Qu’est-ce qu’un planning de projet ?
Le planning de gestion de projets est un document qui représente le travail à effectuer, l’ordre des différentes tâches, les ressources requises et leur répartition, ainsi que la durée des différentes parties du travail. Le planning aide les responsables de projet à communiquer et à collaborer avec les membres de l’équipe et les parties prenantes, et maintient le projet sur la bonne voie.
Plus précisément, un planning de projet englobe les éléments suivants :
- Jalons de projet
- Livrables
- Tâches requises pour terminer les livrables
- Interdépendances entre les tâches et les jalons
- Besoins en ressources et affectation
- Échéances, délais et durées des tâches
Les plannings de projet sont utilisés tout au long du cycle de vie de la gestion de projets, et également dans la gestion du portefeuille de projets (processus consistant à déterminer le retour sur investissement des projets). Dans les secteurs d’activité qui entreprennent fréquemment de grands projets complexes, tels que l’ingénierie et la construction, la création et la maintenance du planning sont un travail à temps plein, géré par un planificateur de projet ou une équipe de planning. Les sous-plannings peuvent également être utilisés dans le cadre de projets complexes nécessitant davantage de détails.
Comme pour de nombreux aspects de la gestion de projets, la planification s’effectue par itérations. Lors de la création d’un planning, les responsables de projet estiment le travail, l’échéancier et les ressources nécessaires qu’ils anticipent. Cependant, toutes ces informations sont susceptibles d’être modifiées une fois le projet en cours. Le planning est généralement créé au cours des premières étapes d’un projet, mais il est mentionné tout au long de son cycle de vie.
L’utilisation d’un logiciel de gestion de projets pour créer un planning peut aider les responsables de projet et les membres de l’équipe à communiquer sur le planning, à le suivre et à le réviser plus efficacement. Ces plateformes offrent généralement des modèles et des exemples de plannings pour vous guider. Elles comportent parfois une fonctionnalité de planification qui peut automatiser une grande partie du processus, vérifier la disponibilité des ressources, vous aider à calculer la durée des tâches, etc.
Avantages d’un planning de gestion de projets efficace
Les plannings de projet bien conçus présentent de nombreux avantages. Ils permettent aux gestionnaires, aux membres de l’équipe et aux parties prenantes de suivre les progrès, de définir et de gérer les attentes, de communiquer et de collaborer. Les tâches et les livrables peuvent être surveillés et contrôlés pour garantir une livraison dans les délais. En cas de retard, vous pouvez facilement en évaluer l’impact et procéder aux ajustements nécessaires.
Le temps et les ressources sont deux des principaux facteurs qui ont une incidence sur le budget d’un projet. Un planning efficace vous aide à calculer, suivre et générer des rapports sur les coûts. Il vous permet également de déterminer la meilleure façon de répartir le personnel et les autres ressources afin d’atteindre les objectifs du projet. Des ressources supplémentaires peuvent être affectées aux projets où elles sont le plus nécessaires, et les membres de votre équipe peuvent partager la tâche afin qu’aucune ressource ne soit submergée de travail.
Comparaison du planning du projet et de la structure de répartition du travail
La structure de répartition du travail (WBS) est un élément important du planning de votre projet. Il s’agit d’un reflet hiérarchique de tout le travail qui doit être effectué pour créer les livrables, ou produits finaux, d’un projet. La principale différence entre le planning de projet et la WBS réside dans le fait que la WBS se concentre sur les livrables, alors que le planning est plus complet et inclut les besoins en ressources et les affectations, les échéanciers et les durées, les hypothèses et les risques.
Les experts et les organisations en gestion de projets n’ont pas la même vision de la WBS. Leur opinion diverge sur la qualification de la WBS (document indépendant, ou non, du planning du projet) et sur le degré de ventilation du travail. C’est à votre organisation de décider comment gérer la WBS.
“The project schedule relates to the work breakdown structure in that they are inherently one and the same, if utilized efficiently,” says Alona Rudnitsky, Managing Partner at digital marketing agency Helix House. “The two compliment each other, resulting in clear communication, tasks, and goals.”
D’autres experts en gestion de projets ne font pas de distinction entre les deux documents, mais se contentent d’inclure la WBS comme une section du planning du projet.
“The project schedule is the WBS,” says Cerila Gailliard, Certified Project Manager Professional Consultant at consultancy Orchestrating Your Success (OYS) LLC. Other project management experts do not distinguish between the two documents, but rather, simply include the WBS as one section of the project schedule. “The project schedule is the WBS,” says Cerila Gailliard, Certified Project Manager Professional Consultant at consultancy Orchestrating Your Success (OYS) LLC.
Quelle que soit la méthode choisie pour planifier le projet, créez la WBS en commençant par l’objectif final du projet. Utilisez ensuite le processus de décomposition pour ventiler le travail en morceaux plus petits, plus faciles à suivre et à gérer. Il existe différents niveaux de décomposition : certaines organisations ne décrivent que les livrables dans leur WBS, ce qui permet d’enregistrer des descriptions de travail plus granulaires pour le planning. D’autres décomposent les livrables en listes de tâches ou d’activités spécifiques dans la WBS elle-même.
Par exemple, dans le cadre d’un projet dont l’objectif ultime est la production d’un nouvel appareil électroménager, la stratégie de marketing du produit peut être l’un des livrables. Certaines organisations s’arrêteraient là et garderaient la répartition des tâches de stratégie marketing pour le planning. D’autres organisations diviseraient la stratégie de marketing en tâches, par exemple la création de brochures publicitaires et de publicités télévisées.
