RAPPORT D’EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE 2026
Exposer l’écart en matière de résilience
L’efficacité a longtemps été le joyau de l’excellence opérationnelle, et pourtant 63 % des professionnels des opérations peinent à concilier efficacité et adaptation aux évolutions de l’entreprise.
L’excellence opérationnelle exige aujourd’hui à la fois efficacité et résilience, mais de nombreuses équipes subissent depuis des années un ralentissement opérationnel dû à des systèmes fragmentés, des flux de travail rigides et des données dispersées. En fait, seuls 8 % pensent que leur organisation l’a atteinte.
Il en résulte un écart de résilience opérationnelle de plus en plus important. Les organisations cherchent à devenir plus agiles et résilientes, mais leurs fondations opérationnelles n’ont pas suivi le rythme, ce qui freine les équipes lorsque leur infrastructure montre ses limites.
Nous avons interrogé 1 550 professionnels de la gestion des opérations dans le monde pour comprendre cet écart, voir comment les équipes tentent de le combler et identifier les outils dont elles ont besoin pour atteindre l’excellence opérationnelle à l’ère des disruptions.
Chapitre 1
L’efficacité reste une priorité absolue — et un défi majeur
Les responsables des opérations considèrent l’efficacité comme la priorité absolue pour réussir dans la gestion opérationnelle. Cependant, ils la classent également comme leur deuxième plus grand défi. Presque tous (99 %) déclarent encore consacrer chaque semaine du temps à des tâches répétitives et à faible valeur ajoutée.
La pression constante pour travailler plus vite avec moins de ressources a poussé les équipes à accumuler une série de solutions ponctuelles, chacune promettant d’optimiser l’efficacité dans un domaine précis. Les participants au sondage indiquent que le principal moyen par lequel leurs organisations ont renforcé l’efficacité opérationnelle au cours de l’année écoulée a été d’investir dans davantage d’outils et de systèmes.
Mais cette approche échoue souvent. Des solutions disparates enferment les équipes dans des flux de travail manuels rigides et créent des silos d’information, ce qui limite la visibilité entre les fonctions et freine une prise de décision agile et éclairée.
Chapitre 2
Le ralentissement opérationnel affecte la résilience de l’organisation
Presque tous (99,6 %) les dirigeants opérationnels affirment que les changements opérationnels les obligent à modifier leurs priorités. Environ 14 % déclarent que cela se produit « constamment », tandis que 46 % indiquent que cela arrive « fréquemment », ce qui montre clairement que l’excellence opérationnelle nécessite également de la résilience, non pas simplement pour absorber les perturbations, mais pour répondre de manière proactive et ciblée lorsque des perturbations se produisent.
Pourtant, 71 % des participants estiment que les frictions engendrées par des outils fragmentés et des processus manuels rigides entraînent un ralentissement opérationnel, qui freine leur capacité à relever rapidement et de manière créative les défis et les opportunités de l’entreprise. De plus, si 97 % estiment qu’il est important que les outils de gestion opérationnelle offrent une visibilité totale sur le travail réalisé dans l’ensemble de l’organisation, 61 % reconnaissent toutefois ne pas disposer de cette « visibilité totale » sur ce travail.
Il est donc logique que seuls 28 % des dirigeants opérationnels déclarent « toujours » disposer des bonnes données opérationnelles et des informations nécessaires pour anticiper les perturbations et prendre des décisions éclairées et opportunes. Lorsque les données opérationnelles, les flux de travail et les décisions sont reliés, les dirigeants peuvent anticiper les perturbations plutôt que d’y réagir.
Chapitre 3
Bienvenue dans le creusement du fossé de la résilience opérationnelle
Les dirigeants opérationnels doivent en faire davantage et changer de cap plus rapidement que jamais, mais leurs systèmes opérationnels, leurs données et leurs flux de travail restent trop fragmentés pour soutenir ce rythme. Par conséquent, les organisations peinent à avoir une vision claire de leurs objectifs et de leurs performances, car leur socle opérationnel ne suit pas le rythme de leurs objectifs.
À titre d’exemple : 76 % des professionnels des opérations indiquent que leur organisation dépend de solutions de contournement, car leurs outils et processus ne peuvent pas s’adapter aux priorités changeantes. Chaque solution de contournement accroît la complexité, ralentit l’exécution et éloigne les équipes de la résilience opérationnelle réelle.
Avec 63 % peinant à concilier efficacité et résilience, et seulement 8 % estimant avoir atteint l’excellence opérationnelle, l’écart de résilience continue de se creuser.
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CHAPITRE 4
L’IA offre une solution prometteuse
Pour atteindre cet équilibre, les équipes se tournent vers l’IA afin d’améliorer l’efficacité et d’obtenir la visibilité nécessaire pour favoriser une prise de décision résiliente. La plupart (94 %) disent utiliser actuellement des outils d’IA pour la gestion opérationnelle.
