Qu’est-ce que la maturité des processus ?
La maturité des processus est une mesure de la définition et du contrôle des processus d’une entreprise. Un niveau élevé de maturité des processus montre qu’une entreprise documente bien les processus, que les employés comprennent et suivent les procédures, et qu’il y a une amélioration continue des processus.
La maturité des processus peut faire référence à la maturité d’un seul processus ou de tous les processus d’un service ou d’une entreprise. Quoi qu’il en soit, la maturité des processus est un indicateur critique de la santé des processus opérationnels.
Les processus opérationnels sont la manière dont les entreprises organisent et gèrent les activités génératrices de valeur. Lorsque les processus d’une entreprise sont bien conçus et encouragent le travail d’équipe et la responsabilisation, cette entreprise a une grande maturité des processus. Cela conduit à une meilleure qualité des produits, à la satisfaction des clients, à l’efficacité des coûts et des ressources, et bien plus encore.
Un processus est mature lorsqu’il affiche les caractéristiques suivantes :
- Définies : les étapes des processus sont clairement décrites. Les intrants produisent systématiquement les mêmes résultats.
- Efficientes : le processus exige une quantité raisonnable d’efforts. Les mauvaises communications et les retards de processus sont rares.
- Documentées : le processus est clairement détaillé. Les employés savent où trouver toutes les informations pertinentes.
- Automatisées : l’organisation a automatisé toutes les étapes du processus admissibles.
- Efficaces : le processus produit systématiquement les résultats attendus.
Un processus est mature lorsqu’il affiche les caractéristiques suivantes :
- Standardisées : les processus sont cohérents entre les équipes.
- Mesurées : l’entreprise suit la maturité des processus à l’aide d’indicateurs cohérents, tels que les ICP.
- Analysées : l’entreprise évalue régulièrement les processus en matière d’efficacité et d’efficience.
- Amélioration continue : les équipes adaptent les processus au fur et à mesure que l’entreprise se développe. Les résultats ne cessent de s’améliorer.
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Découvrez comment garder votre entreprise efficace et rentable grâce à ces guides complets de la maturité organisationnelle, des modèles de maturité de gestion de projet et de gestion des processus opérationnels.
La direction soutient officiellement les processus.
Un modèle de maturité des processus divise la maturité des processus en plusieurs niveaux, du plus élevé au plus bas. Un modèle décrit les caractéristiques de chaque niveau. En utilisant un modèle, les entreprises peuvent comprendre leur niveau de maturité actuel et prendre des mesures pour l’améliorer.
Les modèles de maturité des processus peuvent servir plusieurs objectifs. Ils peuvent être descriptifs, ce qui signifie qu’elles aident les organisations à évaluer leurs processus actuels. Ils peuvent également être prescriptifs, ce qui signifie qu’ils définissent la maturité optimale des processus et fournissent des conseils pour y parvenir. Enfin, ils peuvent être comparatifs, ce qui signifie qu’ils aident les entreprises à comprendre comment leurs processus se comparent à ceux de la concurrence ou comment ils se comparent entre les services.
« Les organisations adorent les modèles de maturité parce qu’ils sont comme un résumé de ce qu’ils devraient faire », explique Amy Van Looy, professeure agrégée à la Faculté d’économie et d’administration des affaires de l’Université de Gand. « Les modèles positionnent la maturité de manière très accessible. Cependant, le monde réel est assez complexe. Les modèles ne montrent pas complètement la réalité. La maturité correspond à vos performances attendues. » Afin de mesurer les performances réelles, vous devez définir et suivre les performances à l’aide d’indicateurs standardisés, tels que les ICP.
Van Looy explique que différents modèles vous permettent de suivre des capacités ou des compétences spécifiques qui soutiennent la maturité, telles que la culture, la stratégie et la satisfaction des clients. Par exemple, une boulangerie qui expédie 50 pains chaque semaine et utilise des sacs en plastique recyclé peut suivre les deux facteurs pour évaluer la maturité de sa culture et de sa stratégie. La boulangerie peut même mesurer la satisfaction des clients en leur demandant s’ils aiment les sacs.
Les modèles de maturité des processus sont également importants, car ils peuvent être une exigence pour certaines certifications. Par exemple, les entreprises qui postulent au prix d’excellence de la Fondation européenne pour la gestion de la qualité (EFQM) doivent atteindre un niveau de maturité spécifique pour être admissibles.
La matrice de maturité des processus suivante fournit un exemple de niveaux de maturité.
Qu’est-ce qu'un niveau de maturité des processus ?
Les niveaux de maturité des processus sont les étapes évolutives d’un processus de maturation. La plupart des modèles de maturité des processus comportent trois à sept niveaux. Chaque niveau décrit comment une entreprise ou un processus doit apparaître avant de pouvoir passer à l’étape suivante.