Sumit Bansal, fondateur de la plateforme de formation Excel Trump Excel, utilise la WBS pour ventiler les tâches, mais il suggère également d’utiliser à la fois la WBS et le planning du projet, en présentant différents documents à différents publics. Voici ses conseils : « Lorsque vous discutez d’un projet avec des cadres supérieurs, utilisez le planning du projet, mais lorsque vous travaillez avec les équipes du client ou avec le personnel du projet, utilisez la structure de répartition du travail. »
Les tâches ou les activités sont les composantes de plus bas niveau du travail qui peuvent être incluses dans une structure WBS. Le terme utilisé peut également varier selon l’organisation : certains classent les « tâches » en groupes d’activités, les « activités » correspondant au niveau de travail le plus bas ; d’autres organisations font le contraire ; d’autres encore utilisent un seul de ces termes pour décrire le plus petit élément de travail. Les termes « comptes de contrôle » ou « tâches récapitulatives » peuvent être utilisés pour décrire des niveaux de décomposition contenant plusieurs tâches.
Si vous incluez des tâches ou des activités dans votre WBS, chacune d’entre elles ne doit avoir qu’un seul responsable. Cela permet non seulement d’organiser le document, mais aussi de déterminer si une décomposition supplémentaire est nécessaire. Si une tâche ou une activité est trop importante pour qu’un seul responsable puisse la gérer, vous savez que vous devez fractionner encore cet élément de travail.
Enfin, certaines organisations créent des « listes d’activités » indépendantes de la WBS et du planning du projet. Ces documents décrivent tous les livrables de la WBS, ainsi que les activités spécifiques requises pour les produire. Une fois encore, vous pouvez choisir la méthode qui convient à votre organisation et à votre projet.
Pour en savoir plus sur la WBS et télécharger un modèle, consultez notre page sur la WBS.
Types de plannings de gestion de projets
Avant de commencer à créer votre planning, vous devez déterminer le type de planning à utiliser. Le type de planning dont vous avez besoin dépend largement de la complexité de votre projet. En règle générale, plus le projet est complexe, plus votre planning doit être complet. Le type de planning de projet que vous choisissez peut également dépendre des principales personnes qui l’utiliseront et/ou de l’étape de développement du projet. La création d’une sorte de visualisation de votre planning peut également aider les membres de l’équipe et les parties prenantes à évaluer la progression en un coup d’œil.
Il existe trois types de plannings, avec des niveaux de complexité croissants :
1. Planning de projet principal
Ce type de planning est le plus adapté aux projets basiques. Ce format comprend une liste de base des éléments de travail, un échéancier et/ou un calendrier. Le planning principal du projet est élaboré dès les premières étapes de planification d’un projet. Il comprend un aperçu de haut niveau des principaux livrables et des activités/tâches, et indique le temps nécessaire pour les réaliser.
Étant donné que le planning principal du projet est une représentation basique et directe d’un projet, il est utile pour communiquer avec les responsables du projet, les parties prenantes et les membres de l’équipe, ou pour tenter d’obtenir leur adhésion. Il peut également être utilisé lors de réunions d’équipe ou de brainstormings. Par exemple, un responsable de projet peut créer ce type de planning au départ, puis le développer en un planning plus complexe avec l’aide de l’équipe.
Vous pouvez télécharger notre exemple de modèle ici.
2. Planning des jalons
Il s’agit d’un planning avancé qui convient particulièrement aux projets de grande envergure, contenant plusieurs échéances clés. Il peut également être appelé « planning récapitulatif » et utilise généralement des diagrammes à barres qui tracent l’action dans le temps. Il donne au gestionnaire de projet un instantané des étapes importantes et s’utilise généralement tout au long du cycle de vie d’un projet.
Le diagramme de Gantt est l’un des outils les plus courants pour visualiser des plannings de projet plus complets. Les diagrammes de Gantt sont des diagrammes à barres en deux dimensions qui représentent les tâches d’un projet et le temps nécessaire pour les exécuter. Il est recommandé de noter les jalons du projet sur ce diagramme, y compris les dates de début et de fin du projet. Les responsables, membres de l’équipe et parties prenantes peuvent ainsi suivre l’avancement des différentes tâches et des jalons, et peuvent comparer l’avancement réel de l’ensemble du projet aux dates estimées ou « planifiées ».
Les diagrammes de Gantt sont particulièrement utiles pour présenter des rapports d’avancement ou organiser des réunions d’équipe. Si vous avez besoin d’aide pour commencer, nous avons créé un modèle de diagramme de Gantt que vous pouvez télécharger.
3. Planning détaillé de projet
Il s’agit d’un planning détaillé qui convient le mieux aux projets volumineux et complexes. Il peut également être utilisé tout au long du cycle de vie du projet. Selon la complexité du projet, le planning peut être divisé en étapes ou phases, et chacune peut avoir ses propres sous-plannings.
Les responsables de projet utilisent des plannings détaillés pour les tâches suivantes :
- Suivre et gérer le travail sur une base quotidienne, horaire ou hebdomadaire
- Communiquer l’avancement aux parties prenantes
- Identifier, suivre et planifier les relations (ou « interdépendances ») entre les éléments de travail
- Identifier, suivre et planifier les contraintes sur les ressources, les éléments de travail ou les échéances
- Gérer les ressources plus efficacement pour maintenir les projets sur la bonne voie
Les diagrammes PERT (également appelés « diagrammes de réseau », « diagrammes d’analyse de réseau » ou « réseaux d’activité ») sont souvent utilisés pour visualiser des plannings détaillés. Contrairement aux diagrammes de Gantt qui tracent simplement les tâches et les jalons dans le temps, les diagrammes PERT représentent les réseaux de tâches et de jalons, ainsi que leurs interdépendances dans le temps.
