Qu’est-ce que l’amélioration de la qualité ?
L’amélioration de la qualité est une approche structurée permettant d’évaluer les performances des systèmes et des processus, puis de déterminer les améliorations nécessaires dans les domaines fonctionnels et opérationnels. Les efforts fructueux reposent sur la collecte et l’analyse routinières des données. Un plan d’amélioration de la qualité décrit un processus continu par lequel les parties prenantes d’une organisation peuvent surveiller et évaluer les initiatives et les résultats.
Basés sur la pensée d’experts tels que W. Edward Demings, les principes de la QI ont été développés dans le secteur de la fabrication dans les années 1940. Au cours des deux dernières décennies, les processus de QI sont également devenus populaires dans les soins de santé et l’enseignement.
Bien que les organisations aient de nombreuses approches, la QI est à la base de la gestion des processus. Si les organisations fonctionnent selon de nombreux processus, en examinant et en améliorant un processus à la fois et en tirant parti du principe de Pareto, elles peuvent plus facilement et progressivement améliorer l’ensemble de leur système.
Les processus d’amélioration de la qualité partagent ces caractéristiques :
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L’amélioration de la qualité est fondée sur les données et considère l’approche quantitative comme le seul moyen fiable d’influencer les éléments qualitatifs. Ce principe est exprimé dans le dicton suivant du gourou de l’amélioration de la qualité W. Edwards Deming : « les bonnes données au bon format, entre les bonnes mains et au bon moment ».
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La QI se concentre sur les processus, et non sur les personnes. En d’autres termes, l’individu n’est jamais responsable.
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La QI implique des personnes dans le cadre de la solution d’amélioration et recherche ce qui est attribué à Deming comme « les rouages intelligents », les employés qui sont directement impliqués dans les processus d’une organisation et qui les comprennent le mieux.
Quel est le but principal de l’amélioration de la qualité ?
L’amélioration de la qualité vise à renforcer les performances et à répondre aux besoins des clients. Dans le domaine de la santé, l’objectif principal de l’amélioration de la qualité est d’améliorer les résultats. Dans les établissements de santé, l’amélioration de la qualité peut être associée à l’amélioration continue de la qualité, la méthode utilisée pour identifier les problèmes et mettre en œuvre, surveiller et fournir des mesures correctives.
Les avantages d’un processus d’amélioration de la qualité
Un processus d’amélioration de la qualité peut offrir aux organisations les avantages suivants :
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Des solutions qui se concentrent sur les échecs des processus, et non sur les défauts des personnes
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Le recours à des solutions objectives et axées sur les données, plutôt qu’à des opinions subjectives, pour identifier les inefficacités, les erreurs évitables et les processus inadéquats
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Des améliorations qui fournissent un meilleur service à la clientèle, une efficacité accrue, une plus grande sécurité et un chiffre d’affaires plus élevé
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Une concentration localisée sur les tests de petites améliorations incrémentielles, moins risquée qu’une concentration sur l’apport de changements en une seule fois
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La collecte de données pour suivre les efforts d’amélioration, ce qui peut servir de base aux programmes de remboursement et de certification, en particulier dans les organismes de santé
Principaux problèmes liés à l’amélioration de la qualité
Les plans d’amélioration de la qualité sont fréquemment mesurés en termes de résultats, de satisfaction des employés et des parties prenantes, de facilité du changement et de coût. Les plans d’amélioration de la qualité doivent également aider les entreprises à comprendre comment répondre aux besoins de diverses parties prenantes (employés, clients, organismes de réglementation et autres), à trouver une méthode pour donner la priorité aux exigences d’amélioration de ces parties prenantes, à comprendre le seuil de variation qui permettra les changements requis, et à savoir comment les employés peuvent réussir dans un programme si le soutien de la direction est insuffisant.
Pourquoi les gens ne croient-ils pas aux processus d’amélioration de la qualité ?
Qui pourrait reprocher un effort visant à rendre le travail plus efficace ou rentable, ou à fournir des résultats de meilleure qualité aux clients internes et externes ? Personne, supposez-vous, mais les employés tremblent souvent dès qu’il est question d’efforts d’amélioration de la qualité. Leurs soupçons ont des origines diverses :
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Les organisations ne soutiennent pas les efforts de changement par des ressources humaines et d’autres démonstrations de soutien, puis expriment leur désagréable surprise lorsque rien ne s’améliore.
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Les employés ont vécu des expériences antérieures où leurs efforts n’ont produit aucune amélioration.
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Les employés ont l’impression d’être surveillés. Ils imaginent une punition focalisée sur l’individu, plutôt qu’un effort pour corriger le processus.
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Les personnes qui valorisent l’action trouvent la collecte et l’analyse des données fastidieuses.
Carl Natenstedt is CEO of Z5 Inventory, a hospital inventory management and reallocation platform. He says, “What most stands in the way of improvement is communication — more specifically, the lack thereof. It's almost inconceivable for an idea to be passed from the top level, the CFOs or regional directors, down to the people who will actually use the new solution day to day. Often, that's nurses who literally might not know their own email addresses.
Natenstedt note : « Le directeur financier, lorsqu’il envoie une note, suppose que tout le monde la lit. Mais si votre équipe communique exclusivement via un tableau en liège, comment êtes-vous censé savoir les décisions qui ont été prises et comment elles vous affectent ? »
Difficultés à poursuivre un plan de processus d’amélioration de la qualité
Voici quelques-unes des difficultés courantes lors du suivi d’un plan de QI :
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Les attentes ne sont pas claires.
