Qu’est-ce qu’un bureau de gestion de programmes ?
Un bureau de gestion de programmes (PgMO) est un service au sein d’une organisation qui guide les employés de l’entreprise dans l’utilisation des meilleures pratiques lors de l’exécution de projets et de programmes.
À quoi sert un bureau de gestion de programmes ?
Un bureau de gestion de programmes supervise et guide les programmes d’une organisation. Il ne supervise pas les projets, comme le fait un bureau de gestion de projets. Un PgMO se concentre sur la réussite des programmes organisationnels de grande envergure et de la stratégie commerciale globale.
Quand est-il temps d’apporter un changement au bureau de gestion de programmes ?
Le bureau de gestion de programmes peut stagner. Les employés de l’organisation peuvent également voir le PgMO comme un obstacle au bon déroulement de leur travail. Assurez-vous de surveiller l’apparition de signes indiquant que votre bureau de gestion de programmes doit changer.
Voici les signes que votre bureau de gestion de programmes exige des changements :
- Les moteurs commerciaux de votre organisation évoluent et le PgMO ne suit pas leur changement.
- Le PgMO de votre organisation entraîne un roulement élevé des employés.
- Le personnel de votre PgMO arrive à maturité et perfectionne ses compétences au-delà de la structure actuelle du bureau.
- Les employés ont l’impression qu’un PgMO ne fonctionne que pour appliquer des politiques qui ajoutent peu de valeur et ne contribuent pas à faire avancer l’organisation.
- Les employés et les parties prenantes ont l’impression que votre PgMO stagne.
Votre bureau de gestion de programmes doit suivre les principes de l’amélioration continue. Cela signifie que le PgMO doit aider les employés à appliquer le concept d’amélioration continue à tous leurs projets et programmes. Le bureau lui-même doit également se concentrer sur l’amélioration continue. (Pour en savoir plus, consultez ce guide des modèles, processus et plans d’amélioration continue.)
Vous pouvez également suivre tout besoin de changement à l’aide d’enquêtes de base qui font partie de fiches d’évaluation équilibrées. (Pour en savoir plus, consultez notre guide complet des fiches d’évaluation équilibrées.)
Comment mettre en place un bureau de gestion de programmes
Votre organisation doit prendre des mesures prudentes et importantes pour mettre en place un bureau de gestion de programmes. Elle doit d’abord déterminer pourquoi ou si elle a besoin d’un PgMO. Elle doit également mobiliser un cadre clé qui soutient le concept.
Voici six étapes importantes pour mettre en place un PgMO :
Étape 1 : Définir le défi ou l’opportunité
Vous devez définir pourquoi votre organisation a besoin d’un bureau de gestion de programmes. Bien qu’une grande majorité d’entreprises disposent d’un PgMO, vous découvrirez peut-être, après des recherches appropriées, que vous n’en avez pas besoin.
Pour autant, il est rare de trouver une entreprise qui fonctionne bien sans PgMO. Lorsqu’une organisation dispose de programmes qui ne sont pas bien définis ou qui ne font pas de progrès réels, cette organisation a besoin d’un bureau de gestion de programmes.
« Il s’agit vraiment d’identifier quel est le défi ou l’opportunité, puis de l’aborder en décidant de prendre des mesures concrètes », explique Randy Englund, consultant en gestion de projet, ancien responsable des programmes chez Hewlett-Packard, et auteur de The Complete Project Manager: Integrating People, Organizational, and Technical Skills.
Englund ajoute : « Il ne s’agit plus seulement de parler. [Mettre en place] un bureau de gestion de programmes est le moyen de suivre la discussion. Vous envoyez le message que vous prenez ce sujet au sérieux. J’ai vu de nombreux responsables dire : "Nous allons faire ça. C’est ce que nous voulons." Et ensuite, ils ne font rien pour que cela se produise. »
Étape 2 : Recruter un cadre supérieur qui soutient pleinement le Bureau
L’un des leaders principaux de votre organisation doit soutenir le concept du PgMO. Et il doit en soutenir la pratique.