Les graphiques ou diagrammes PERT utilisent souvent des flèches pour afficher les relations entre le prédécesseur et le successeur (par exemple, la tâche A est le prédécesseur et doit être effectuée pour que la tâche B puisse commencer ; la tâche C, le successeur, ne peut pas commencer tant que les tâches A et B ne sont pas terminées). La description de ces relations permet d’identifier les interdépendances et les contraintes. Pour obtenir de l’aide sur la création d’un diagramme PERT, téléchargez notre modèle.
Bien sûr, le type de planning et de visualisation que vous utilisez dépend du support qui convient le mieux pour communiquer avec votre équipe et les parties prenantes.
“Sometimes, for smaller, iterative projects ... the best visual aid is an ever-changing whiteboard, because it helps us sketch out a timeline or wireframe and send it for approval, so we can keep moving,” says Leigh Anne Bishop, Digital Project Manager at brand experience firm BrandExtract. “Whatever type of methodology you choose, it needs to be documented so your team is aware of the project goals, it’s easily accessible, and your team can keep moving forward.”
Sumit Bansal, de Trump Excel, confirme que la visualisation que vous choisissez dépend du projet. « La représentation visuelle doit être choisie soigneusement en fonction de la nature du projet et du client concerné », dit-il. « Par exemple, si vous avez un projet court [...] avec des processus standard, vous pouvez utiliser un simple diagramme de Gantt, un diagramme de jalons ou même un simple tableau pour détailler les tâches et les livrables. En revanche, si vous avez un projet de longue durée, avec de nombreuses ressources/équipes impliquées, il est conseillé d’utiliser un plan de projet détaillé. »
Dix étapes essentielles pour créer un planning de projet
Une fois que vous avez déterminé le type de planning de projet à utiliser, vous pouvez commencer à le générer. Ce processus peut varier en fonction de votre secteur d’activité, de votre organisation ou du type de projet. Cependant, la plupart des experts en gestion de projets recommandent de suivre les étapes suivantes :
1. Organisez une réunion de brainstorming. La plupart des experts recommandent de commencer le processus de planification par une réunion d’équipe, avec ou sans les autres parties prenantes. Vous voudrez peut-être créer un aperçu du planning ou une liste d’idées pour lancer la discussion. Cependant, l’objectif principal de la réunion est de solliciter les commentaires des personnes qui travailleront réellement sur votre projet.
“Ask those responsible for doing the work for a list of the tasks they need to complete, an estimate of how long each will take, how much effort is involved, and what input they need from others,” recommends Donna Duncan, Owner and Consultant at SEO firm B-SeenOnTop. “The role of the scheduler is then to organize responses into a single, cohesive and interconnected plan.”
Les membres de votre équipe ont un regard unique sur la durée du travail et sur leurs propres capacités. De plus, en les impliquant à ce stade, vous pouvez obtenir l’adhésion au projet.
“If you can include the people DOING the work in the planning, it will be more effective,” says Susan Fennema, CEO of process development and consulting firm Beyond the Chaos. “They will help you know what you ... overlooked, and can give you a feel for how long each step might take.”
Vous voudrez peut-être aussi demander l’avis du client et d’autres parties prenantes. Ils peuvent avoir un regard unique sur les facteurs extérieurs à votre organisation qui pourraient avoir un impact sur le planning (par exemple, les règles et réglementations de l’entreprise ou du secteur d’activité d’un client).
À cette étape, il est recommandé de se reporter à certains des autres documents connexes énumérés ci-dessus. Ils peuvent vous donner une meilleure idée des objectifs, du périmètre, des contraintes, des livrables, des critères de réussite du projet et des attentes des parties prenantes.
2. Déterminez des jalons clairs et mesurables. Un jalon est un événement ou un marqueur qui indique un point important du projet. Il n’a pas de durée définie, ce qui signifie qu’un livrable peut être considéré comme étant un « jalon », mais pas une tâche. Une tâche correspond plutôt au travail nécessaire pour atteindre une étape ou terminer un livrable.
Les principaux jalons sont le lancement et l’achèvement du projet. D’autres jalons peuvent survenir à la fin d’une tâche ou d’une activité, à la fin des phases ou étapes, ou à tout moment lorsque des travaux doivent être terminés ou approuvés. Lorsque des sous-traitants sont impliqués, les jalons peuvent correspondre au moment où les paiements sont effectués.
Voici quelques exemples de jalons pour un projet de développement de produit ou de logiciel :
- Lancement du projet
- Approbation des conceptions et des prototypes
- Achèvement des différentes phases des essais
- Mise en œuvre
- Lancement des campagnes marketing et publicitaires
- Livraisons aux clients
- Clôture du projet
3. Créez une structure WBS qui inclut tous les livrables du projet. Comme décrit ci-dessus, la WBS (qui peut faire partie d’un planning de projet) doit détailler tous les livrables du projet. Selon votre organisation, elle peut ou non inclure la ventilation des tâches nécessaires à la production des livrables. La WBS peut être une section de votre planning de projet ou un document autonome auquel il est fait référence lors de la création du planning.