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La direction n’est pas suffisamment impliquée, ce qui rend difficiles les initiatives ascendantes.
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Il n’y a assez de temps et de ressources pour mettre en œuvre correctement l’initiative.
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Dans les établissements de santé, certains médecins ne mettent pas en œuvre de nouveaux systèmes tant qu’ils n’ont pas confiance dans les nouveaux processus.
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On ne met pas suffisamment l’accent sur l’importance et l’utilisation de nouvelles mesures.
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Il y a un faible niveau de collaboration entre les équipes.
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Les gens sous-estiment le temps nécessaire à la mise en œuvre d’un programme.
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La mesure dans laquelle un résultat dépend d’un changement ne peut pas être déterminée parce que l’étendue du problème initial n’a pas été mesurée.
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Des cycles d’amélioration spécifiques ne peuvent pas être évalués.
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Les coûts ne peuvent pas être évalués.
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Les changements résultent de l’effet Hawthorne plutôt que du programme de QI. Dans cette interprétation de l’effet Hawthorne, le comportement des parties prenantes change parce que leurs activités et leurs résultats sont surveillés.
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Une petite taille d’échantillon rend les généralisations impossibles.
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La résolution de certains problèmes crée des problèmes supplémentaires.
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Les objectifs sont trop ambitieux et donc difficiles à atteindre.
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Les conditions des parties prenantes sont trop nombreuses.
Comment assurer sa réussite avec un plan de processus d’amélioration de la qualité
Selon Natenstedt, chaque plan de QI réussi a besoin d’un champion : « Le facteur le plus important pour une mise en œuvre réussie est un fort engagement de la haute direction. Pour tout processus d’amélioration de la qualité, vous avez besoin de ce leader qui veut y arriver. Le succès vient parce que quelqu’un au sommet pousse à y arriver. »
De plus, Natenstedt dit que les projets de QI fleurissent lorsque les parties prenantes sont investies dans le résultat. « Les projets qui ont tendance à se passer le mieux ont également tendance à être liés à la mission principale de l’organisation », explique-t-il. « Si vous essayez de faire en sorte que la circulation soit plus fluide dans le parking couvert, personne n’est impliqué. Mais si vous réduisez les infections, chaque employé s’implique, car les gens se soucient de la qualité de ce qu’ils fournissent. »
« C’est à ce moment-là que la direction a la mission essentielle d’intégrer tout le monde. Elle atteint cet objectif en expliquant exactement pourquoi cette solution particulière est importante et en montrant précisément qui récolte les avantages », poursuit Natenstedt.
La direction pour les initiatives de QI peut être distincte de la structure organisationnelle et devrait mieux convenir à votre système en particulier. Dans tous les cas, la direction fournit les ressources nécessaires, ainsi que l’orientation et le soutien aux valeurs et priorités fondamentales. Parce que la direction est essentielle, il est crucial de lui signaler les réussites et les obstacles.
En plus de la direction, Natenstedt explique que les équipes ont besoin de temps, d’espace et d’opportunités pour parler. « L’équipe principale et les autres équipes qui auront de grandes idées ont besoin de temps de réflexion collaboratif, ouvert et libre. Vous devez entrer dans une pièce, passer du temps ensemble et ne pas avoir peur, peu importe ce que vous avez à dire ou à qui vous le dites. Un environnement sans idées stupides », ajoute-t-il.
Natenstedt souligne que différentes perspectives sont essentielles : « Assurez-vous que l’équipe n’est pas dominée par un type de personne ou d’employé. Obtenez un large éventail de voix, même les opinions des clients. Cela favorise les échanges créatifs. »
Voici d’autres caractéristiques qui contribuent à la réussite d’une initiative de QI :
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Offrez un engagement cohérent et continu.
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Sécurisez des fonds et d’autres ressources pour soutenir le plan.
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Créez une vision de la qualité en utilisant des objectifs partagés au sein des équipes et entre elles. Impliquez toutes les parties prenantes pour vous aider à définir les priorités en matière de sécurité ou d’économies de coûts. Adoptez une approche multidisciplinaire qui comprend des pairs de toutes les équipes, ainsi que des travailleurs de première ligne qui mettent en œuvre et défendent les changements.
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Élaborez un plan pour la mise en œuvre des activités d’amélioration, qui les dirigera et comment elles commenceront, et mettez-vous d’accord dessus.
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Montez une équipe d’amélioration de la qualité. Travaillez avec cette équipe pour hiérarchiser et mettre en œuvre des améliorations.
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Parlez des initiatives et des réussites. Ayez recours aux opportunités en tête-à-tête, bulletins d’information et autres canaux pour discuter des réussites. Discutez ouvertement des réussites et des échecs.
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Faites connaître les réussites. Les récits de réussite renforcent la motivation. Encouragez les gens à parler régulièrement de la qualité et à faire des suggestions.
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Informez les parties prenantes pour qu’elles se préparent aux initiatives en programmant une formation continue et des réunions hebdomadaires, en particulier avec des équipes qui n’ont aucune expérience antérieure des programmes de QI. Fournissez au personnel la formation et les outils dont il a besoin pour mesurer et améliorer les efforts. Cherchez une assistance extérieure si nécessaire.
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Fournissez aux parties prenantes des informations sur le sujet de l’initiative.
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Recueillez les bonnes données, même si cela est difficile, et utilisez-les bien.