« Trouvez un sponsor exécutif qui comprend et soutient les actions du PgMO », explique Englund. « [Cette étape] est une condition préalable essentielle. »
La mise en place d’un PgMO coûte de l’argent et prend du temps. Sans le soutien enthousiaste d’un leader de haut niveau, elle ne réussira pas. Elle peut même ne pas survivre au long processus de démarrage.
Étape 3 : Créer une charte et un énoncé de mission ou de vision
Votre organisation voudra créer une charte pour le bureau de gestion de programmes. La charte aidera à définir la structure du bureau, y compris pourquoi il existe, ce qu’il fera et comment il le fera.
« Elle sert d’instructions d’exploitation pour autoriser et soutenir le programme ainsi qu’à lui attribuer du personnel, lorsqu’elle est signée par le sponsor », explique Englund.
« Soit identifiez un problème spécifique qu’elle résout, soit établissez une charte qui clarifie son but. (Cela peut inclure) l’amélioration des délais de commercialisation, la facilitation de la gestion de portefeuille ou le soutien de l’amélioration continue de la gestion de projet dans l’ensemble de l’organisation », explique-t-il.
Au-delà d’une charte, vous voudrez peut-être aussi un énoncé de mission ou de vision. Cet énoncé concerne moins la structure que la vision idéale de ce que le bureau de gestion de programmes pourrait accomplir.
« Un énoncé de vision de programme est une description nette d’un état futur lorsque les objectifs du programme seront atteints », explique Englund. « Il doit être clair, concis, convaincant et éloquent. Il ne décrit pas comment le travail est fait, mais décrit simplement ce qui peut être vu, entendu ou ressenti lorsqu’il est accompli. Lorsqu’il est bien fait et rédigé au présent, l’énoncé de vision motive les gens par l’énergie qu’il crée car ils souhaitent le concrétiser. »
Englund dit que votre équipe doit passer suffisamment de temps ensemble pour s’entendre sur cet énoncé de vision. « Ne précipitez pas ce processus », dit-il. « Continuez à l’affiner jusqu’à ce que tous les membres se sentent passionnés par ce qu’ils font. »
Jake Carroll, fondateur de Create Kaizen, une société de conseil axée sur le développement personnel, de l’équipe et de l’organisation, explique qu’une charte et un énoncé de vision ne sont pas toujours nécessaires. Mais l’un ou l’autre l’est.
« Je pense absolument qu’un bureau de gestion de programmes, et encore moins toute équipe stratégique d’une entreprise, devrait avoir un énoncé de mission, une charte ou quelque chose à cet effet », dit-il. « Il est particulièrement important pour un bureau de gestion de programmes de le faire. Définir ce que fait le PgMO, et surtout définir ce qu’il ne fait pas, est très, très important. »
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Étape 4 : Déterminer le modèle et/ou la structure de gouvernance
Votre charte peut fournir quelques bases de la structure du programme. Mais vous voudrez établir plus en détail comment votre organisation structurera et dirigera le bureau. Cela peut inclure la façon dont les postes au sein du bureau seront alignés et qui relèvera de qui. Elle inclura également les personnes de qui le responsable du PgMO relève au sein de l’organisation.
Étape 5 : Faire l’éloge du nouveau PgMO
Il est important que les dirigeants du PgMO claironnent ce que le bureau fera et accomplira. Vous voudrez que les leaders de l’entreprise, les employés et les autres parties prenantes comprennent tout ce que le bureau peut faire de bien pour l’organisation.
Étape 6 : Doter le bureau en personnel
Enfin, vous devrez décider la façon dont votre organisation dotera le bureau en personnel. Une fois que vous aurez défini la structure et les postes au sein du bureau, vous voudrez trouver des personnes expérimentées et qualifiées pour ces postes.
