Qu'est-ce que la maturité en gestion de projet ?
La maturité en gestion de projet reflète la capacité d’une entreprise à mener des projets réussis. Si une entreprise a une maturité de gestion élevée, ses projets sont plus susceptibles d’atteindre les objectifs. Les entreprises dont la maturité est insuffisante peuvent ne pas terminer leurs projets dans les temps ou dans les limites du budget.
Avoir une maturité élevée en gestion de projet signifie bien planifier, exécuter et mener à bien les projets. Ces équipes suivent des processus de gestion de projet définis et répétables afin de minimiser les risques du projet et d’atteindre les objectifs stratégiques sans s’appuyer uniquement sur les talents et le leadership de quelques personnes douées.
L'évaluation de la maturité de la gestion de projet est particulièrement importante pour les organisations basées sur des projets qui utilisent des projets pour accomplir du travail. Ces organisations comprennent des sociétés d’ingénierie, des sociétés de films et de vidéos, des cabinets d’avocats et des entreprises de marketing et de publicité. Pour ces entreprises, les leaders peuvent mettre l’accent sur le développement de compétences spécialisées sans nourrir les capacités de gestion de projet. Toutefois, si elle ne favorise pas de solides processus de gestion de projet, toute organisation risque de perdre des ressources financières.
Une autre raison importante de développer des capacités en gestion de projet est que les organisations utilisent souvent le niveau de maturité en gestion de projet d’une entreprise pour décider de s’associer avec elles. En fait, le premier modèle de maturité des capacités (CMM) a été adopté par le gouvernement des États-Unis pour évaluer les entrepreneurs potentiels. En fin de compte, les niveaux et modèles de maturité de la gestion de projet fournissent des références qui aident la haute direction et les partenaires commerciaux potentiels à comprendre le retour sur investissement dans la gestion de projet.
La maturité de la gestion de projet se développe lorsqu’une entreprise évalue ses capacités de gestion de projet et s’engage à suivre une voie d’amélioration. Voici quelques caractéristiques de la maturité de la gestion de projet :
- Les projets se terminent dans les délais.
- Les équipes atténuent les risques et terminent bien les projets.
- Les projets terminés reflètent les objectifs initiaux.
- Les projets apportent des avantages.
- Les projets continuent avec succès malgré les changements apportés à ces derniers.
- La gestion de projet applique une bonne gouvernance de projet dans l’ensemble de l’organisation.
Découvrez-en plus sur les différences entre la gestion de programme et la gestion de projet dans notre guide complet.
Lorsqu’une entreprise évalue ses capacités de gestion de projet par rapport à ces critères, elle peut identifier des méthodes pour améliorer les processus. L’évaluation de la maturité en gestion de projet aide également les organisations à mieux comprendre leur position relative dans le paysage concurrentiel.
Modèle de maturité en gestion de projet
Les modèles de maturité en gestion de projet mesurent la manière dont une entreprise gère les projets. Ces modèles fournissent des critères et des systèmes de notation pour évaluer les capacités. Les modèles fournissent également un cadre pour la mise en œuvre d’améliorations des processus à l’avenir.
De nombreux modèles de maturité en gestion de projet sont disponibles, et les chefs de projet peuvent déterminer lequel est le mieux adapté à leur organisation en comprenant les similitudes et les différences entre leurs approches. De nombreux modèles proviennent d’organismes gouvernementaux ou de grandes entreprises, tandis que d’autres soutiennent des secteurs spécifiques, comme le développement de logiciels. Bien qu’il existe 29 modèles, les sept modèles suivants sont parmi les plus courants et peuvent répondre aux besoins de la plupart des types d’entreprises :
- Modèle de maturité des capacités (CMM) : conçu pour les projets logiciels sous contrat, le modèle de maturité des capacités détermine le niveau de maturité d’une entreprise en évaluant ses processus standardisés. Cette méthode comprend deux approches d’évaluation et d’amélioration : par étapes, qui suit un ensemble spécifique de processus au sein d’une organisation, et continue, qui suit les capacités des processus en fonction des priorités d’une organisation. Une fois l’évaluation terminée, les responsables classent l’entreprise en fonction des cinq niveaux de maturité du modèle : initial, géré, défini, géré quantitativement et optimisation.