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Mesurez régulièrement les progrès.
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Utilisez les ressources actuelles autant que possible.
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Identifiez les incitations qui aident les membres d’une organisation à apprécier et à cultiver le changement. Les incitations peuvent être financières ou non financières. Pensez à réduire les erreurs, à améliorer la communication et à calmer les tensions.
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Trouvez des influenceurs (c’est-à-dire des personnes que d’autres membres de l’organisation respectent) et tirez parti de cette influence pour diffuser des idées sur le changement. La plupart des gens ne font pas de recherche ; ils écoutent simplement les opinions des autres.
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Établissez des objectifs réalistes. Ne visez pas à 100 % de réussite.
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Trouvez une approche des métriques et de la documentation adaptée à votre organisation. « Dans tout projet, vous avez besoin d’un ensemble significatif de KPI (indicateurs clés de performance) que vous pouvez mesurer avant et après », explique Natenstedt. « Le vieil adage "on n’améliore que ce que l’on mesure" est 100 % vrai. Et les gens répondront à la mesure simplement parce qu’une mesure est prise. »
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Créez une mise en œuvre informatique solide pour enregistrer les données, les changements et les plans, ainsi que pour tirer parti des dossiers de santé électroniques (DSE) et des bases de données publiques, le cas échéant.
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Impliquez les clients à l’aide d’enquêtes, d’entretiens de départ et de boîtes à suggestions. Ces informations génèrent des idées précieuses basées sur l’expérience directe des clients avec vos services. En retour, trouvez des moyens conviviaux pour aider les clients à comprendre les données.
Résultats courants des projets de processus d’amélioration de la qualité réussis
De nombreuses organisations ont constaté les réussites suivantes avec la QI :
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La normalisation élimine la nécessité de prendre des décisions individuelles.
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En limitant les options et les changements, l’informatique impose des fonctions qui réduisent les erreurs. Par exemple, l’informatique élimine les codes-barres et contrôles redondants à l’aide de calculs assistés par ordinateur.
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Lorsqu’une culture encourage les équipes à signaler les erreurs et les quasi-erreurs, elles génèrent des données qui créent une base pour comprendre les causes profondes.
Une étude de cas dans la mise en œuvre du processus d’amélioration de la qualité
À titre d’exemple de ce qui peut se passer bien ou mal dans un plan de QI, Carl Natenstedt raconte l’histoire du plan dans lequel son entreprise voulait retirer et réaffecter un vieux produit pour faire économiser des dizaines de milliers de dollars à un hôpital. « Mais ces avantages n’ont pas été communiqués aux cliniciens qui utilisaient le produit tous les jours », explique-t-il.
« Quand est venu le temps pour notre équipe de venir à l’hôpital et de retirer les fournitures médicales, nous avons été confrontés à une résistance. Les infirmiers et les médecins craignaient de manquer de ce dont ils avaient besoin, ce qui est tout à fait compréhensible. Personne ne leur avait présenté les chiffres ni communiqué avec eux. Personne n’avait dit : « En fait, vous n’avez pas besoin de ces huit boîtes supplémentaires de sutures. Nous le savons parce que nous avons analysé votre historique d’utilisation. Vous pouvez réduire le coût des soins de vos patients de X », note-t-il.
La résistance s’est poursuivie jusqu’à ce que la haute direction explique les avantages. « Dès que vous quantifiez à quel point vous aidez votre communauté, les gens sont intéressés. Ils sont enthousiastes », dit Natenstedt.
Quelle est la première étape du processus d’amélioration de la qualité ?
Quel que soit le modèle que vous choisissez ou comment vous l’appelez, la planification doit être la première étape. Vous devez choisir les problèmes que vous souhaitez résoudre, comment vous les résoudrez et comment vous saurez à quel moment ils seront résolus.
Qu’est-ce qu’un plan d’amélioration de la qualité ?
Un plan d’amélioration de la qualité est l’engagement écrit à long terme envers un changement spécifique et peut même planifier l’amélioration stratégique d’une organisation. Un plan de QI définit ce que votre organisation veut améliorer, comment elle apportera des améliorations, comment elle testera son succès, ainsi que les résultats attendus et les preuves de réussite. En substance, le plan devient l’outil de suivi et d’évaluation. De plus, un plan de QI fournit la feuille de route et décrit les livrables pour les demandes de subventions, de financement ou de certification.
Un plan diffère d’un projet de QI ou d’un programme de QI, qui sont tous deux considérés comme des sous-catégories d’un plan. Les projets se développent en fonction des domaines cibles que vous identifiez dans le plan ou de ceux notés par les parties prenantes. Grâce à un suivi régulier des changements, vous pouvez mettre en évidence d’autres objectifs d’amélioration.
Assurez-vous que vos plans d’amélioration de la qualité comprennent les éléments suivants :
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Une définition claire de la direction et des responsabilités, ainsi que des ressources dédiées
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Des données spécifiées et résultats mesurables qui correspondent à vos objectifs
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Des critères de référence fondés sur des données probantes. Dans une pratique fondée sur des données probantes, les équipes déterminent les approches cliniques ou opérationnelles qui produisent le plus souvent de bons résultats, puis créent des procédures pour mettre en œuvre de façon cohérente ces approches. Dans le cadre de l’analyse comparative, les employés en apprennent plus sur les processus et les résultats dans des organisations comparables. Ensuite, ils réfléchissent à la mise en œuvre de processus similaires dans leur propre organisation.