À ce stade, ajoute Sumit Bansal, vous devriez « entrer en contact avec le client pour définir le périmètre du projet et finaliser les livrables. Cela permet d’éviter à l’avenir une dérive du périmètre (les clients ont tendance à augmenter le périmètre du projet). »
4. Décrivez et ordonnez toutes les tâches/activités. Là encore, selon votre organisation, cette phase est incluse dans la WBS ou détaillée dans le planning proprement dit. Quel que soit l’endroit où vous indiquez ces informations, il est important de documenter clairement toutes les tâches nécessaires pour réaliser les livrables. Une fois le projet en cours, cela évitera toute confusion concernant les opérations à effectuer pour atteindre les objectifs et respecter les échéances.
Après avoir défini toutes les tâches à effectuer, utilisez les interdépendances pour les séquencer. Pour ce faire, tenez compte de la façon dont les tâches sont liées les unes aux autres, ainsi que des contraintes de temps ou de ressources sur les tâches.
Il existe deux types d’interdépendances :
- Fin à début : la tâche prédécesseur (Tâche A) doit être terminée pour que le travail sur le successeur (Tâche B) puisse commencer.
- Début à début : la tâche successeur (Tâche B) commence en même temps que la tâche prédécesseur (Tâche A).
Pour déterminer les interdépendances des tâches, vous pouvez utiliser la « logique de réseau », c’est-à-dire un processus consistant à organiser des tâches dans l’ordre dans lequel elles devraient logiquement se dérouler. Il peut être utile de commencer par les tâches les plus difficiles. En définissant une priorité pour chaque tâche, vous vous assurez également que les tâches les plus importantes sont accomplies en premier. Avec une image claire de la séquence des tâches et des relations entre elles, vous serez mieux préparé pour traiter ultérieurement les conflits de planification.
5. Définissez le chemin critique. Également connu sous le nom d’« analyse du chemin critique », il s’agit du processus consistant à déterminer le meilleur chemin à suivre dans toutes les tâches/activités afin de terminer un projet dans les temps. Il s’agit d’examiner le projet à un niveau élevé, de le diviser en tâches les plus critiques et de calculer le temps nécessaire pour terminer l’ensemble du projet en fonction du temps qu’il faudra pour terminer ces tâches. La gestion du chemin critique est un élément essentiel de la gestion de projets ; si les tâches critiques ne sont pas terminées, l’échéance finale peut être retardée.
L’analyse du chemin critique implique de déterminer les heures de début et de fin les plus anciennes et les plus récentes des tâches critiques, et d’estimer leurs interdépendances. Vous devez également tenir compte de la disponibilité du personnel et des autres ressources qui pourrait avoir une incidence sur le calendrier (par exemple, l’équipement nécessaire pour démarrer la phase d’installation ou de mise en œuvre d’un projet). De cette façon, vous identifiez la séquence de tâches la plus longue possible impliquée dans la finalisation du projet.
6. Estimez la durée de la tâche. C’est à la fois l’un des aspects les plus difficiles et l’un des plus importants de la planification d’un projet, car la durée a un impact considérable sur le coût du projet. Le terme « durée » fait référence au nombre d’heures, de jours, de semaines ou de mois de travail dont vous pensez que les membres de l’équipe auront besoin pour effectuer une tâche.
Dans Smartsheet, vous pouvez définir la durée d’une tâche par incréments de minutes, heures, jours ou semaines. Dans Microsoft Project, il existe trois options de durée différentes pour l’estimation des coûts et des temps :
- Travail fixe : le travail est basé sur une quantité prédéterminée, par exemple la livraison d’un nombre donné de produits ou un certain nombre d’heures.
- Durée fixe : cette désignation est utilisée pour les réunions d’équipe ou les séances d’examen des jalons.
- Unités fixes : il s’agit du paramètre par défaut qui reflète le nombre de ressources affectées à une tâche et le pourcentage de leur temps disponible pour travailler sur cette tâche. Par exemple, un membre de l’équipe qui est affecté à une tâche 20 heures par semaine (sur une semaine de travail de 40 heures) aura une unité fixe de 50 pour cent.
Il est important pour les deux parties d’estimer correctement la durée : les clients sont satisfaits si le travail progresse selon le planning prévu, et les membres de l’équipe également puisqu’ils peuvent facilement respecter les échéances. Toutefois, la sous-estimation de la durée des tâches est une erreur courante en gestion de projet. Elle provoque une « frénésie » du projet lorsque l’équipe se dépêche d’accomplir une quantité de travail trop importante, dans un délai trop court, et que le client doit compenser avec des fonds supplémentaires. La qualité en souffre et le moral baisse des deux côtés.
« Assurez-vous d’intégrer des marges dans le planning », suggère Sumit Bansal. « En règle générale, les choses ne se déroulent pas forcément comme prévu et ces marges vous aident à remettre le projet sur les rails. »
De nombreux facteurs influent sur la durée des tâches, notamment :
- Les horaires des différents membres de l’équipe
- Les fêtes nationales, fermetures de bureaux et urgences de dernière minute
- Les réunions d’équipe et avec les clients et le temps de collaboration
- Les compétences, l’expérience et les niveaux d’efficacité des membres de l’équipe
- Les erreurs et les malentendus lors de la planification et du développement du projet
Cependant, vous pouvez améliorer l’efficacité de la planification de certaines tâches :
- Admettez que la plupart des gens ne travaillent pas toujours avec une efficacité de 100 % et estimez la durée en conséquence
- Examinez les données historiques des projets ayant des périmètres et des besoins en ressources similaires afin d’estimer le temps nécessaire
- Consultez des experts externes ou faites des recherches sur des projets semblables réalisés par d’autres organisations si aucune donnée interne n’est disponible pour servir de référence
En effet, d’après Cerila Gailliard d’Orchestrating Your Success*, « utiliser des informations historiques pour établir un planning vous donnerait une longueur d’avance. Il est beaucoup plus facile de modifier l’existant que de partir de rien. »
7. Estimez les ressources. Une autre étape importante consiste à déterminer les ressources disponibles pour travailler sur votre projet. Certains membres de l’équipe peuvent travailler sur plusieurs projets à la fois, ce qui peut entraîner des conflits de planification. L’affectation des ressources peut vous aider à éviter de manquer des échéances et de surcharger certains membres de l’équipe.