Bien que le modèle de maturité des capacités soit une excellente option pour évaluer les entreprises éditrices de logiciels, il est adaptable à tous les secteurs. Le CMMI Institute, qui détient le modèle, note que les entreprises de l’aérospatiale, de la finance, de la santé, des technologies de l’information, des logiciels, de la défense, des transports et des télécommunications ont réussi à utiliser ses méthodes. - Modèle de maturité de la gestion de projet organisationnelle (OPM3) : le modèle de maturité de la gestion de projet organisationnelle du Project Management Institute (PMI) peut aider les responsables à évaluer les niveaux de maturité dans les projets, les programmes et les portefeuilles. Ce modèle utilise les 10 mêmes domaines de connaissances du guide Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) pour conduire les évaluations, qui sont l’intégration, le temps, la portée, le coût, la qualité, les ressources humaines, les risques, les communications, les parties prenantes et l’approvisionnement du projet. Une fois l’évaluation terminée, le modèle attribue l’une des quatre étapes de maturité : standardiser, mesurer, contrôler et améliorer en continu.
Ce modèle est détaillé et peut être exigeant en main-d’œuvre, mais n’importe quelle organisation de n’importe quel secteur peut l’utiliser pour faire une évaluation approfondie de, et améliorer in fine, ses processus de gestion de projet. Pour en savoir plus sur la gestion du temps de projet et les domaines de connaissances PMBOK®, consultez notre guide complet. - Modèle de maturité en gestion de projet (PMMMSM) : le modèle de maturité en gestion de projet de PM Solutions est un autre modèle qui utilise les domaines de connaissances PMBOK® 10 pour créer une méthode standardisée d’évaluation de la maturité. Lorsqu’ils utilisent ce modèle, les chefs de projet attribuent l’un des cinq niveaux de maturité à chaque domaine de connaissances. Ces niveaux sont les suivants : processus initial, processus et normes structurés, normes de l’organisation et processus institutionnalisé, processus géré et processus d’optimisation.
- Modèle de maturité des processus de gestion de projet de Berkeley : applicable à n’importe quel secteur, le modèle de maturité des processus de gestion de projet de Berkeley adopte une approche progressive pour améliorer le niveau de maturité d’une entreprise. Lorsqu’ils utilisent ce modèle, les chefs de projet évaluent le niveau de maturité des processus clés de gestion de projet et des caractéristiques organisationnelles et les classent sur une échelle de maturité en cinq étapes, qui comprend les étapes ad-hoc, définies, gérées, intégrées et durables.
- Gartner Score Diagnostic Family : fondée en 2014, la Gartner Score Diagnostic Family est un ensemble d’évaluations de la maturité en ligne. Hautement personnalisable et adaptatif, ce modèle aide les responsables à identifier les domaines de croissance prioritaires en fonction des objectifs stratégiques de leur entreprise. Grâce à ses outils interactifs et intuitifs, la Gartner Score Diagnostic Family révèle quels processus ne sont pas développés et fournit une vue d’ensemble transversale des domaines essentiels à la planification stratégique.
- Modèle de maturité de gestion de projet de Kerzner : le modèle de maturité de gestion de projet de Kerzner est une autre méthode progressive pour améliorer la maturité d’une entreprise. Le modèle Kerzner définit chacun de ses cinq niveaux de maturité en fonction de l’objectif principal de cette étape : langage commun, processus commun, méthodologie unique, analyse comparative et amélioration continue. Par exemple, au niveau des processus courants, les responsables doivent travailler à la conception et à la mise en œuvre de processus standardisés et répétables, tandis qu’au niveau de l’amélioration continue, les responsables doivent se concentrer sur le suivi des processus actuels et les ajuster au besoin.
- Modèle de maturité de gestion de portefeuille, des programmes et des projets (P3M3®) : conçu par Axelos, le modèle de maturité du portefeuille, des programmes et des projets (P3M3®) prend une vue large de l’ensemble des processus interdépendants d’une entreprise afin d’effectuer une évaluation précise de la maturité. Ce modèle classe la maturité sur une échelle en cinq étapes et évalue la maturité en fonction de sept processus fondamentaux : gouvernance organisationnelle, contrôle de gestion, gestion des avantages sociaux, gestion des risques, gestion financière, gestion des ressources et gestion des parties prenantes. En plus d’améliorer les processus organisationnels, ce modèle est également utile pour évaluer et améliorer la gestion du portefeuille de projets (PPM). Pour trouver d’autres outils et astuces d’experts sur la gestion de portefeuilles de projets, consultez notre guide complet.