Les processus arrivent à maturité à différents rythmes, en fonction de la nature du processus et de l’accent mis par une entreprise sur l’amélioration des processus. Le perfectionnement des compétences et des capacités à chaque niveau de maturité permet de poser les bases du succès. Les niveaux de maturité peuvent être incohérents entre les processus au sein d’une entreprise et de chaque service. Les processus peuvent également revenir à des niveaux de maturité inférieurs lorsque personne ne les surveille et ne cherche une amélioration continue.
Toutes les organisations ou tous les processus n’ont pas besoin d’atteindre les niveaux de maturité les plus élevés, ou n’en tirent pas profit. Une maturité élevée dans les processus de base peut servir des objectifs stratégiques, mais une maturité plus faible pour les processus non essentiels peut souvent suffire. Les modèles ne spécifient pas le niveau de maturité qu’une organisation ou un processus doit atteindre. « Il est essentiel de déterminer le niveau optimal », explique Van Looy, « et les modèles de maturité ne le prescrivent pas. Ils décrivent les domaines de capacité. Ils disent ce que vous pouvez faire avec tous ces domaines de capacité. Mais c’est à une organisation de décider de son niveau optimal, en fonction de sa stratégie. »
Étapes de la maturité des processus
Considérez chaque niveau de maturité de processus comme une étape. À chaque étape, les entreprises doivent atteindre certains objectifs pour avancer. Le nombre et le nom des étapes varient d’un modèle à l’autre. La plupart des modèles décrivent une évolution des processus ad hoc vers des processus optimisés.
Voici les cinq étapes principales de la maturité des processus :
- Initiale : au premier niveau, parfois appelé niveau chaotique ou ad hoc, il y a un minimum de concentration sur les processus. Les équipes et les membres de l’équipe effectuent chacun des processus différemment. Les processus ne sont pas bien définis ou documentés. À ce niveau, la réussite des processus dépend souvent de l’employé ou de l’équipe.
- Répétable : au deuxième niveau, les équipes et les services normalisent les processus, ce qui rend les résultats prévisibles et répétables. La connaissance des processus repose toujours sur une ou quelques personnes. Des individus ou des groupes distincts peuvent documenter leurs processus.
- Défini : au troisième niveau, l’ensemble de l’organisation standardise et documente les processus. Les connaissances ne se concentrent plus sur les individus et les équipes, et la coopération transversale et inter-équipe prospère.
- Géré : au quatrième niveau, parfois appelé niveau mesuré, les entreprises évaluent et analysent les processus. Ils peuvent également comparer les leaders du secteur.
- Optimisé : au cinquième et plus haut niveau, une organisation s’améliore continuellement. L’entreprise innove et fait preuve de leadership en matière de processus pour d’autres organisations dans son domaine.
Modèle de présentation des niveaux de maturité des processus
Téléchargez un modèle de présentation des niveaux de maturité des processus au format
PowerPoint
Téléchargez gratuitement ce modèle de présentation des niveaux de maturité des processus pour vous aider à identifier et à décrire le niveau de maturité actuel de votre organisation ou le niveau de maturité d’un seul processus. Ajoutez les noms des niveaux pour le modèle de maturité choisi par votre organisation. Ce modèle PowerPoint de maturité des processus comprend des diapositives personnalisables pour chaque niveau.
Types de modèles de maturité des processus
De nombreux types de modèles de maturité des processus sont disponibles. Certains sont conçus pour des domaines ou des secteurs spécifiques. D’autres sont créés pour une utilisation plus générale. Les évaluations pour différents modèles varient également en longueur et en niveau de détail.
Voici quelques-uns des modèles de maturité des processus les plus populaires :
Cadre de maturité des processus (CMR)
Les racines de la maturité des processus se trouvent dans la gestion de la qualité. L’un des premiers modèles à explorer la maturité des processus opérationnels était le cadre de maturité des processus (CMR). Créé en 1980, le CMR a décrit une approche permettant d’inclure des pratiques de qualité dans le développement de logiciels. Dans les années 1990, Total Quality Management a montré que les techniques de contrôle statistique des processus conduisaient à des processus matures en réduisant la variabilité et en augmentant l’efficacité.
Modèle de maturité des capacités (CMM)
L’un des modèles de maturité originaux, le modèle de maturité des capacités (CMM) a été modélisé selon le CMR et est là depuis 1980. Le Software Engineering Institute de Carnegie Mellon a développé le modèle à la demande du gouvernement des États-Unis, qui avait besoin d’une évaluation des capacités de gestion des processus pour leurs partenaires contractuels de logiciels. Le CMM, ou modèle de maturité des capacités, est un cadre permettant d’améliorer les processus de développement des logiciels. Il comporte cinq niveaux de maturité qui mettent l’accent sur l’augmentation de la répétabilité dans les processus et la gestion de projet.
