RAPPORT D’EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE 2026
Combler les lacunes en matière de résilience
L’efficacité a longtemps été le fleuron de l’excellence opérationnelle, mais 63 % des professionnels exerçant à des postes opérationnels ont du mal à trouver un équilibre entre l’efficacité et la nécessité de s’adapter aux changements de l’entreprise.
Des années de fonctionnement reposant sur des systèmes fragmentés et des flux de travail rigides ont créé des freins opérationnels. 76 % des professionnels ont recours à des solutions de contournement manuelles, 61 % n’ont qu’une visibilité incomplète sur leur travail, tandis que seuls 8 % estiment avoir atteint l’excellence opérationnelle.
L’écart se creuse entre les besoins des équipes opérationnelles et les capacités de leurs systèmes. Pour garantir la pérennité des opérations, il faut, d’une part, des systèmes permettant à la fois d’appliquer les normes et de s’adapter au changement, et d’autre part, une infrastructure capable de conserver le savoir-faire institutionnel. C’est crucial pour que les processus perdurent malgré les changements de direction et organisationnels. Un tel fonctionnement exige des flux de travail qui s’exécutent de manière cohérente, toute équipe et tout site confondus.
Nous avons interrogé 1 550 professionnels travaillant à des postes opérationnels afin de comprendre les manques et les mesures nécessaires pour mettre en place des processus opérationnels durables et évolutifs.
Chapitre 1
L’efficacité reste une priorité absolue — et un défi majeur
Les responsables des opérations considèrent l’efficacité comme la priorité absolue pour réussir dans la gestion opérationnelle. Cependant, ils la classent également comme leur deuxième plus grand défi. Presque tous (99 %) déclarent encore consacrer chaque semaine du temps à des tâches répétitives et à faible valeur ajoutée.
La pression constante pour travailler plus vite avec moins de ressources a poussé les équipes à accumuler une série de solutions ponctuelles, chacune promettant d’optimiser l’efficacité dans un domaine précis. Les participants au sondage indiquent que le principal moyen par lequel leurs organisations ont renforcé l’efficacité opérationnelle au cours de l’année écoulée a été d’investir dans davantage d’outils et de systèmes.
Mais cette approche échoue souvent. Des solutions disparates enferment les équipes dans des flux de travail manuels rigides et créent des silos d’information, ce qui limite la visibilité entre les fonctions et freine une prise de décision agile et éclairée.
Chapitre 2
Le ralentissement opérationnel affecte la résilience de l’organisation
Presque tous (99,6 %) les dirigeants opérationnels affirment que les changements opérationnels les obligent à modifier leurs priorités. Environ 14 % déclarent que cela se produit « constamment », tandis que 46 % indiquent que cela arrive « fréquemment », ce qui montre clairement que l’excellence opérationnelle nécessite également de la résilience, non pas simplement pour absorber les perturbations, mais pour répondre de manière proactive et ciblée lorsque des perturbations se produisent.
Pourtant, 71 % des participants estiment que les frictions engendrées par des outils fragmentés et des processus manuels rigides entraînent un ralentissement opérationnel, qui freine leur capacité à relever rapidement et de manière créative les défis et les opportunités de l’entreprise. De plus, si 97 % estiment qu’il est important que les outils de gestion opérationnelle offrent une visibilité totale sur le travail réalisé dans l’ensemble de l’organisation, 61 % reconnaissent toutefois ne pas disposer de cette « visibilité totale » sur ce travail.
Il est donc logique que seuls 28 % des dirigeants opérationnels déclarent « toujours » disposer des bonnes données opérationnelles et des informations nécessaires pour anticiper les perturbations et prendre des décisions éclairées et opportunes. Lorsque les données opérationnelles, les flux de travail et les décisions sont reliés, les dirigeants peuvent anticiper les perturbations plutôt que d’y réagir.
Chapitre 3
Bienvenue dans le creusement du fossé de la résilience opérationnelle
Les dirigeants opérationnels doivent en faire davantage et changer de cap plus rapidement que jamais, mais leurs systèmes opérationnels, leurs données et leurs flux de travail restent trop fragmentés pour soutenir ce rythme. Par conséquent, les organisations peinent à avoir une vision claire de leurs objectifs et de leurs performances, car leur socle opérationnel ne suit pas le rythme de leurs objectifs.
À titre d’exemple : 76 % des professionnels des opérations indiquent que leur organisation dépend de solutions de contournement, car leurs outils et processus ne peuvent pas s’adapter aux priorités changeantes. Chaque solution de contournement accroît la complexité, ralentit l’exécution et éloigne les équipes de la résilience opérationnelle réelle.
Avec 63 % peinant à concilier efficacité et résilience, et seulement 8 % estimant avoir atteint l’excellence opérationnelle, l’écart de résilience continue de se creuser.
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CHAPITRE 4
L’IA offre une solution prometteuse
Pour atteindre cet équilibre, les équipes se tournent vers l’IA afin d’améliorer l’efficacité et d’obtenir la visibilité nécessaire pour favoriser une prise de décision résiliente. La plupart (94 %) disent utiliser actuellement des outils d’IA pour la gestion opérationnelle.