Vous trouverez ci-dessous un diagramme qui compare trois modèles populaires de maturité en gestion de projet :
Quel est l'objectif d'un modèle de maturité en gestion de projet ?
Un modèle de maturité en gestion de projet aide une entreprise à évaluer et à améliorer sa capacité à mener à bien des projets de façon fiable dans les temps et en dessous du budget. Les organisations font souvent l’erreur coûteuse de sous-évaluer les bonnes pratiques de gestion de projet.
Une enquête de 2018 a révélé que les entreprises gaspillent 1 million de dollars toutes les 20 secondes en raison d’une mauvaise gestion de projet. Pour éviter le gaspillage, vous pouvez envisager d’effectuer une évaluation de la maturité si l’un des éléments suivants est vrai pour votre entreprise :
- Les projets n’ont pas de réunions de lancement ou de clôture.
- Les projets manquent de chartes et d'énoncés de travail (SOW).
- Les projets ne sont pas réalistes ou limités dans le temps.
- Les équipes échouent à plusieurs reprises à mettre en œuvre des processus ou des outils.
- Les responsables n’obtiennent pas les résultats dont ils ont besoin.
- Les employés ne savent pas quoi faire.
- La direction ne reçoit pas d’échéances claires.
L'évaluation de la maturité de la gestion de projet et l'apport des améliorations nécessaires aux processus constituent un investissement intelligent. Voici quelques-uns des avantages tangibles d’un niveau élevé de maturité en gestion de projet :
- Calendrier et prévisibilité budgétaire
- Durées de cycle plus rapides
- Productivité accrue
- Moins de défauts
- Diminution des déchets
- Meilleure satisfaction client
- Meilleur moral des employés
- Amélioration du retour sur investissement (RSI)
Quel modèle de maturité pour la gestion de projet devriez-vous utiliser ?
Il n’existe pas de modèle unique pour tous les secteurs d’activité ou d’industrie. Le modèle de maturité en gestion de projet que vous choisissez dépend de nombreux facteurs, notamment la culture de votre entreprise et les objectifs de maturité de votre gestion de projet.
Quel que soit le modèle que vous choisissez, il s’agira d’un engagement à long terme. Passez en revue toutes les options disponibles et réfléchissez à ce qui est le plus logique pour les besoins spécifiques de votre entreprise.
Tous les modèles commencent par une évaluation formelle, qu’il s’agisse d’entretiens de groupe et individuels ou d’un questionnaire. Tenez compte des types de questions incluses dans l’évaluation. Si votre entreprise effectue une auto-évaluation, assurez-vous que l’enquête contient des questions pertinentes pour votre secteur d’activité et les problèmes que vous souhaitez résoudre. Le modèle P3M3®, par exemple, est un modèle utile pour les entreprises qui cherchent à élaborer des stratégies pour plusieurs projets et programmes. La Gartner Score Diagnostic Family peut être utile pour les entreprises qui ont besoin de conseils pour identifier les domaines d’amélioration.
Une autre considération est le temps et les ressources qui entreront dans la phase d’évaluation d’un modèle particulier. Par exemple, les évaluations OPM3 nécessitent des efforts considérables, ce qui peut poser des problèmes aux petites organisations.
Mais la façon dont une équipe applique le modèle est encore plus importante que le type de modèle. « Votre évaluation sera aussi bonne que votre leadership le permettra », explique Michele Barry, consultante principale chez Frontis.
« Tout se résume aux mêmes fondamentaux : les grands dirigeants donnent à leurs équipes les moyens d’utiliser les outils comme ils devraient les utiliser. J’ai vu tellement de fois où l'encadrement hésitait à donner les ressources nécessaires pour avoir un modèle solide. Ils cueillent ce qu’ils aimeraient avoir. Cela signifie que le modèle n’est pas toujours mis en œuvre à ses pleines capacités. Quand je regarde pourquoi quelque chose n’a pas fonctionné, c’est souvent en raison du manque de discipline pour y arriver. »
Une autre considération importante est le caractère intuitif d’un modèle. Randall Englund, responsable des séminaires au Project Management Institute et auteur de sept livres sur la gestion d’entreprise, souligne l’importance d’un modèle simple et bien conçu. « Ces livres recensent plus de 600 bonnes pratiques. Comment les intégrer et les mettre en œuvre ? » demande-t-il. « Souvent, les modèles de maturité peuvent être très académiques. Les universitaires adorent les modèles. Mais en tant que praticien, je regarde ces modèles et je me dis : "Comment puis-je l'utiliser Il doit être intuitif. Je ne pense pas qu’il faut un modèle vraiment élaboré pour améliorer la maturité d'une entreprise. Je pense qu’il faut des gens qui sont motivés pour le faire. »
Randall Englund a également développé sa propre évaluation, l'Environmental Assessment Survey Instrument (EASI), qui détermine dans quelle mesure votre entreprise soutient la gestion de projet. Il contient 100 questions auxquelles les utilisateurs répondent sur une échelle de un à sept. Comparez vos scores avec ceux d’autres organisations ayant répondu à ce sondage, et dressez un cap d’amélioration avec vos collègues.