« Recrutez des praticiens expérimentés qui veulent faire une différence dans le fonctionnement de l’organisation », explique Englund. « Appuyez-vous sur une variété de talents tout en vous assurant qu’ils travaillent bien ensemble en tant qu’équipe. »
La structure de bureau de gestion de programmes
Le plus souvent, un directeur dirige le bureau de gestion de programmes. Les chefs de programme travaillent souvent sous la direction de ce directeur. Le PgMO peut également inclure un analyste de suivi et des liaisons avec les unités commerciales, les finances et d’autres domaines.
Vous trouverez ci-dessous un exemple de structure organisationnelle possible au sein d’un bureau de gestion de programmes.
Les rôles et responsabilités du bureau de gestion des programmes
Dans de nombreuses organisations, un bureau de gestion de programmes peut être relativement petit. Il est souvent fait d’un directeur et de responsables qui travaillent sur des projets ou des programmes spécifiques.
Les membres de l’équipe peuvent inclure les rôles suivants :
- Directeur du bureau de gestion de programmes : crée et guide les plans des programmes de l’organisation, supervise les ajustements apportés aux programmes et supervise les chefs de programme.
- Chefs de programme : travaillent avec d’autres membres de l’équipe pour planifier les capacités et guider les projets ou les programmes.
Les bonnes pratiques du bureau de gestion de programmes
Les experts recommandent plusieurs meilleures pratiques pour mettre en place et gérer des bureaux de gestion de programmes. Les meilleures pratiques comprennent le recrutement des bonnes personnes pour doter votre bureau en personnel, une bonne communication et la poursuite de l’évolution.
Voici quelques-unes des meilleures pratiques :
- Recrutez des membres passionnés de l’équipe : vous pouvez embaucher de l’extérieur ou depuis d’autres services internes. Quoi qu’il en soit, vous souhaitez embaucher des personnes passionnées par le travail que le bureau fera. N’embauchez pas des personnes qui résistent au changement ou qui ne sont pas prêtes à faire évoluer leur façon de faire les choses.
« Recrutez des praticiens expérimentés qui veulent faire la différence dans le fonctionnement de l’organisation », explique Englund. - Assurez-vous que le responsable du PgMO relève d’un cadre supérieur de l’organisation : si le responsable du PgMO relève directement d’une personne inférieure de l’organisation, le bureau peut ne pas obtenir le soutien et la visibilité dont il a besoin. Il est également important que le responsable du PgMO ne relève pas du responsable d’un service spécifique. Le bureau accomplira son travail pour l’ensemble de l’organisation. Les employés ne doivent pas penser qu’il s’aligne sur un seul service.
« Demandez au bureau de rendre des comptes à un niveau plus élevé dans la structure organisationnelle afin qu’il ne soit pas biaisé par un seul domaine fonctionnel », explique Englund. - Obtenez le soutien des cadres supérieurs organisationnels : comme nous l’avons mentionné ci-dessus, vous souhaitez vous assurer d’avoir le soutien enthousiaste d’un cadre supérieur organisationnel avant même de mettre en place le bureau de gestion de programmes. Ensuite, au fur et à mesure que vous mettez le bureau en place et que vous commencez à le gérer, vous souhaitez vous assurer qu’il dispose d’une visibilité optimale sur ses objectifs et ses premières réalisations.
Assurez-vous que les cadres supérieurs sont au courant de ce que le bureau fait et réalise. Le haut dirigeant qui représente votre soutien enthousiaste peut vous aider à le faire. Mais vous devez également vous assurer de diffuser cette nouvelle d’autres manières. Vous souhaitez que les cadres supérieurs comprennent la façon dont le travail du bureau s’aligne directement sur le succès de la stratégie d’entreprise. - Restez aussi simple que possible : vous ne souhaitez pas que les employés de votre organisation perçoivent le nouveau bureau de gestion de programmes comme étant axé sur des processus que tout le monde doit suivre et des outils que tout le monde doit utiliser.