Il s’agit notamment d’applications d’IA générative (GenAI) à usage général, capables de créer du contenu et de recommander des optimisations de processus (par exemple, ChatGPT et Claude), ainsi que des fonctionnalités GenAI spécialisées intégrées aux outils de gestion des opérations pour automatiser les tâches répétitives et simplifier les flux de travail. De manière surprenante, 31 % indiquent avoir même commencé à utiliser des agents d’IA pour approuver et déclencher des actions de façon autonome.
La principale force de l’IA réside dans sa capacité à centraliser, organiser et analyser les données issues de l’ensemble des systèmes. C’est pourquoi 71 % des participants au sondage qui déclarent « toujours » utiliser l’IA affirment également disposer « toujours » des données nécessaires pour prendre des décisions éclairées, contre seulement 13 % de ceux qui l’utilisent « rarement ».
CHAPITRE 5
… et crée de nouveaux défis
L’IA peut également générer des silos supplémentaires, voire de nouveaux risques, si elle n’est pas correctement déployée, orchestrée et supervisée au sein de l’organisation.
Tout d’abord, l’adoption de l’IA reste inégale : plus de la moitié des participants (58 %) utilisent « rarement » ou « occasionnellement » cette technologie, ce qui accentue la prolifération des outils existants et les lacunes de connaissances.
Deuxièmement, 87 % pensent que l’IA a encore besoin de la contribution humaine pour fournir ce dont ils ont besoin. Les équipes risquent de trop se reposer sur cette technologie en constante évolution, ce qui peut entraîner des informations inexactes et des décisions mal orientées. Le manque de formation appropriée et standardisée entraîne une utilisation incohérente et inefficace pour de nombreux utilisateurs.
Enfin, seuls 26 % des professionnels des opérations déclarent que leur entreprise dispose de politiques de gouvernance de l’IA pleinement documentées et strictement appliquées, tandis que 70 % des personnes interrogées reconnaissent que des employés utilisent l’IA non couverts par ces politiques. Cette inadéquation entre gouvernance et utilisation crée un environnement d’IA imprévisible, où les équipes s’appuient sur des outils que l’organisation ne peut ni superviser ni sécuriser correctement.
CHAPITRE 6
Les responsables des opérations recherchent plus de flexibilité
L’expérimentation de l’IA par les participants au sondage met en évidence un besoin plus profond : des outils opérationnels alliant standardisation et flexibilité. Lorsqu’on leur a demandé ce qui pourrait les rapprocher de l’excellence opérationnelle, les responsables des opérations ont classé « les processus standardisés offrant de la flexibilité là où c’est nécessaire » comme la meilleure option.
La répétabilité est la pierre angulaire de l’efficacité. Il n’est donc pas surprenant que seuls 13 % des répondants déclarent que leurs outils de gestion des opérations sont « extrêmement flexibles ». De nombreuses organisations finissent par compenser par des solutions de contournement, ce qui constitue un signe clair de l’écart de résilience au cœur de la crise du travail déconnecté. Cela renforce le besoin d’outils pouvant s’adapter aux changements du monde réel.
Conclusion
Comment les responsables opérationnels comblent les lacunes en matière de résilience
Les responsables opérationnels ne devraient pas avoir à choisir entre la standardisation et la flexibilité. Pourtant, les solutions fragmentées et les outils déconnectés ne font qu’accentuer les obstacles opérationnels et les défauts de visibilité qui les empêchent d’avancer.
La solution ne réside pas dans un énième outil, mais plutôt dans l’application d’un système conçu pour garantir la pérennité des opérations. Un système qui assure la cohérence des processus en les intégrant directement à l’infrastructure, plutôt que de dépendre des collaborateurs. Et un système où les nouvelles équipes adoptent et appliquent les normes de l’entreprise dès le premier jour, tandis que les processus opérationnels survivent aux changements de direction et organisationnels.
Les responsables des opérations qui utilisent Smartsheet en sont la démonstration. Bayer a standardisé 1 500 projets sur un seul système et économisé plus de 20 000 heures-personnes en 2023. ADP a gagné 33 heures par semaine sur la création de rapports et Roche gère 30 % de projets en plus avec les mêmes effectifs.
Une excellence opérationnelle bien tangible. Il ne s’agit pas de gérer en supervisant constamment, ni de compiler des rapports à la main. Il s’agit de mettre en place des systèmes durables et efficaces, qui peuvent évoluer sans effectif supplémentaire et permettent de se concentrer sur la stratégie au lieu de toujours réagir à l’urgence.
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Méthodologie de recherche
Détails de l’enquête
Smartsheet s’est associée à Dimensional Research pour mener une enquête en ligne auprès de 1 550 professionnels de la gestion opérationnelle aux États-Unis, au Royaume-Uni, en Allemagne, en France, à Singapour, au Japon et en Australie. Tous les participants avaient des responsabilités en gestion opérationnelle et représentaient différents âges, niveaux d’emploi, fonctions professionnelles, tailles d’entreprise et secteurs d’activité. L’enquête a été menée en septembre et octobre 2025.