Niveaux des modèles de maturité pour la gestion de projets
Les modèles de maturité pour la gestion de projet fournissent un cadre pour la mise en œuvre d’améliorations au niveau des processus d’une entreprise en identifiant et en nommant différents niveaux de maturité (étapes). Une fois qu’une entreprise a terminé une évaluation et identifié son niveau, elle peut commencer à travailler avec des niveaux de maturité plus élevés.
En général, la gestion de projet à faible maturité signifie que les projets sont mal planifiés et exécutés ou qu’ils ne sont pas terminés du tout. La gestion de projet à haute maturité signifie que les équipes ou les organisations ont défini des processus pour effectuer la gestion de projet permettant de planifier et terminer les projets dans les limites du budget et dans les temps.
Tout comme il n’existe pas de modèle de maturité parfait pour la gestion de projet, aucun niveau de maturité ne sera en mesure de saisir toutes les nuances et spécificités de votre entreprise. Au lieu de cela, ces niveaux fournissent un cadre utile pour identifier les forces et faiblesses de vos processus actuels afin que vous puissiez commencer à apporter des améliorations.
Bien que les noms et les spécificités des niveaux de maturité diffèrent d’un modèle à l’autre, voici des descriptions générales de cinq niveaux de maturité courants :
Niveau 1 : processus initial
Parfois appelé niveau ad hoc ou premier niveau, le niveau de processus initial représente l’étape où une entreprise n’a pas encore mis en œuvre de processus de gestion de projet standardisés. La gestion de projet est chaotique et il y a peu ou pas de cohérence entre les projets.
À ce niveau de début, la réussite du projet dépend de l’initiative et des capacités des individus. L’organisation manque d’un travail d’équipe cohérent.
Niveau 2 : répétabilité ou homogénéisation
Au niveau de la répétabilité ou de la standardisation, une organisation tente de mettre en œuvre des processus standardisés et répétables. Les chefs de projet suivent les coûts, le calendrier et les fonctionnalités. Les équipes planifient désormais des projets et créent des rapports pour fournir une vue d’ensemble des indicateurs et de l’avancement des projets.
À ce niveau, seuls les grands projets adhèrent systématiquement à des processus standardisés, tandis que les projets plus petits passent sous le radar. Certains experts considèrent qu’une organisation de ce niveau a atteint un niveau de maturité de base.
Niveau 3 : processus organisationnels
Au niveau des processus organisationnels, une entreprise documente les processus et les intègre à toutes les parties de l’organisation. Les employés connaissent les processus et peuvent les mettre en œuvre de façon fiable. La plupart des projets sont terminés dans les délais et dans les limites du budget.
À ce niveau, les organisations intègrent une formation régulière des employés et des évaluations par les pairs.
Niveau 4 : mesure ou gestion
Au niveau de la mesure ou de la gestion, les entreprises mettent en œuvre des indicateurs clairs pour suivre le succès des processus et les contrôler qualitativement. Les membres de l’équipe et la direction ont un bon sens du statut et des exigences du projet.
Ce niveau indique une maturité élevée et peut prendre au moins trois ans à atteindre.
Niveau 5 : optimisation
Au niveau de l’optimisation, les organisations ajustent leurs processus établis. Ils poursuivent des efforts d’amélioration continue et innovent. Certaines approches d’amélioration comprennent des efforts pour réduire et prévenir les défauts et intégrer l’automatisation.
Ce niveau est le niveau de maturité le plus élevé, que de nombreuses organisations n’atteignent jamais. Celles qui y arrivent deviennent un exemple pour d’autres organisations.