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Un mécanisme permettant de vous assurer que vous alimentez les données que vous collectez dans le processus. Ce faisant, vous garantissez que vous atteignez vos objectifs. Il permet également de vous assurer que ces objectifs sont concomitants avec l’amélioration des résultats.
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Plusieurs méthodes ou outils de QI
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Une structure intégrée pour que le plan reste dynamique et continu
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Des membres du personnel à l’écoute des besoins de toutes les parties prenantes
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Dans le domaine de la santé, des étapes et des mesures qui s’alignent sur d’autres programmes d’assurance qualité et d’amélioration de la qualité, tels que ceux parrainés par Medicaid et HRSA
Quelles sont les étapes du modèle d’amélioration de la qualité ?
Quel que soit le cadre que vous choisissez, les six étapes suivantes décrivent généralement toutes les approches d’amélioration de la qualité :
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Créez un énoncé de mission et un énoncé de vision pour fournir à l’organisation une orientation stratégique.
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Créez des buts et des objectifs d’amélioration qui fournissent des indicateurs quantitatifs de progrès, ce qui peut aider à identifier les domaines où les besoins en qualité sont présents.
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Analysez le fond et le contexte des problèmes. Recherchez et développez des stratégies possibles pour résoudre le problème.
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Choisissez des interventions spécifiques à mettre en œuvre.
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Concentrez-vous d’abord sur le changement dans les petites structures locales. Testez les implémentations pour affiner les idées et rendre le changement acceptable pour les personnes concernées. Vous pouvez adapter les plans qui ont réussi à l’ensemble de l’organisation.
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Définissez une méthode de mesure des performances pour votre projet d’amélioration, et utilisez les données existantes ou recueillez des données que vous utiliserez pour surveiller vos réussites.
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Planifiez la collecte et l’analyse des données.
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Les données sont impératives pour un projet de QI. Mesurez les entrées, les résultats et les processus. La gestion des données comprend la collecte, le suivi, l’analyse et l’interprétation des données ainsi que la prise de décision basée sur celles-ci.
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La direction et les parties prenantes examinent généralement les objectifs sur une base annuelle, mais vous devez recueillir des données plus fréquemment.
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Aucune fréquence de collecte ne fonctionne pour toutes les organisations, mais vous devez indiquer la cadence dans votre plan.
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Chargez une personne ou un service de la responsabilité de gérer les données. De cette façon, si le membre du personnel désigné change de poste, il est facile de le localiser et de changer de responsable.
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Analysez et interprétez les données afin d’identifier les opportunités d’amélioration. L’analyse détermine si les données sont appropriées, et l’interprétation identifie les schémas.
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Montez une équipe d’amélioration.
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Préparez le plan de QI par écrit.
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En fonction du plan, apportez des modifications pour améliorer les soins et mesurez continuellement si ces modifications produisent les améliorations que vous souhaitez obtenir en matière de prestation de service.
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Communiquez les réussites afin de maintenir la qualité à l’ordre du jour.
Outils et cadres d’amélioration de la qualité
Les méthodes d’amélioration de la qualité fournissent des cadres pour poursuivre le changement. Les outils d’amélioration de la qualité fournissent des stratégies et de la documentation pour recueillir et analyser des données, ainsi que pour communiquer les résultats et les conclusions.
L’histoire de l’amélioration de la qualité
La plupart des approches modernes d’amélioration de la qualité proviennent d’experts modernes en efficacité, comme Walter Shewhart, qui a perfectionné la modélisation statistique du contrôle des processus. D’autres méthodologies fondamentales comprennent le système de production Toyota, qui a évolué en lean management. W. Edwards Deming a fortement influencé le premier et le second.
Dans le secteur de la santé, à partir des années 1960, le modèle Donabedian est devenu influent dans le monde entier. Développée par Avedis Donabedian de l’Université du Michigan, l’approche examine la structure, les processus et les résultats pour enquêter sur la qualité des soins. Par la suite, les organismes de santé ont commencé à se tourner vers les cadres utilisés dans d’autres domaines. Voici les cadres supplémentaires les plus importants :
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Amélioration totale de la qualité (TQM) : le modèle TQM est une approche impliquant la gestion organisationnelle, le travail d’équipe, des processus définis, la réflexion sur les systèmes et le changement afin de créer un environnement d’amélioration. Le modèle TQM adhère à l’idée que l’ensemble de l’organisation doit s’engager à assurer qualité et amélioration pour obtenir les meilleurs résultats.
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Amélioration continue de la qualité (CQI) : le processus CQI est conçu pour introduire des examens et des changements fréquents et modestes, et fonctionne sur le principe que des opportunités d’amélioration existent dans l’ensemble de la pratique ou de l’institution. Populaire dans le secteur de la santé, la CQI est utilisée pour développer des pratiques cliniques et a récemment connu le succès dans l’enseignement supérieur. La CQI intègre des méthodes de QI telles que PDSA (plan-do-study-act, ou planifier, développer, étudier, agir en français), lean, Six Sigma et Baldrige. Dans le secteur de la santé en particulier, la CQI adopte/gère le modèle d’amélioration des soins de santé de l’Institut.
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Amélioration des processus cliniques (CPI) : l’IPC est une approche axée sur les cliniciens visant à relever les nombreux défis et complexités qui existent pour les fournisseurs de soins de santé modernes. Dans le cadre de l’IPC, les équipes suivent les quatre étapes de QI : trouver un objectif, recueillir des données, évaluer les données et mettre en œuvre des changements.