Pour estimer la disponibilité des ressources, tenez compte des éléments suivants :
- L’ordre dans lequel les tâches doivent être exécutées
- Les restrictions de temps telles que les vacances et les autres tâches des membres de l’équipe, ainsi que les jours fériés et les fermetures de bureaux
- Les restrictions de coûts telles que le nombre, les niveaux de compétence et les besoins horaires des membres de l’équipe que le budget du client couvrira
- L’incidence des compétences et de l’expérience des membres de l’équipe sur leur capacité à terminer le travail dans certains délais
L’utilisation d’un logiciel de gestion de projets avec une fonctionnalité de gestion des ressources peut faciliter grandement cette étape. Par exemple, le tableau de bord d’affichage des ressources de Smartsheet permet de visualiser en un coup d’œil la disponibilité du personnel sur plusieurs projets. Dans Microsoft Project, vous pouvez également afficher la disponibilité et affecter des ressources à différentes tâches en utilisant un diagramme de Gantt. Si vous n’avez pas de programme de gestion de projets, consultez les calendriers des projets, des entreprises et des personnes pour déterminer la disponibilité.
« Veillez à intégrer à votre planning les week-ends, les jours fériés et les vacances, et n’oubliez pas que les gens peuvent aussi tomber malades. Vous devez donc envisager autant de solutions de remplacement que possible. » C’est le conseil de Susan Fennema.
Comme le mentionne la section ci-dessus sur la WBS, il peut être utile de ventiler les tâches afin que chacune d’entre elles puisse être affectée à une ressource comme étant son « responsable ». Cela permet un contrôle plus granulaire du travail effectué.
8. Notez des hypothèses. Enregistrez toutes les hypothèses envisagées lors de la planification et qui pourraient avoir un impact sur l’échéancier. Cela assure la transparence et facilite les modifications ultérieures.
Sumit Bansal, de Trump Excel, conseille de « formuler clairement les hypothèses ». « Par exemple, dans un de mes projets, nous avons supposé que le client obtiendrait les rapports requis, alors que le client a supposé le contraire. Cela a eu une énorme incidence sur les coûts. »
Autre exemple, si l’on suppose qu’un membre expérimenté de l’équipe devrait accomplir une tâche donnée, cela doit être noté dans le planning. De cette manière, si un membre moins expérimenté de l’équipe est ensuite affecté à la tâche, le responsable du projet verra l’hypothèse et allouera du temps supplémentaire à la tâche pour qu’elle puisse être effectuée correctement. Le fait de ne pas inclure cette hypothèse pourrait entraîner des retards dans le projet, car le membre de l’équipe qui est moins expérimenté accomplira probablement la tâche plus lentement.
9. Déterminez et documentez les risques. L’analyse des risques liés à votre projet peut vous aider à établir un planning en conséquence. Assurez-vous d’inclure dans votre planning du temps supplémentaire pour gérer les risques identifiés et non identifiés.
Voici des exemples :
- Indisponibilité des ressources
- Estimations incorrectes des durées nécessaires
- Tâches effectuées par des membres de l’équipe moins expérimentés
- Utilisation de nouvelles technologies peu maîtrisées par les membres de l’équipe
- Malentendus entre votre équipe et le client au sujet du périmètre ou du planning du projet
Une bonne pratique consiste à ajouter un « multiplicateur de risque » aux tâches pour lesquelles vous avez identifié des risques. Un multiplicateur de risque est un pourcentage du temps qui est ajouté au planning, en fonction de la gravité du risque et de l’importance d’achever la tâche dans les délais. Pour les projets à risque particulièrement élevé, vous pouvez inclure une tâche supplémentaire dans le planning uniquement pour la gestion des risques, afin que des fonds supplémentaires puissent être mis de côté pour couvrir les retards éventuels.
Susan Fennema, de Beyond the Chaos, souligne l’importance de cette étape. « N’oubliez pas d’inclure du temps dans votre planning pour faire face à l’inconnu et à l’imprévu. Aucun projet ne fonctionne jamais parfaitement. », dit-elle.
Leigh Anne Bishop, de BrandExtract, recommande également d’« identifier tout risque potentiel avant de finaliser le planning du projet. Si je prévois une semaine de vérification, alors que le client sait qu’il lui faudra deux semaines pour obtenir les approbations... nous devons intégrer ce point dès le départ. »
10. Vérifiez et révisez le planning. Félicitations ! Vous avez terminé votre planning. Il est maintenant temps de tout vérifier, de s’assurer que le planning est correct et d’y apporter les modifications nécessaires.