Modèle des niveaux de modèle de maturité pour la gestion de projets
Téléchargez un modèle des niveaux de maturité de la gestion de projet
Microsoft Excel | Microsoft PowerPoint
Utilisez ce modèle au format PowerPoint ou Excel pour expliquer les niveaux de modèle de maturité et la façon dont ils s’appliquent à votre organisation. Personnalisez les niveaux ou les étapes en fonction du modèle adopté par votre entreprise. Si nécessaire, incluez des informations détaillées sur chaque niveau aux diapositives suivantes.
Comment est mesurée la maturité en gestion de projet ?
La plupart des modèles comprennent un sondage ou un questionnaire à l’aide duquel les organisations peuvent mesurer la maturité de la gestion de projet. Souvent, les consultants et les chefs de projet peuvent augmenter l’enquête écrite par des entretiens de groupe ou individuels. Les entreprises examinent également les documents et les résultats du projet pour en vérifier l’exhaustivité et la qualité.
Presque tous les praticiens reconnaissent que la mesure de la maturité est subjective et basée sur le contexte. En général, la mesure détermine si des processus existent et comment les équipes sont compétentes pour suivre les procédures pour mener à bien les projets dans les délais, dans les limites du budget et à la satisfaction des parties prenantes.
Qu'est-ce que l'évaluation de la maturité en gestion de projet ?
Une évaluation de la maturité en gestion de projet aide une entreprise à comprendre la fiabilité et la cohérence de leurs processus actuels de gestion de projet. Les analyses comprennent des entretiens, enquêtes, points de référence et examens des documents, et elles peuvent être effectuées en interne à l’aide d’auto-évaluations ou par un consultant formé.
Les évaluations doivent révéler l’expérience et les compétences actuelles de l’organisation, mettre en évidence les capacités stratégiques bénéfiques et indiquer comment une organisation peut atteindre ces améliorations. Une évaluation approfondie comprend les éléments suivants :
- Collection d’artefacts : l’examen des documents aide les responsables à déterminer si les équipes suivent ou non les processus et rédigent les plans de projet, et dans quelle mesure elles le font. Un examen des documents montre également si les praticiens comprennent pourquoi les processus sont importants.
- Entretiens : la réalisation d’entretiens individuels ou en groupe permet de révéler dans quelle mesure les équipes appliquent les processus et de comprendre l’importance desdits processus. Les entretiens personnels, en particulier, peuvent révéler l’engagement et l’enthousiasme à suivre les pratiques et les nuances de processus.
- Questionnaires : l’administration de questionnaires est une méthode plus méticuleuse et standardisée pour déterminer la maturité de la gestion de projet. Les modèles proposent des questionnaires auto-administrés ou à 360 degrés. Les entreprises limitent souvent les enquêtes auto-administrées à la haute direction et distribuent des questionnaires à 360 degrés aux équipes et aux individus. Les résultats d’un questionnaire à 360 degrés administré par une tierce partie peuvent fournir une perspective plus équilibrée que les enquêtes auto-administrées.
- Analyse comparative : l’analyse comparative par rapport à d’autres organisations fournit une norme objective pour prendre en compte les efforts d’une entreprise.
Comment est conduite l'évaluation de la maturité en gestion de projet ?
Les entreprises peuvent mener des évaluations de la maturité en gestion de projet à l’aide de plusieurs outils et approches. Les questionnaires d’évaluation, les examens d’artefacts, les observations générales et les entretiens individuels ou de groupe contribuent tous à développer un sentiment de maturité précis.
Les entreprises ont la possibilité de mener une auto-évaluation ou de faire appel à un consultant externe. Les questionnaires auto-administrés peuvent être remplis sous forme d’exercices descendants, où la direction évalue les capacités et lance des efforts d’amélioration que le reste de l’organisation élabore et exécute. Les consultants peuvent être une personne ou une équipe, et ils peuvent fournir une nouvelle perspective et des connaissances d’experts lors de l’examen d’artefacts, quelles sont les documents des politiques de l’entreprise, des processus et des procédures, ainsi que des preuves tangibles de l’exécution et des résultats du projet. Les consultants observent également les réunions et autres interactions de l’entreprise.