Méthodes d’amélioration de la qualité communément reconnues
Les organisations choisissent des méthodes en fonction de leurs objectifs d’amélioration spécifiques. Chaque méthode offre différents avantages, en fonction des scénarios et environnements particuliers de l’entreprise :
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Amélioration de la qualité par cycles rapides : cette méthode permet une intégration rapide des changements sur des cycles courts.
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ISO 9000 : la norme ISO 9001 de la série ISO 9000 est un cadre qui englobe l’amélioration continue et certifie qu’une organisation possède un plan reconnu dans l’industrie pour maintenir la qualité.
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Six Sigma : le Six Sigma est un cadre axé sur les données qui permet d’éliminer les gaspillages. À l’aide du modèle DMAIC (définir, mesurer, analyser, améliorer et contrôler), les équipes Six Sigma définissent un projet ou un problème, examinent ou mesurent les expériences passées, analysent les résultats et décident de solutions qui réduisent la variabilité des résultats. Les équipes mettent ensuite en œuvre des solutions et contrôlent ou surveillent régulièrement les résultats statistiques afin d’assurer la cohérence. Le Six Sigma est étroitement lié au PDSA, car il est basé sur le PDCA (plan-do-check-act, ou planifier, développer, contrôler, agir en français) de Shewhart.
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Prix national de qualité Malcolm Baldrige : il s’agit d’un critère d’amélioration renommé du gourou de la qualité Malcolm Baldrige, un contemporain de Deming.
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Système de production Toyota ou production Lean : cette approche met l’accent sur l’élimination des gaspillages ou des processus sans valeur ajoutée. Dans le secteur de la santé, elle est utilisée pour l’amélioration des processus dans les laboratoires et les pharmacies.
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Planifier, développer, étudier, agir (Plan-Do-Study-Act, ou PDSA) : ce cadre d’amélioration des processus est essentiel à l’amélioration continue et fournit fréquemment des étapes pour l’amélioration de la qualité des soins de santé. Le PDSA, également connu sous le nom de cycle d’essai et d’apprentissage, favorise de petits changements, ainsi que des adaptations et améliorations rapides. En tant que tel, il est adapté aux organisations qui contiennent de nombreux processus et unités qui interagissent et qui fonctionnent souvent de façon indépendante. Au sein de ces entreprises, de petits ajustements progressifs peuvent finalement avoir un impact significatif sur l’ensemble du système.
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5S ou « tout à sa place » : cet ensemble de principes vise à rendre le lieu de travail sûr et efficace. 5S désigne les termes japonais suivants et leurs traductions en français : seiton, mettre en ordre ; seiri, trier ; seiso, briller ; seiketsu, standardiser ; et shitsuke, soutenir. Pour plus d’informations sur ce sujet, consultez « Tout ce que vous devez savoir sur le Lean Six Sigma ».
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Facteurs humains (HFE) : le modèle HFE étudie les capacités et limites humaines et la façon dont elles s’appliquent à la conception de produits, d’outils et de processus. HFE a de solides antécédents de réussite dans l’amélioration des processus de fabrication et s’avère maintenant utile dans les applications cliniques pour renforcer la qualité, la fiabilité et la sécurité.
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Zéro défaut : cette stratégie de gestion industrielle se concentre sur la réduction et l’élimination des défauts grâce à une concentration continue sur des performances ponctuelles et précises. Aux États-Unis, cette stratégie a été très populaire dans les années 1960 et au début des années 1970.
Outils d’améliorations de la qualité
Les outils suivants fonctionnent en conjonction avec les méthodologies d’amélioration de la qualité mentionnées ci-dessus :
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Analyse des causes profondes (RCA) : il s’agit d’un moyen d’examiner les événements et les résultats inattendus afin de déterminer les causes sous-jacentes et de recommander des changements susceptibles de résoudre les problèmes qui en résultent et d’éviter des problèmes similaires à l’avenir.
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Outils de RCA : les outils de RCA comprennent les cinq pourquoi, l’appréciation ou l’analyse de la situation (« alors quoi ? ») et les analyses approfondies. Ces outils révèlent des détails plus fins d’une vue d’ensemble, comme les données état par état provenant de données nationales et les sous-processus de diagrammes en arête de poisson qui émergent de processus généraux. Dans le domaine de la santé, la RCA est appliquée après les événements sentinelles, qui sont des événements imprévus qui entraînent la mort ou des blessures physiques ou psychologiques graves à un ou plusieurs patients dans un cadre clinique ou de soins de santé. Par définition, ces événements ne sont pas causés par une maladie préexistante.
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Analyse des effets et des modes d’échec (FMEA) : il s’agit d’une approche systématique pour identifier ce qui pourrait mal tourner. Avant un événement, vous appliquez la FMEA pour prendre en compte tous les résultats négatifs et atténuer ces possibilités. Idéalement, ce processus d’atténuation aurait lieu à la fois pendant la phase de conception et plus tard, pendant la mise en œuvre. Le processus FMEA répond à ces questions :
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Modes d’échec : qu’est-ce qui pourrait mal tourner ?
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Causes d’échec : pourquoi cela pourrait-il se produire ?
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Effets d’échec : quelles seraient les conséquences de cet échec ?
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Analyse des effets et des modes d’échec sur la santé (HFMEA) : le U.S. Veterans Administration National Center for Patient Safety a créé la HFMEA à des fins d’évaluation des risques. L’application de l’outil comprend l’identification des modes d’échec, puis l’application d’un score de matrice de danger.