Vérifiez votre planning pour vous assurer que les points suivants sont bien conformes :
- Les dates de début et de fin des tâches correspondent à la disponibilité du personnel
- Les dates de début et de fin des jalons, des livrables et des tâches sont réalistes
- Les ressources adaptées sont affectées aux tâches adéquates
- Les contraintes de planning, telles que les vacances, les congés et la disponibilité de l’équipement, ont été prises en compte
- Toutes les tâches ont des interdépendances
- Il n’y a pas de tâches très importantes sans jalons
- Un délai supplémentaire est prévu pour tenir compte des risques identifiés et non identifiés
- Votre planning est conforme à l’analyse du chemin critique du projet
Rencontrez les membres de votre équipe avant et après avoir établi le planning afin d’obtenir leurs commentaires sur sa faisabilité. Cerila Gailliard recommande de « vérifier les tâches, les ressources et les coûts avec l’équipe du projet ». Vous pouvez également demander aux membres de l’équipe de réaliser leurs propres estimations du temps, des tâches et des ressources nécessaires afin de voir si elles correspondent aux vôtres.
Susan Fennema suggère également de consulter votre client : « Après avoir établi le planning avec les personnes qui feront le travail, assurez-vous d’obtenir l’adhésion des personnes qui attendent la livraison. Vérifiez que les membres de l’équipe sont disponibles et en mesure de travailler pendant les heures de test ou de lancement, etc. »
Si la distribution des ressources n’est pas adaptée, vous pouvez utiliser une technique appelée « ajustement des ressources ». Cela implique de réorganiser la séquence et/ou l’affectation des tâches afin que le travail soit réparti équitablement entre les membres de l’équipe, et aide à se préparer à l’indisponibilité éventuelle des ressources. Certaines plateformes logicielles de gestion de projets peuvent se charger de l’ajustement des ressources à votre place, mais vous pouvez effectuer ce processus manuellement, à l’aide de calendriers, pour vérifier la disponibilité.
La vérification de votre planning peut également s’effectuer par l’analyse de scénarios de simulation. Une simulation est utilisée pour mesurer les risques de différents scénarios négatifs, par exemple un retard dans un projet ou un dépassement de coûts. Vous pouvez ensuite comparer l’impact de ces risques et élaborer des plans d’urgence si nécessaire. Là encore, assurez-vous d’ajouter des multiplicateurs de risque pour les tâches à haut risque. Certains systèmes logiciels peuvent également effectuer des analyses de simulation à votre place.
Une fois la révision terminée et le planning approuvé, vous disposez désormais d’un « planning de référence ». Le planning étant un document évolutif, il peut être révisé à différents stades du cycle de vie du projet, mais le planning de référence sera utilisé pour commencer la phase d’exécution. Une fois le projet en cours, vous pouvez comparer les échéanciers et les coûts réels aux prévisions du planning de référence.
Ressources et documents connexes pour la planification de projet
Certaines parties du planning du projet peuvent être étroitement liées à d’autres documents importants de gestion de projets (énumérés ci-dessous). Le planning du projet se distingue de ces documents en fournissant un échéancier et un planning complets, détaillant tout le travail qui doit être effectué, ainsi que les ressources nécessaires pour livrer le projet dans les délais.
Ces documents connexes peuvent vous aider à créer votre planning de gestion de projets :
- Charte du projet : ce document préliminaire répertorie les objectifs du projet, énumère les membres de l’équipe et leur responsabilité, nomme les parties prenantes, identifie le gestionnaire de projet et donne l’autorisation de commencer le travail.
- Énoncé des travaux : ce document décrit la façon dont le travail sera effectué dans le cadre d’un projet, ainsi que les lignes directrices que les entrepreneurs et les collaborateurs doivent suivre.
- Structure de répartition du travail (WBS) : ce document décompose les livrables du projet. Il peut également indiquer le travail nécessaire pour les réaliser.
- Liste des exigences en matière de données du contrat (LEDC) : ce document utilisé dans les contrats d’approvisionnement du gouvernement énumère les exigences en matière de données qui ont été autorisées pour le projet.
- Plan d’action : ce document énumère la liste des tâches/activités qui doivent être effectuées pour atteindre un objectif.
- Analyse du réseau/du chemin critique : cette analyse identifie les relations entre les tâches et aide à tracer la meilleure voie pour achever un projet dans les délais.
- Calendriers personnels et de projet : les calendriers des responsables, membres de l’équipe et parties prenantes, ainsi que de tous les calendriers établis pour le projet dans son ensemble, peuvent aider à déterminer la disponibilité des ressources et à planifier les échéances importantes.
- Énoncé ou définition du périmètre : ce document traite des principaux objectifs du projet, met en évidence les principaux livrables attendus et donne une vue d’ensemble du travail à accomplir.
- Listes des besoins en activités et en ressources : certaines organisations peuvent créer des listes des activités ou tâches nécessaires pour réaliser des livrables et/ou des listes des ressources nécessaires au projet (y compris leur niveau de compétences et leur disponibilité).
- Analyse des risques : une analyse des risques formelle implique de consulter les informations relatives au projet, à l’organisation et au secteur afin d’identifier les risques liés à votre projet et de déterminer leur gravité.
Bonnes pratiques de planification de projet
Maintenant que vous avez appris à créer un planning de gestion de projets, passons en revue quelques bonnes pratiques de planification. Ces pratiques sont basées sur les conseils du Project Management Institute (PMI), une organisation professionnelle renommée, ainsi que d’autres ressources et experts notables en gestion de projets.
Soyez clair et précis. Les experts insistent sur l’importance d’être aussi clair et précis que possible dans votre planning. « C’est probablement l’aspect le plus important de tous. Si vos employés savent ce qu’ils doivent faire et quand ils doivent le faire, chacun est responsable de terminer son travail dans les délais », explique Alona Rudnitsky, de Helix House.