« Gagnez une réputation de bureau nécessaire et productif », explique Englund. « Il ne doit pas être perçu comme générant des frais généraux bureaucratiques. "Oh, voici ce chef de programme embêtant. Il a juste besoin de faire remplir son document. Et il me harcèle encore. Si le responsable général fermait ce bureau de gestion de programmes, je serais tellement heureux." Ce n’est pas une bonne chose. »
Au lieu de cela, selon Englund, le chef de programme devrait dire aux employés de son organisation : « Je suis là pour vous aider à accomplir votre travail. Que puis-je faire pour vous aider ? »
« Faites simple afin que les gens comprennent et soutiennent ce que vous faites. Et qu’ils y croient. Parce que s’ils ne le font pas, c’est à ce moment-là que vous rencontrerez de la résistance. » - Soyez transparent : vous voudrez être transparent sur la mission et les objectifs du bureau, ainsi que sur la façon dont vous prévoyez de travailler pour atteindre ces objectifs dans le pipeline du projet.
- Communiquez toujours et parlez aux gens de vos victoires : vous voudrez communiquer largement et de façon cohérente aux employés sur ce que fait le bureau.
Cette communication peut prendre la forme d’un partage des meilleures pratiques. Cela aidera tous les employés à comprendre comment bien travailler en gestion de projets et de programmes.
Vous voudrez également communiquer largement les premières réalisations de votre bureau. Cela vous aidera à obtenir le soutien des cadres supérieurs et des employés de votre organisation. - Écoutez les sceptiques, et convertissez-les : les sceptiques au sein de votre organisation s’interrogeront sur la valeur du travail du bureau. Écoutez ce qu’ils ont à dire. Expliquez les objectifs du bureau. Et faites des ajustements s’ils ont du sens.
« Faites des efforts pour transformer ceux qui doutent de la valeur (du bureau) en partisans », explique Englund. - Hiérarchisez : les organisations doivent hiérarchiser les projets qui les aident à atteindre les objectifs de l’organisation. Les bureaux de gestion de programmes doivent en faire de même. Ils doivent se concentrer sur le travail le plus important, et ne pas s’enliser dans des détails mineurs de divers programmes et projets.
« La fluidité du bureau implique que beaucoup de personnes différentes de l’ensemble de l’entreprise viennent nous voir pour beaucoup de choses différentes », explique Carroll. « Et si nous n’avons pas de moyen standard de hiérarchiser non seulement ce que nous soutenons, mais aussi le temps que nous passons à le soutenir, alors nous sommes condamnés à occuper ce rôle administratif. Cela réduit davantage notre valeur pour l’entreprise. Tout comme notre validation à accroître la portée des éléments sur lesquels nous travaillons. Il est très facile d’être relégué à ce rôle. » - Évaluez et améliorez continuellement : votre bureau de gestion de programmes enseignera probablement aux employés comment évoluer et améliorer continuellement les processus et les produits au fur et à mesure qu’ils travaillent sur des projets et des programmes. Vous devez traiter votre propre bureau comme un produit. Cela signifie que ses processus doivent également toujours évoluer et s’améliorer.
« Ne vous limitez pas à certaines choses car c’est comme ça que vous les avez toujours faites », explique Carroll.
« Si nous mettons en pratique ce que nous prêchons et que nous commençons à traiter nos opérations internes (nos outils internes, nos meilleures pratiques, nos processus) comme nos produits, et le reste de l’entreprise comme un consommateur, nous devrions passer par ces étapes nous-mêmes », dit-il. « Vous devez continuellement être en état de découverte. Vous devez continuellement être en état d’itération. »
Vous trouverez ci-dessous un tableau qui comprend quelques indicateurs clés de performance (KPI) pour les bureaux de gestion de programmes.
Les avantages d’un bureau de gestion de programmes
Un bureau de gestion de programmes bien géré apportera de nombreux avantages à votre organisation. Il aidera l’organisation à devenir plus efficace et à atteindre des résultats grâce à des projets et des programmes qui ne se produiraient pas sans le bureau.