Il s’agit notamment d’applications d’IA générative (GenAI) à usage général, capables de créer du contenu et de recommander des optimisations de processus (par exemple, ChatGPT et Claude), ainsi que des fonctionnalités GenAI spécialisées intégrées aux outils de gestion des opérations pour automatiser les tâches répétitives et simplifier les flux de travail. De manière surprenante, 31 % indiquent avoir même commencé à utiliser des agents d’IA pour approuver et déclencher des actions de façon autonome.
La principale force de l’IA réside dans sa capacité à centraliser, organiser et analyser les données issues de l’ensemble des systèmes. C’est pourquoi 71 % des participants au sondage qui déclarent « toujours » utiliser l’IA affirment également disposer « toujours » des données nécessaires pour prendre des décisions éclairées, contre seulement 13 % de ceux qui l’utilisent « rarement ».
CHAPITRE 5
… et crée de nouveaux défis
L’IA peut également générer des silos supplémentaires, voire de nouveaux risques, si elle n’est pas correctement déployée, orchestrée et supervisée au sein de l’organisation.
Tout d’abord, l’adoption de l’IA reste inégale : plus de la moitié des participants (58 %) utilisent « rarement » ou « occasionnellement » cette technologie, ce qui accentue la prolifération des outils existants et les lacunes de connaissances.
Deuxièmement, 87 % pensent que l’IA a encore besoin de la contribution humaine pour fournir ce dont ils ont besoin. Les équipes risquent de trop se reposer sur cette technologie en constante évolution, ce qui peut entraîner des informations inexactes et des décisions mal orientées. Le manque de formation appropriée et standardisée entraîne une utilisation incohérente et inefficace pour de nombreux utilisateurs.
Enfin, seuls 26 % des professionnels des opérations déclarent que leur entreprise dispose de politiques de gouvernance de l’IA pleinement documentées et strictement appliquées, tandis que 70 % des personnes interrogées reconnaissent que des employés utilisent l’IA non couverts par ces politiques. Cette inadéquation entre gouvernance et utilisation crée un environnement d’IA imprévisible, où les équipes s’appuient sur des outils que l’organisation ne peut ni superviser ni sécuriser correctement.
CHAPITRE 6
Les responsables des opérations recherchent plus de flexibilité
L’expérimentation de l’IA par les participants au sondage met en évidence un besoin plus profond : des outils opérationnels alliant standardisation et flexibilité. Lorsqu’on leur a demandé ce qui pourrait les rapprocher de l’excellence opérationnelle, les responsables des opérations ont classé « les processus standardisés offrant de la flexibilité là où c’est nécessaire » comme la meilleure option.
La répétabilité est la pierre angulaire de l’efficacité. Il n’est donc pas surprenant que seuls 13 % des répondants déclarent que leurs outils de gestion des opérations sont « extrêmement flexibles ». De nombreuses organisations finissent par compenser par des solutions de contournement, ce qui constitue un signe clair de l’écart de résilience au cœur de la crise du travail déconnecté. Cela renforce le besoin d’outils pouvant s’adapter aux changements du monde réel.
Conclusion
Combler l’écart grâce à la gestion intelligente du travail
Les équipes modernes ne devraient pas avoir à choisir entre standardiser les processus routiniers et répétables, et disposer de la flexibilité nécessaire pour s’adapter rapidement et de manière créative aux stratégies commerciales en évolution. Cependant, des solutions ponctuelles toujours plus fragmentées et des utilisations aléatoires de l’IA ne font qu’alourdir le ralentissement opérationnel et la mauvaise visibilité qui les freinent.
La plupart des organisations n’ont pas besoin d’un autre outil. Elles ont besoin d’une couche opérationnelle reliant leurs équipes, leurs données et leurs flux de travail à un système capable de s’adapter aussi rapidement que leur entreprise. Découvrez la gestion intelligente du travail.
Une plateforme de gestion intelligente du travail sert de lien indispensable pour les entreprises, en accélérant le rythme des opérations, en comblant l’écart de résilience grâce à une automatisation intelligente et en permettant aux équipes de générer un impact significatif sur l’activité. Smartsheet est le leader de cette catégorie, fournissant aux équipes opérationnelles la visibilité, la flexibilité et l’automatisation encadrées nécessaires pour atteindre des performances à la fois évolutives et résilientes.
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Méthodologie de recherche
Détails de l’enquête
Smartsheet s’est associée à Dimensional Research pour mener une enquête en ligne auprès de 1 550 professionnels de la gestion opérationnelle aux États-Unis, au Royaume-Uni, en Allemagne, en France, à Singapour, au Japon et en Australie. Tous les participants avaient des responsabilités en gestion opérationnelle et représentaient différents âges, niveaux d’emploi, fonctions professionnelles, tailles d’entreprise et secteurs d’activité. L’enquête a été menée en septembre et octobre 2025.