Sumit Bansal, de Trump Excel, est du même avis. Il ajoute que plus votre planning est détaillé, plus il sera efficace. « Détaillez les livrables exacts avec des échéanciers, le nombre de [ressources] travaillant sur le projet, les appels de contrôle pour discuter du projet [...] [et] les interdépendances. »
Toutefois, même si vous devez décrire avec précision les attentes, vous devez également prendre soin de ne pas surcharger d’informations votre équipe et les parties prenantes.
« Vous avez besoin de suffisamment de détails pour savoir quand le projet risque d’être compromis, sans toutefois le surcharger de détails. En effet, cela vous ralentirait, car vous chercheriez à respecter le planning, mais vous n’identifieriez pas les problèmes à temps afin de les résoudre rapidement », explique Donna Duncan, de B-SeenOnTop.
Respectez les normes du secteur. Un bon planning doit couvrir les cinq groupes de processus traditionnels énumérés dans le manuel « A Guide to the Project Management Body of Knowledge ». Connu sous le nom de Guide PMBOK®, c’est le guide de référence des bonnes pratiques en matière de gestion de projets. Ces cinq groupes de processus sont les suivants :
- Lancement : il s’agit de la première phase de gestion de projet. C’est au cours de cette phase que le projet est autorisé, que son périmètre est déterminé à un niveau élevé et que le gestionnaire du projet et les principales parties prenantes sont nommés. Ces éléments doivent être référencés dans le planning que vous créez.
- Planning : il s’agit de la phase au cours de laquelle l’intégralité du périmètre du projet est détaillée, y compris le budget, les jalons, le récapitulatif et les risques. Ces éléments sont généralement définis lors de la création du planning.
- Exécution : il s’agit de la phase au cours de laquelle le projet commence et le travail proprement dit est effectué. Ce groupe de processus inclut des révisions du planning en fonction des retards, de la disponibilité des ressources et/ou des ajustements de coûts qui se produisent une fois que le travail a commencé.
- Surveillance et contrôle : il s’agit du groupe de processus qui englobe toutes les étapes du cycle de vie du projet puisqu’il implique la vérification des plans et des calculs, l’ajustement du planning et d’autres documents, la comparaison entre le travail estimé et le travail réel, et la création de rapports d’avancement.
- Clôture : il s’agit du groupe de processus final au cours duquel le projet obtient l’approbation finale du client et est formellement clôturé. Votre planning doit également inclure les échéances et les détails de ces processus.
Assurez-vous que votre planning respecte les bonnes pratiques spécifiques de votre organisation ou de votre secteur d’activité. Par exemple, l’AACE (Association for Advancement of Cost Engineering) et le Gouvernement des États-Unis élaborent actuellement leurs propres normes qui régiront les processus d’acquisition et de comptabilité liés à la gestion de projets.
Assurez-vous que la charge de travail de votre planning est équilibrée. Il est important d’affecter les bonnes personnes aux tâches adéquates et de répartir la charge de travail équitablement afin que personne n’ait trop à faire. Encore une fois, demandez aux membres de l’équipe de vérifier le planning et de s’assurer que la charge de travail semble raisonnable. Cela est particulièrement important dans les organisations où les budgets sont serrés et/ou les effectifs sont limités.
Leigh Anne Bishop recommande également de faire une vérification régulière et de haut niveau de toutes les tâches qui occupent votre équipe afin de s’assurer que la répartition du travail est appropriée. « Une fois par trimestre, je publie pour notre équipe un diagramme de Gantt avec code couleur que j’appelle “Coup d’œil sur les sites Web”. [...] Il nous permet de voir simultanément le périmètre et le planning de plusieurs projets, [et] de planifier et gérer nos équipes sans surcharger un employé en particulier », explique-t-elle. « Nous devons examiner ces projets ensemble, afin de voir qui est surchargé et où il faut procéder à un changement d’affectation. »
Construisez votre planning en fonction des livrables et des jalons, pas en fonction des tâches. Il peut être plus instinctif de construire le planning en fonction des tâches, car elles représentent le travail réel de votre équipe, mais vous devez résister à cette tentation. Si le planning est construit autour des tâches, il est difficile de dire si les changements demandés par les parties prenantes entrent dans le périmètre du projet.
Les tâches peuvent être effectuées de différentes manières et peuvent avoir des résultats très divers. Les livrables et les jalons, en revanche, sont quantifiables et comportent certains critères et normes qu’ils doivent respecter. Par ailleurs, le fait d’articuler votre planning autour de ces éléments vous aide à garder le cap et à atteindre vos objectifs.
Pour vous aider à faire la distinction entre les tâches, les jalons et les livrables, Susan Fennema fournit un exemple. « Si vous planifiez [...] un dîner, un jalon pourrait être de préparer la veille le gâteau du dessert. La répartition [des tâches] comprendrait des choses comme l’achat des ingrédients, la préparation de la pâte, la cuisson et le refroidissement du gâteau, le glaçage, etc. » Dans cet exemple, le gâteau est le livrable.
Divisez le travail en jalons. Comme nous l’avons mentionné, des jalons réguliers vous aident à garder les projets sur la bonne voie et à mesurer la progression de votre équipe. Par exemple, si vous manquez des jalons dès le début, vous saurez bien à l’avance que la livraison finale sera retardée.