Voici quelques avantages courants :
- Assurer un lien direct avec les objectifs de l’organisation : un bon bureau de gestion de programmes s’assurera que toutes les équipes intégrées surveillent tous les projets et programmes et que tous les projets et programmes ont un lien direct avec les objectifs stratégiques d’une entreprise. Si les projets n’ont pas ce lien, le bureau de gestion de programmes doit s’assurer qu’ils ne commencent pas ou qu’ils se terminent rapidement.
- Aider à obtenir du soutien pour des initiatives importantes : un bureau de gestion de programmes peut aider à se concentrer sur des initiatives importantes pour l’organisation et à les soutenir. Il peut aider ces initiatives à obtenir un large soutien parmi les employés. Ce soutien aidera les initiatives à avancer et à parvenir à des conclusions fructueuses.
- Méthodologies standardisées : un bureau de gestion de programmes peut aider les responsables de projet et de programme et les employés à utiliser des méthodologies standardisées pour organiser des projets et travailler dessus. Le partage de ces méthodologies signifie que les employés sauront ce qui fonctionne et ne perdront pas de temps ni d’efforts sur des choses qui ne fonctionnent pas. Cela rendra tous les projets plus efficaces et en mesure d’atteindre une conclusion fructueuse plus rapidement.
- Atteindre des résultats impossibles sans un effort coordonné : un bureau de gestion de programmes peut aider les employés à collaborer sur un large éventail de travaux de projet. Cela signifiera que plus de projets auront plus de résultats fructueux.
- Tirer parti des outils, du soutien et du mentorat : un bureau de gestion de programmes peut fournir aux employés un bureau unique pour accéder à un large éventail d’outils, d’idées, de soutien et de mentorat. Tout cela offrira aux employés des conseils et une expertise qu’ils n’auraient pas sans le bureau. Cela rendra également les employés plus efficaces dans leurs travaux liés aux projets et aux programmes.
Vous trouverez ci-dessous une grille qui fournit des détails sur certaines des responsabilités d’un bureau de gestion de programmes.Plusieurs de ces responsabilités sont plus étroites ; d’autres sont plus stratégiques et se concentrent sur une vision plus large.
Les pièges à éviter lors de la mise en place d’un bureau de gestion de programmes
Les experts mettent également en garde contre les pièges à éviter lorsque vous mettez en place votre bureau de gestion de programmes. Ne supposez pas que la fourniture d’un plan signifie que tout le monde le suivra. Et comprenez comment les obstacles organisationnels et la politique peuvent entraver votre réussite.
Voici quelques pièges courants à éviter :
- Fournir un plan de transformation et un calendrier et penser que c’est terminé : votre bureau devra faire plus que simplement définir un nouveau plan et une nouvelle façon de faire, puis simplement surveiller l’avancement. Les gens ont pris l’habitude de faire les choses d’une certaine manière. Votre bureau de gestion de programmes recommandera probablement des changements. Vous devrez comprendre comment influencer le comportement des gens et les encourager à changer.
- Ignorer les silos : presque toutes les organisations ont des silos organisationnels. Différents services font leur propre travail tout en ignorant et souvent en ne soutenant pas le travail d’autres services. Les organisations peuvent même encourager involontairement ce comportement en utilisant des indicateurs clés de performance axés sur le travail de chaque service.
Mais les programmes impliquent presque toujours du travail et des objectifs qui englobent l’ensemble du portefeuille de l’entreprise. Les leaders du bureau de gestion de programmes doivent aider tous les employés à comprendre la vision commerciale plus large du bureau. Ils peuvent définir les objectifs généraux de l’entreprise et les indicateurs clés de performance. Ils peuvent établir une structure d’équipe de travail qui implique les leaders et les employés de nombreux services différents. - Permettre au bureau de gestion de programmes de concurrencer les services pour son financement : les employés et les responsables de service ne peuvent pas considérer le nouveau bureau de gestion de programmes comme faisant concurrence pour un financement organisationnel qui serait autrement destiné à un ou plusieurs services spécifiques. Le bureau doit obtenir son financement d’une manière qui n’affecte pas ou n’influence pas le financement d’autres services.