Si vous choisissez de faire appel à un consultant, n’oubliez pas que l’implication des employés est essentielle. Selon Michele Barry, une entreprise ne peut pas s’attendre à de bons résultats si elle remet tout à un consultant. « Je ne pense pas que ce soit isolé », dit-elle. « En tant que consultant, j’aimerais penser que lorsque je quitte une organisation, j’ai ajouté des capacités au sein de l’organisation pour apprendre d’autres organisations. Peu importe ce qu’ils tentent de mettre en œuvre, qu’il s’agisse d’un modèle de maturité de projet, d’un nouveau processus de changement ou d’un nouveau système informatique, l’implication des employés doit en faire partie.
Lorsque vous choisissez un questionnaire auto-administré, recherchez un sondage avec des lignes directrices pour vous aider à interpréter les résultats. Certains modèles combinent des enquêtes auto-administrées avec les services d’interprétation d’un consultant. La longueur des questionnaires varie également. Par exemple, le modèle PMI, qui est une adaptation, comporte 36 questions tandis que l’évaluation OPM3 en contient plus de 800. Un consultant dédié administre le questionnaire OPM3 dans l’ensemble de l’organisation sous forme d’évaluation à 360 degrés.
Les chiffres bruts des questionnaires ne peuvent pas transmettre toute la complexité du comportement d’une organisation. Comme l’explique Michele Barry, les équipes et les consultants doivent considérer ce qui se passe derrière les réponses et ne pas les prendre au pied de la rue. « Je connais une organisation qui en est à son troisième projet de mise en œuvre d’un CRM. Cela doit être simple. De nombreuses organisations le font. Chaque fois que cette organisation fait une tentative, elle expose les défis culturels auxquels elle fait face. Et vous savez ce qu’elles font ? Elles trouvent un autre consultant et essaient un autre système. Tant que je ne résoudrai pas les problèmes de culture et de confiance et que je n’obtiendrai pas un véritable parrainage de la part de la direction, cela va continuer à se produire.
Les perspectives individuelles et de groupe sont essentielles pour mener une évaluation précise de la maturité. Michele Gartner propose de faire son quiz d’évaluation individuellement, puis de se réunir en personne ou à distance pour discuter et « standardiser » ou aligner les réponses et les actions futures.
Modèle de diagramme radar
Télécharger un modèle de diagramme de Kiviat
Microsoft Excel
Utilisez ces modèles de diagramme de Kiviat gratuits pour visualiser les résultats du questionnaire du modèle de maturité. Tracez le score de chaque zone d’évaluation sur son propre axe. Superposez les données des enquêtes successives pour voir comment vous avez progressé. Vous pouvez également utiliser un diagramme radar pour tracer les niveaux de maturité pour différents services, secteurs verticaux ou domaines fonctionnels.
Comment passer d’un niveau de maturité à l’autre ?
Les entreprises passent des niveaux de maturité en gestion de projet lorsque les meilleurs dirigeants reconnaissent la valeur de la gestion de projet. La croissance et le changement dans une entreprise dépendent du soutien de la direction vis-à-vis du changement.
Dans certains modèles, comme le P3M3®, chaque niveau de maturité comprend les étapes nécessaires à l’avancement. Ce type de structure d’avancement intégrée peut être un guide utile, mais la direction et les équipes doivent s’engager à changer s’ils veulent voir des améliorations.
Voici d’autres éléments qui permettent une transition vers des niveaux de maturité plus élevés :
- Automatisation : les logiciels peuvent supprimer les tâches manuelles répétitives et aider les équipes à devenir plus avant-gardistes et proactives.
- Champions : comme pour toutes les initiatives, l’amélioration de la maturité nécessite le soutien d’une équipe de direction engagée.
- Changement progressif : les responsables doivent introduire de nouvelles normes et processus progressivement lorsque vous lancez de nouveaux projets.
- Engagements en matière de ressources : les parties prenantes doivent consacrer du temps et de l’argent pour hiérarchiser la documentation et l’amélioration des processus.
- Suivi : les équipes ont besoin de logiciels et de processus spécialement conçus pour suivre leur adoption de nouveaux processus et de nouvelles procédures.
- Formation : les dirigeants d’entreprise doivent soutenir de nouvelles initiatives grâce à la formation et à la documentation. Donnez aux chefs de projet et aux employés un accès aux meilleures pratiques de l’industrie.
L’avancement entre des niveaux spécifiques peut ressembler à ceci :
- Passage du niveau un au niveau deux : l’organisation reconnaît un besoin en gestion de projet. Les équipes ont besoin d’une formation aux principes et méthodologies de la gestion de projet.