Les jalons permettent également de mettre le projet en perspective. En établissant de petites victoires régulières, vous maintenez le moral de l’équipe à un niveau élevé. En revanche, s’attarder sur des tâches sans en voir la fin peut s’avérer intimidant et démoralisant. Toutefois, lorsque vous créez le planning, ne commencez pas par la date d’achèvement du projet en travaillant à rebours. Les estimations des durées et des échéances pourraient être inexactes. Construisez-le plutôt en fonction de livrables et de jalons.
Préparez-vous au changement. La question n’est pas de savoir si le planning va changer, mais plutôt de déterminer à quel moment et comment il va changer. Dans la gestion de projets, les besoins, les événements, les risques et les tâches des parties prenantes évoluent constamment. Au fur et à mesure de l’avancement du projet, le planning évoluera. De prévision, il passera à un plan que vous devrez mettre à jour au fur et à mesure de l’apparition de nouvelles informations.
Lors de la création de votre planning, faites des hypothèses sur les modifications qui pourraient se produire, sur le moment où elles pourraient survenir et sur le type d’effet qu’elles pourraient avoir sur le projet. En incluant des multiplicateurs de risque et du temps supplémentaire pour les tâches importantes, vous pourrez apporter des modifications sans vous écarter de la voie tracée pour le projet.
Toutefois, vous devez également intégrer des contrôles afin de prévenir toute approbation de modifications qui sortiraient du périmètre du projet. Par exemple, tout changement apporté par un client qui retarderait un projet de plus d’un jour pourrait être automatiquement transmis à un groupe de représentants du client et de l’équipe pour révision.
Faites attention aux « tâches isolées ». Toutes les tâches doivent avoir au moins un prédécesseur et un successeur. Assurez-vous que votre planning ne comporte pas de tâches isolées, c’est-à-dire des tâches et jalons sans interdépendances. Les tâches isolées interrompent le flux du projet et perturbent l’analyse du chemin critique. Il est donc conseillé d’ajouter les tâches prédécesseur ou successeur manquantes lorsque vous vérifiez votre planning. Les jalons marquant le début et la fin du projet sont les seuls qui ne nécessitent pas ces deux interdépendances.
Utilisez la compression de planning pour respecter les échéances. Les techniques de compression de planning vous aident à accomplir certaines tâches plus rapidement. La méthode dite de « durée minimale » est une méthode de compression de planning dans laquelle des ressources supplémentaires sont affectées à une tâche. Le « fast tracking » est une autre méthode dans laquelle les tâches et les activités sont réorganisées afin de pouvoir être accomplies simultanément plutôt que séquentiellement. Cependant, cette méthode comporte le risque que des tâches et des changements soient négligés ; faites donc preuve de prudence quand vous l’utilisez.
Divisez les plannings en étapes/phases. Il peut être utile de diviser votre planning en étapes ou en phases, dans lequel un livrable est terminé ou un jalon est atteint à la fin de chaque étape. En particulier dans les grands projets complexes comportant de nombreuses tâches et jalons, cette approche peut aider les membres de l’équipe à suivre l’avancement, à rester motivés et à détecter les problèmes avant qu’ils n’affectent les étapes suivantes et n’aient un impact sur l’échéance du projet.
Susan Fennema croit fermement en cette approche ; elle affirme qu’elle préfère « diviser les projets en petites phases qui ne seraient habituellement pas nécessaires. »
Sumit Bansal va encore plus loin, en établissant des sous-plannings pour chaque phase du projet. Voici son conseil : « Une bonne pratique consiste ici à décomposer le projet en petites parties et à élaborer un planning pour chaque partie. »
Leigh Anne Bishop décrit l’utilisation de cette approche dans son entreprise : « Commencez par une vue d’ensemble de votre projet, puis divisez le projet en compartiments pour chaque phase du projet. [...] Ensuite, vous obtenez plus de granularité au début de chaque phase. Commencez par la vue d’ensemble, puis décrivez une vision plus fine et plus granulaire au fur et à mesure de l’avancement. »
Voici un exemple d’étapes que Leigh Anne Bishop pourrait utiliser dans un projet BrandExtract :
- Découverte
- Stratégie de contenu et architecture de l’information
- Conception et production de contenu
- Développement
Organisez des réunions d’équipe régulièrement. Des réunions régulières avec votre équipe, le client et les principales parties prenantes vous aideront à gérer votre planning plus efficacement. Au cours de ces séances, toutes les parties peuvent poser des questions, obtenir des mises à jour sur l’avancement des tâches et des projets, et prendre des décisions concernant les estimations et les tâches. Vous pouvez créer un ordre du jour et désigner un responsable pour chaque réunion afin qu’elle se déroule correctement.
Outre la séance initiale de commentaires, des réunions Scrum quotidiennes de 15 minutes sont essentielles au développement de projets Agile. Ces réunions aident les gestionnaires et les membres de l’équipe à rester impliqués et informés de tout changement ou défi à relever. Au cours d’une réunion Scrum, chaque membre de l’équipe informe rapidement le groupe des progrès accomplis, des obstacles rencontrés et des prochaines étapes.
Evan Harris, cofondateur de la société d’investissement SD Equity Partners, recommande également d’organiser une réunion de brainstorming à mi-projet. « Nous avons constaté qu’à mi-parcours du projet, il y a souvent de nouvelles informations qui ont un impact sur le résultat, et que la plupart des groupes incluent ces nouvelles données de manière désorganisée », dit-il. « À mi-parcours du projet, certaines parties prenantes développeront d’excellentes idées, mais ne les partageront que si une séance structurée est organisée. Nous demandons à tout le monde de nous dire ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, et de nous indiquer comment nous pouvons améliorer le projet actuel dans son ensemble. »
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