Contrôle statistique des processus pour l’amélioration de la qualité
Le contrôle statistique des processus (SPC), qui mesure et contrôle la qualité, a commencé dans la fabrication, mais peut s’appliquer à divers autres domaines. Le SPC s’appuie sur la collecte continue des mesures des produits et des processus, ainsi que sur la soumission ultérieure de ces données à une analyse statistique. Dans le secteur de la fabrication, vous recueillez des données sur les machines de la chaîne de production. Vous pouvez même comparer des données de différentes tailles et caractéristiques. Par exemple, dans Statistics and Data Analysis in Geology, John C. Davis écrit : « Afin de comparer les résultats d’échantillons de différentes tailles, ils doivent être convertis en un format standardisé. Cela se fait simplement en divisant les coordonnées du résultat par le nombre d’observations, n... »
PDSA pour l’amélioration de la qualité
Le cycle PDSA (planifier, développer, étudier, agir) offre un cadre commun pour l’amélioration des soins de santé, de l’éducation, de l’industrie et d’autres domaines. Les tests et le perfectionnement du modèle PDSA peut prendre plusieurs cycles, mais les cycles de mise en œuvre diffusent également des idées. Le cadre s’adapte aux petites comme aux grandes organisations.
À la base, le modèle PDSA correspond à ces étapes d’apprentissage actives et itératives :
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Demandez-vous :
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ce que vous voulez faire
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comment vous saurez qu’un changement a créé une amélioration
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quelles modifications créeront des améliorations
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Ensuite :
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Élaborez le plan.
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Mettez en œuvre les modifications.
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Vérifiez les résultats.
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Apportez des améliorations supplémentaires.
Le cycle PDSA peut comporter trois expressions de mise en œuvre. Le secteur de la santé utilise la résolution de problèmes par cycles rapides, les tests d’utilisabilité et les boucles de communication pratique-politique ; les organisations éducatives utilisent des boucles de communication pratique-politique. Les trois expressions de mise en œuvre fonctionnent comme suit :
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Résolution des problèmes par cycles rapides : cela encourage les équipes à planifier les changements et à faire des mises à jour dans les 3 mois, plutôt que dans les 8 à 12 mois. Cette approche est adaptée à la mise en œuvre des dossiers de santé électroniques et pour lesquels des améliorations rapides peuvent avoir un impact important sur les parties prenantes.
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Tests d’utilisabilité : issus du développement de logiciels, les tests d’utilisabilité proposent des tests itératifs avec divers petits groupes. La série idéale de tests est de quatre à cinq, avec différents groupes de quatre à cinq personnes. Chaque test révèle des obstacles et des erreurs uniques, qui commencent généralement par des problèmes superficiels et aboutissent à des problèmes plus fondamentaux. Lorsque vous mettez en œuvre des améliorations, vous pouvez introduire de nouveaux problèmes qui nécessitent des correctifs.
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Cycles de communication pratique-politique : le modèle de cycle de communication pratique-politique a été articulé de sorte à expliquer comment des produits et processus complexes, tels que les systèmes logiciels existants, et les organisations pouvaient découvrir à quel endroit et comment apporter des améliorations. Dans cette approche ascendante, les niveaux locaux (ou pratique) maintiennent une communication régulière avec la direction et les niveaux supérieurs (ou politique) concernant les exigences et les changements. Cela garantit que la partie concernée enregistre les améliorations sous forme de politique.
Les étapes du modèle PDSA reflètent les activités suivantes :
- Planifier : la phase de planification consiste à établir des objectifs, à choisir les domaines d’intérêt, à identifier les stratégies d’amélioration et à préparer le plan de QI.
- Établir des objectifs : que souhaitez-vous améliorer ? L’examen peut être peu fréquent, alors envisagez de définir des objectifs SMART en guise d’indicateurs de progression intermédiaires qui contribuent à l’objectif principal. Pour définir des buts et des objectifs, répondez aux questions suivantes :
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Qu’est-ce que votre organisation ou votre équipe veut accomplir ?
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À quel(s) endroit(s) avez-vous besoin d’améliorer le service ou les soins ?
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Comment se déroule une journée de travail ou une expérience client la plus frustrante pour les employés ou les clients ?
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À quel(s) endroit(s) pouvez-vous être plus efficace ?
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- Créer une équipe d’initiative : incluez des représentants d’un groupe ou d’une équipe affecté(e) par le changement, mais envisagez d’inclure des représentants à la fois fonctionnels et opérationnels. Incluez des membres spéciaux de l’équipe si nécessaire. Certaines sources suggèrent qu’une équipe avec un maximum de 10 membres est la plus efficace. Établissez une mise en œuvre et passez en revue le calendrier de l’initiative.
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Déterminer les solutions : les solutions doivent s’adapter au problème, s’aligner sur la culture de l’organisation et des clients qu’elle sert, ou fournir des mises à niveau ou des avancées technologiques. Voici quelques options pour trouver des solutions possibles :
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Visitez d’autres installations. Voir ce que les autres font peut aider l’équipe à surmonter la résistance interne au changement.
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Glanez des informations provenant de conférences, de la documentation sur le sujet et de la littérature universitaire.
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Trouvez des pratiques de référence pour votre spécialité.
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Parlez à vos clients. Par exemple, dans le secteur de la santé, interrogez vos patients et leurs familles.