« Veillez à ne pas usurper l’affectation des ressources aux responsables des fonctions, ce qui créerait alors de la résistance », explique Englund. - Donner la priorité aux projets préférés des leaders individuels de l’entreprise : le bureau de gestion de programmes ne peut pas être considéré comme favorisant le travail et les idées d’un leader de l’entreprise ou d’un groupe de leaders spécifiques. Cela entraînera presque immédiatement un scepticisme et une résistance de la part de nombreux employés de l’organisation à l’égard de tout son travail.
Le travail auquel le bureau donne la priorité doit se concentrer sur les objectifs généraux de l’entreprise. Et il doit utiliser un processus collaboratif et transparent pour choisir ces priorités.
Bureau de gestion de projets vs bureau de gestion de programmes
Un bureau de gestion de projets (PMO) guide les projets d’une organisation. Un bureau de gestion de programmes se concentrera plutôt sur les programmes généraux d’une organisation. Un PgMO se concentrera également davantage sur les objectifs stratégiques globaux d’une organisation.
À certains égards, les deux bureaux sont similaires. Ils guident tous les deux les travailleurs en matière de meilleures pratiques dans la gestion de projets ou de programmes. Et à certains égards, ces meilleures pratiques sont similaires. Les deux bureaux veillent également à ce que les travailleurs utilisent ces meilleures pratiques pour accomplir leur travail.
Mais alors qu’un bureau de gestion de projets se concentre sur les projets de l’organisation, un bureau de gestion de programmes se concentre sur des domaines plus larges de l’organisation. Il guide des programmes de plus grande ampleur, souvent composés de nombreux projets. De plus, il permet de s’assurer que ces programmes plus larges sont alignés sur les objectifs stratégiques globaux de l’organisation.
Les gens font parfois référence aux bureaux de gestion de projets intégrés et aux bureaux de gestion de programmes en utilisant l’acronyme PMO. De plus en plus, les experts appellent les bureaux de gestion de projets des PMO. Ils font référence aux bureaux de gestion de programmes sous le nom de PgMO.
Certaines organisations peuvent utiliser d’autres bureaux pour gérer des portefeuilles, des projets et des programmes. Vous trouverez ci-dessous un graphique qui fournit des détails sur certains de ces bureaux, leurs caractéristiques et leur mission.
L’histoire du bureau de gestion de programmes
Les bureaux de gestion de programmes sont issus des bureaux de gestion de projets. Bien que les PgMO aient une vision plus large que les bureaux de gestion de projets, leur histoire et leur but sont particulièrement alignés sur les débuts de l’histoire de la gestion de projets et des bureaux de gestion de projets.
Voici quelques jalons importants de l’histoire du bureau de gestion de programmes :
- 1909 : Frederick Taylor publie The Principles of Scientific Management. Dans le livre, Taylor a été le premier à affirmer que plus l’efficacité augmentait dans le travail d’une organisation, plus les résultats positifs augmentaient.
- Années 1930 : l’U.S. Army Air Corps a créé un bureau de projets pour suivre le développement de ses avions.
- 1969 : un groupe de leaders d’entreprise a créé le Project Management Institute pour aider les gens à comprendre les avantages de la gestion des portefeuilles et des projets afin de renforcer les organisations et d’acquérir des compétences afin d’apporter des changements.
- Fin des années 1990 : le travail du bureau fédéral Y2K a été un exemple précoce de l’utilisation fructueuse d’un bureau de gestion de projets ou de programmes par des leaders de la technologie informatique. Lorsque les experts ont commencé à craindre qu’un bug informatique mondial puisse causer une défaillance généralisée du système informatique parce que les ordinateurs pouvaient reconnaître l’an 2000 comme l’année 1900, le bureau s’est efforcé d’empêcher de tels dommages potentiels dans le monde.
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