- Passage du niveau deux au niveau trois : les équipes comprennent les principes sous-jacents de la gestion de projet. L’organisation introduit des processus et met l’accent sur les contrôles des coûts et du temps.
- Passage du niveau trois au niveau quatre : les organisations intègrent la gestion de la qualité et les pratiques d’ingénierie simultanées. Ils affinent les processus et introduisent éventuellement l’automatisation.
- Passage du niveau quatre au niveau cinq : les entreprises suivent les indicateurs et suivent des références internes et externes. Ils mettent l’accent sur le choix constant des objectifs et des projets corrects pour soutenir le développement stratégique.
- Maintien au niveau cinq : les entreprises poursuivent des programmes d’amélioration continue et choisissent des projets avec des propositions de valeur qui situent l’entreprise pour de nouvelles opportunités.
Quel est l’avantage de connaître le niveau de maturité de votre gestion de projet ?
Le fait de connaître votre niveau de maturité en gestion de projet vous permet de fournir une capacité de référence à partir de laquelle vous pouvez commencer à mettre en œuvre des améliorations des processus. Au fur et à mesure que vous atteignez des niveaux plus élevés de maturité en gestion de projet, votre entreprise terminera les projets de façon plus fiable et développera une bonne réputation.
Si vous connaissez le niveau de maturité de votre entreprise, cela vous aidera à connaître de manière réaliste vos capacités. De nombreuses entreprises pensent qu’elles sont plus performantes qu’elles ne le sont réellement. En mesurant les niveaux une ou deux fois par an, vous pouvez comprendre si vous progressez ou stagnez.
Une maturité accrue augmente finalement la satisfaction des clients. Cela permet de clôturer plus facilement les projets dans les délais et dans les limites du budget et d'améliorer le retour sur investissement dans les projets. De faibles niveaux de maturité peuvent entraver le changement.
Que faire avec votre niveau de maturité de votre gestion de projet ?
Votre niveau de maturité en gestion de projet vous fournit une base de référence pour savoir où vous en êtes et si vous vous améliorez. Les niveaux vous aident également à planifier des améliorations ciblées et progressives.
Lorsque les chefs d’entreprise comprennent leur niveau de maturité, ils peuvent définir des objectifs d’amélioration réalistes et mesurables. Ils seront également mieux en mesure d’identifier et de résoudre les problèmes de processus avant l’échec d’un projet.
Connaître le niveau de maturité des partenaires ou sous-traitants potentiels peut vous aider à décider si vous avez besoin de ressources extérieures pour mener à bien certaines initiatives. Comme pour d’autres indices de référence, les investisseurs peuvent utiliser les niveaux de maturité comme base pour le soutien du capital.
Cependant, le fait de connaître votre niveau de maturité et de choisir un modèle ne garantit pas de changement pour votre entreprise. Ils ne sont qu’une jauge. Les entreprises réussissent lorsque les dirigeants et les membres de l’équipe comprendront l’importance de la gestion de projet et s’engageront à l’intégrité des processus.
Historique de la maturité en gestion de projet
Les premiers modèles de maturité en gestion de projet datent des années 1980. Le Software Engineering Institute (SEI) de l’Université Carnegie Mellon a initialement développé le modèle afin que le gouvernement des États-Unis puisse évaluer dans quelle mesure les sous-traitants externes pourraient mener à bien des projets.
Le modèle de maturité des capacités du SEI (CMM) visait à apporter cohérence et répétabilité au développement de logiciels. Les révisions ultérieures ont étendu la CMM à d’autres secteurs en tant que modèle CMMI, par l’intermédiaire du Capability Maturity Model Integration Institute.
En 1998, le Project Management Institute (PMI) s’est rendu compte que les modèles actuels ne définissaient pas la maturité pour des efforts organisationnels ou stratégiques complémentaires. Ils se sont rendus compte de la nécessité de s’adapter à la variabilité au sein des entreprises individuelles. Les équipes travaillant sur cet effort pluriannuel ont identifié les éléments qui ont contribué à la maturité, qu’elles ont identifiés comme des bonnes pratiques. D’autres éléments de maturité définis par les équipes comprenaient les capacités, les résultats, les ICP et les métriques.
De nombreuses organisations et de nombreux individus ont développé leurs propres modèles de maturité en gestion de projet et les ont rendus disponibles pour une utilisation externe. D’autres modèles ont fait l’objet d’adaptations et de mises à jour au cours des trois dernières décennies.
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