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Préparer le plan : ajoutez des stratégies et des sous-stratégies. Incluez des réponses à ces questions :
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Quels sont les buts ?
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Quels sont les objectifs ?
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Quels domaines souhaitez-vous améliorer ?
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Quelles actions peuvent atteindre ces objectifs ?
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Quelles parties prenantes seront affectées et comment ?
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Qui peut diriger ou défendre l’initiative ?
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De quelles ressources avez-vous besoin : budgétaires, humaines ou matérielles ?
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Quels sont les obstacles potentiels ? Comment pouvez-vous les surmonter ?
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Comment mesurerez-vous les améliorations et les réussites ? Décrivez les points de référence qui suivront l’avancement de l’atteinte des objectifs et des buts. Dans les organismes de santé cliniques et autres, trouvez des métriques pour déterminer si les membres de l’équipe adhèrent aux pratiques nouvelles ou révisées. Faites-le pour comprendre comment les pratiques influencent les soins administrés aux patients et pour vérifier si les soins s’améliorent et dans quelle mesure.
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Quel est le calendrier ?
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Comment allez-vous partager votre plan d’action ?
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Développer : mettez en œuvre le plan dans des cycles courts et des zones localisées, en exécutant de petits ajustements et en évaluant les changements sur des bases qualitatives et quantitatives. À ce stade, vous recueillez également des données. Votre plan doit déjà indiquer les mesures qui auront le plus d’impact et qui ne représenteront pas un fardeau pour le personnel et les parties prenantes. Assurez-vous d’expliquer à l’ensemble de l’équipe pourquoi vous recueillez des données. Expliquez que la collecte de données vous permet d’apprendre ce qui fonctionne. Les équipes seront plus enthousiastes à l’idée d’apporter des changements et de recueillir des données lorsqu’elles se concentrent sur le positif, plutôt que sur la recherche de problèmes et d’erreurs. De plus, gardez à l’esprit que si les données peuvent mettre en évidence les changements au fil du temps, les données et les diagrammes en eux-mêmes n’indiquent pas nécessairement les meilleures pratiques.
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Les données sont souvent mieux recueillies dans des documents tels que des feuilles de contrôle, des organigrammes, des diagrammes à couloirs ou d’exécution, ce qui peut également aider à afficher et à partager des données :
- Feuille de contrôle : aussi appelée diagramme de concentration des défauts, une feuille de contrôle est adaptable à différentes situations. Il s’agit d’un formulaire structuré permettant de recueillir des données quantitatives et qualitatives. Les feuilles de contrôle font partie des sept outils de qualité de base.
- Diagrammes à couloirs : également connus sous le nom de cartes de déploiement ou de diagrammes transversaux, les diagrammes à couloirs décrivent les processus selon les fonctions, qui sont affichées dans les couloirs.
- Organigrammes : les organigrammes décrivent graphiquement les processus.
- Diagrammes d’exécution : les diagrammes d’exécution utilisent une seule ligne pour décrire comment les tendances des processus changent au fil du temps, avec des mouvements à la hausse et à la baisse.
- Diagrammes de contrôle : les diagrammes de contrôle représentent les changements dans les données à l’aide d’une seule ligne. Toutefois, les diagrammes de contrôle comprennent des lignes limites de contrôle supérieures et inférieures et une ligne centrale. Si les points de données dépassent les limites, vous savez que votre processus n’est pas stable ; il est hors de contrôle. Vous pouvez utiliser les diagrammes de contrôle dans le cadre de l’analyse comparative en interne.
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Étudier : utilisez les données recueillies pour déterminer ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Utilisez des diagrammes d’exécution, des diagrammes de contrôle et des diagrammes de Pareto pour visualiser les résultats. Partagez les résultats, en particulier les réussites, pour susciter de l’enthousiasme grâce au bouche à oreille. Ne soyez pas troublé par ce qui semble être des échecs. Étant donné que les changements localisés ne sont pas appliqués à l’ensemble de l’organisation, vous pouvez facilement effectuer et déployer des modifications incrémentielles (lorsqu’elles sont mises au point) vers le reste de l’organisation.
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Agir : lorsque le plan réussit, étendez les étapes à l’ensemble de l’organisation. Adaptez les processus au besoin. Surveillez les résultats par mois ou par trimestre. Identifiez et gérez les obstacles à l’adoption, tels que :
- la peur du changement, la peur de l’échec ou la peur de perdre le contrôle
- le deuil après la perte de pratiques ou de personnes familières
- le manque d’expertise de base en gestion
- des effectifs insuffisants
- des systèmes de technologie de l’information inadéquats
- la manque de formation aux tâches fonctionnelles et opérationnelles
- des politiques obsolètes ou déraisonnables
Qu’est-ce qu’un processus d’amélioration de la qualité dans le secteur de la santé ?
Axés sur la vie et la mort, les soins de santé sont un domaine privilégié pour les initiatives d’amélioration de la qualité. Vous pouvez utiliser les processus de QI pour les entreprises, les cliniques, les laboratoires et les pratiques individuelles. Dans le domaine de la santé, les buts et objectifs peuvent être fonctionnels ou opérationnels, et inclure des mesures de processus et de résultats. Par exemple, vous pouvez améliorer votre processus d’admission à l’accueil ou votre processus de soins des plaies. Dans le domaine de la santé, nous mesurons les améliorations en termes de résultats souhaités.
