trouvant que s’excuser n’est pas nécessairement plus efficace pour réduire les atteintes à la réputation et le bouche-à-oreille négatif chez les parties prenantes qui ne sont pas elles-mêmes victimes. Dans ces études, les excuses étaient à peu près aussi efficaces que d’autres stratégies centrées sur les victimes, comme les démonstrations de sympathie et les indemnisations.

Théorie de la restauration ou de la réparation de l’image

La théorie de la réparation de l’image, également connue sous le nom de théorie de la restauration de l’image, se concentre sur la reconstruction de la réputation d’une organisation lorsqu’elle a été endommagée par une crise.

William Benoit, spécialiste des communications, est à l’origine de la théorie de la restauration de l’image dans son livre de 1995 Accounts, Excuses, and Apologies: A Theory of Image Restoration Strategies, qui se concentre sur les messages qu’une entreprise doit communiquer pendant une crise. Il propose cinq catégories de stratégies de réparation de l’image : le déni, l’évitement des responsabilités, la réduction du caractère offensant perçu de l’action (comme avec l’indemnisation), les mesures correctives et la mortification (confesser et demander le pardon).

Théorie structuro-fonctionnelle dans la gestion de crise

Le structuro-fonctionnalisme vient de la sociologie, et considère la société comme une structure composée d’institutions qui travaillent de concert pour que l’ensemble fonctionne, comme des organes qui travaillent ensemble pour que le corps fonctionne.

Dans la gestion de crise, cette théorie explique comment la communication organisationnelle s’appuie sur une structure constituée de réseaux de flux d’informations et d’une hiérarchie de personnes qui gèrent le processus.

La théorie du chaos et l’effet papillon dans la gestion de crise

La théorie du chaos vient des mathématiques, et soutient que certains systèmes sont si complexes que de petites différences dans les conditions de départ peuvent les faire agir très différemment et de façon imprévisible. 

Cette caractéristique a inspiré le concept d’effet papillon, selon lequel un papillon battant des ailes au Brésil peut théoriquement causer une tornade au Texas. Ce potentiel (que de petits changements aient des effets imprévus) peut donner l’impression que ces systèmes sont complètement aléatoires, même s’ils ne le sont peut-être pas.

Les chercheurs ont appliqué à la fois la théorie du chaos et l’effet papillon dans la gestion de crise. Par exemple, ils ont étudié des responsables qui faisaient des prévisions précises et optimistes sur les catastrophes sans prendre en compte les variables météorologiques imprévisibles. Cela s’est produit lors d’inondations au Canada en 1997, où, en raison de communications inexactes, de nombreuses collectivités n’étaient pas préparées à l’ampleur de la catastrophe qui s’est produite.

Dans le monde des entreprises, la théorie du chaos peut montrer les limites du contrôle de la perception volatile du public d’une crise.

Théorie des parties prenantes de la gestion de crise

En 2009, Alpaslan, Mitroff et Sandy Green ont publié une théorie axée sur le rôle des parties prenantes dans la gestion de crise. Ils ont préconisé d’inclure les parties prenantes dans la préparation et les réponses aux crises, non pas en raison de leur pouvoir ou de leur influence sur la valeur financière, mais en raison de facteurs tels que le risque de dommages.  

Les crises peuvent réorganiser l’importance d’un groupe de parties prenantes, et les responsables qui comprennent la théorie des parties prenantes considèrent et intègrent les besoins et les valeurs d’un éventail de parties prenantes, d’après Alpaslan, Mitroff et Green.

Théorie de la résilience et planification de la continuité des activités

La théorie de la résilience, qui trouve ses racines dans la psychologie de l’enfant, soutient que le fait d’avoir un ou plusieurs facteurs de protection peut aider les individus à survivre à l’adversité en subissant moins de dégâts. En entreprise, la théorie de la résilience a contribué à la planification de la continuité des activités, qui vise à rendre les entreprises plus résistantes à l’échec. 

Un plan de continuité des activités est similaire à un plan de gestion de crise en ce qu’il anticipe les urgences et les perturbations qui pourraient survenir et définit les actions permettant de retrouver la normalité au sein de l’entreprise. Lisez « Planification de la continuité des activités : comment bien faire » pour en savoir plus sur ce processus. 

Selon le chercheur Patrice Buzzanell, la théorie de la résilience décrit cinq éléments que les entreprises peuvent cultiver pour renforcer leur capacité à rebondir : établir la normalité, affirmer les ancrages identitaires, utiliser les réseaux de communication, mettre en œuvre une logique alternative et mettre l’accent sur les sentiments positifs tout en minimisant les sentiments négatifs. 

La gestion intégrée des risques est une autre pratique commerciale stimulant la résilience. Dans le cadre de la gestion intégrée des risques, la culture d’entreprise est à l’écoute des risques, et les organisations cherchent à évaluer les risques dans toutes leurs activités conjointement, plutôt que de façon isolée. Les pratiques fondées sur la technologie soutiennent cette intégration, et il en résulte de meilleures décisions de réduction des risques pour l’ensemble de l’entreprise.

Théorie de la contingence

La théorie de la contingence affirme qu’il n’existe pas de meilleure méthode unique pour organiser ou diriger une entreprise, et que les décisions doivent être prises en fonction des circonstances. Les chercheurs disent que cela s’applique également à la gestion de crise, car les crises sont fluides, complexes et incertaines. Les responsables de crise doivent adapter leur réponse en fonction de la situation. 

Les responsables de crise et les communicateurs doivent prendre en compte un éventail de facteurs externes, tels que les menaces, l’environnement du marché, le soutien social et politique, les caractéristiques des parties prenantes publiques et la complexité du problème.

Les facteurs internes comprennent les caractéristiques de l’organisation et d’autres menaces.

Théorie de la diffusion de l’innovation

La théorie de la diffusion de l’innovation décrit comment les nouvelles idées se propagent et se font accepter. Selon Evertt Rogers, qui a été le pionnier de la théorie dans son livre de 1962 Diffusions of Innovations, une petite minorité de gens adopte d’abord les innovations. Lorsqu’environ 20 % de la population adopte un nouveau comportement, 70 % des personnes restantes l’adopteront aussi.

Cette idée a influencé la gestion de crise en façonnant les efforts visant à changer le comportement et les attitudes en cas d’urgence. Plus précisément, la théorie de la diffusion de l’innovation peut identifier les comportements qui pourraient être les plus facilement modifiés, les personnes qui pourraient adopter de nouvelles pratiques (et influencer d’autres personnes), et les moyens les plus efficaces de diffuser de nouvelles idées. 

Un exemple d’application de cette théorie est l’effort déployé par les agences de santé publique pour faire porter des masques aux gens pendant une pandémie.

Théorie du capital humain

La théorie du capital humain vient de l’économie, et présente des caractéristiques individuelles telles que l’éducation, la santé et le lieu de naissance comme des facteurs qui contribuent à la productivité et au revenu d’une personne.  

En gestion de crise, les inégalités de capital humain, telles que les inégalités en matière d’éducation et de santé et la répartition injuste des revenus entre les différentes classes et origines ethniques, peuvent conduire à des crises ou les exacerber. Par exemple, lorsqu’elles se traduisent par une baisse des salaires ou du statut de l’emploi, ces inégalités rendent les entreprises vulnérables aux poursuites pour discrimination, à la dégradation du moral et à l’atteinte à la réputation.

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