Comme l’indique cet article de revue professionnelle, « les données probantes en matière de performances variables de la coloscopie indiquent que les résultats pour les patients pourraient être améliorés par un processus constructif d’amélioration continue de la qualité ». Dans ce contexte spécifique d’amélioration des performances des coloscopies, cette revue note en outre que les professionnels peuvent mettre en œuvre l’amélioration de la qualité en « formant les endoscopistes aux techniques optimales de colonoscopie, à la documentation des procédures, à l’interprétation des résultats pathologiques et à la planification des examens de suivi appropriés ». Les pathologistes peuvent améliorer leur travail grâce à « la communication appropriée des résultats pathologiques. L’amélioration continue de la qualité fait partie intégrante d’un programme de coloscopie. »
STEEP : un processus d’amélioration de la qualité dans le secteur de la santé
STEEP est un outil d’amélioration de la qualité propre aux soins de santé. Développé en 1999 par l’Institute of Medicine (IOM), aujourd’hui la National Academy of Medicine, il est similaire à la FMEA et décrit six objectifs pour une prise en charge et une sécurité optimales des patients :
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Sécurité : évitez de blesser les patients par les soins qui sont destinés à les aider.
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Rapidité : réduisez les attentes et les retards dommageables.
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Efficacité : fournissez des services, fondés sur les connaissances scientifiques, à tous ceux qui pourraient en bénéficier, c’est-à-dire éviter la surconsommation. Évitez de fournir des services à ceux qui ne sont pas susceptibles d’en bénéficier, c’est-à-dire éviter la sous-consommation.
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Rendement : évitez le gaspillage.
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Équitabilité : administrez des soins qui ne varient pas en qualité en raison de caractéristiques personnelles, comme le sexe, l’origine ethnique, l’emplacement géographique et le statut socio-économique.
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Centré sur le patient : administrez des soins respectueux et adaptés aux préférences, aux besoins et aux valeurs des patients individuels.
En plus des défis généraux inhérents à l’amélioration de la qualité, les soins de santé présentent des obstacles particuliers. Par exemple, les organismes de santé sont confrontés à une probabilité de récurrence d’événements indésirables, et doivent prévoir de surmonter la résistance au changement de la part de parties clés telles que les médecins, dont 16 % n’ont peut-être pas envie de réviser les processus.
Néanmoins, les cycles de QI et la saisie de données soutiennent les applications pour les programmes financiers. De plus, les certifications fournissent des mesures pour contribuer aux systèmes de rapports publics et offrir des données en appui aux modèles de paiement basés sur la valeur.
Qu’est-ce qu’un processus d’amélioration de la qualité dans le secteur des soins infirmiers ?
En soins infirmiers, le processus d’amélioration de la qualité prétend que l’infirmier de service est le mieux placé pour surveiller le statut des processus et apporter des améliorations. Les efforts de QI des infirmiers peuvent inclure des questions de sécurité (comme la prévention des chutes des patients), des questions cliniques (comme les soins des plaies et les interventions chirurgicales) et les soins auto-administrés pour maintenir la sécurité, la santé et le bien-être mental des praticiens.
Qu’est-ce qu’un processus d’amélioration de la qualité dans le secteur de l’enseignement ?
L’amélioration continue de la qualité est le cadre d’une amélioration cohérente de l’enseignement, tant dans l’enseignement supérieur que de la maternelle au secondaire dans l’enseignement public. Bien que courantes dans la fabrication et la santé, les méthodes d’amélioration de la qualité pour l’enseignement commencent maintenant à apparaître. Les méthodologies dans l’enseignement comprennent Six Sigma, PDSA, PDCA (plan-do-check-act, ou planifier, développer, contrôler, agir en français), et dans quelques cas, lean.
Qu’est-ce qu’un processus d’amélioration de la qualité dans le secteur des systèmes d’information ?
Parce qu’ils soutiennent la collecte et l’analyse des données, les systèmes d’information sont essentiels aux processus d’amélioration de la qualité de nombreux types d’organisations, en particulier dans le secteur de la santé. L’informatique dans le secteur de la santé tire parti des dossiers de santé électroniques (DSE) et des échanges d’informations sur la santé (HIE), en plus des sources de données internes. Les systèmes d’information peuvent aider à améliorer la qualité, en générant des rappels aux patients pour les dépistages et les examens de santé préventifs, ainsi qu’en fournissant l’accès aux rapports et dossiers de laboratoire, de radiologie, d’hôpitaux et de spécialistes.
Qu’est-ce qu’un processus d’amélioration de la qualité dans le secteur des logiciels ?
La gestion de la qualité des logiciels (SQM) est un processus de gestion qui vise à développer et gérer la qualité des logiciels afin de s’assurer que le produit répond au mieux aux normes attendues par le client. Dans le même temps, elle répond également aux exigences des réglementations et des développeurs.
Qu’est-ce qu’un processus d’amélioration de la qualité dans le secteur de l’approvisionnement ?
En termes d’approvisionnement, l’amélioration de la qualité se concentre sur des objectifs mutuels tout au long de la chaîne logistique, plutôt que sur la concurrence entre fournisseurs. La QI dans l’approvisionnement respecte généralement les critères du Baldrige National Quality Award 2002, qui mettent l’accent sur les besoins du client final, pas seulement sur ceux du prochain client de la chaîne. Certains exemples comprennent l’idée, exposée par Evan L. Porteus dans « Optimal Lot Sizing, Process Quality Improvement, and Setup Cost Reduction », selon laquelle les petits lots présentent moins de possibilités de défauts et d’erreurs.
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