Modèle d'intégration de la maturité des capacités (CMMI)
CMMI, pour Capability Maturity Model Integration, a été développé à partir du modèle CMM afin de servir des fonctions en dehors du développement des logiciels. Avant la création du modèle CMM, de nombreuses adaptations étaient utilisées pour différentes fonctions, telles que les RH et la comptabilité. Cela a rendu difficile la comparaison des résultats au sein d’une organisation. CMMI standardise le système de notation pour tous les domaines fonctionnels. Sorti pour la première fois en 2002, sa dernière version date de 2018.
Le cadre CMMI comprend cinq niveaux de maturité qui aident les équipes à évaluer et à améliorer les processus. Il existe deux approches pour l’amélioration des processus dans le cadre CMMI : la représentation continue et la représentation par étapes. Grâce à une représentation continue, les organisations hiérarchisent les aspects de leur entreprise les plus critiques et se concentrent sur l’amélioration de la maturité des processus dans ces domaines. Grâce à une représentation par étapes, les organisations cherchent à améliorer la maturité des processus dans tous les départements et services.
Afin de recevoir une certification CMMI, les organisations doivent suivre un programme d’évaluation complexe et exigeant en main-d’œuvre qui nécessite le soutien de consultants externes. Toutefois, pour les organisations qui ont besoin d’une preuve de maturité de processus pour certaines activités, telles que la collecte de fonds du gouvernement, la certification CMMI continue d’être une option populaire.
Modèle de maturité des processus et de l’entreprise (PEMM™)
Créé par Michael Hammer de la Harvard Business School en 2006, le modèle de maturité des processus et de l’entreprise, ou PEMM™, trouve ses racines dans les travaux antérieurs de Hammer sur la reconfiguration des processus. Il a prôné le modèle comme un moyen objectif de tester les processus opérationnels.
Michael Hammer voulait que le modèle soit assez simple pour que les organisations puissent auto-administrer leurs évaluations au lieu de s’appuyer sur des experts ou des consultants. Cela est essentiel car les employés sont plus susceptibles de croire en leurs auto-évaluations et d’agir en conséquence qu'avec des recommandations générées par une instance externe. Vous pouvez appliquer ce cadre à l’ensemble d’une organisation afin de vous assurer que vous disposez d’une approche standardisée pour améliorer la maturité des processus et d’un langage commun pour comparer les expériences.
Selon l’article de Michael Hammer publié en 2007 pour la Harvard Business Review, tous les processus opérationnels réussis ont deux exigences : les facilitateurs de processus et les capacités organisationnelles. Les facilitateurs de processus sont des processus individuels interconnectés qui dépendent les uns des autres pour réussir, tels que la conception, les performances, la propriété des processus, l’infrastructure et les indicateurs. Les capacités organisationnelles sont la capacité de l’entreprise à créer un environnement de soutien pour ces facilitateurs de processus. Ces capacités comprennent le leadership, la culture, l’expertise et la gouvernance.
Afin d’évaluer la maturité des processus à l’échelle de l’organisation dans le PEMM™, vous pouvez utiliser la feuille de calcul d’évaluation de Hammer. Évaluez les capacités organisationnelles sur une échelle E0 à E4. Lorsque toutes les capacités ont atteint un certain niveau, vous pouvez commencer à développer vos processus pour correspondre à ce niveau. Ensuite, téléchargez la feuille de calcul d’évaluation de Michael Hammer et classez la maturité de votre processus de P0 à P4. Ces feuilles de calcul sont à la fois gratuites et présentent un codage couleur pour indiquer les scores de maturité de manière de manière plus dynamique et plus visuelle.
Sept principes
L’American Productivity and Quality Center (APQC), une entreprise d’analyse comparative et de bonnes pratiques à but non lucratif, a développé les sept principes de gestion des processus et propose l’évaluation de la maturité de la gestion des processus d’affaires. Cette auto-évaluation en ligne à 10 questions à choix multiples fournit un cadre pour améliorer la maturité des processus.
Voici les sept principes de l’évaluation de l’APQC :
- Alignement stratégique : les équipes comprennent la vision stratégique de l’entreprise et alignent les processus pour la soutenir.
- Gouvernance : quelqu’un est toujours responsable des activités des processus, et des systèmes de soutien sont en place pour l’aider à réussir.
- Modèles de processus : l’organisation dispose d’une documentation et de ressources claires qui garantissent la cohérence des processus au sein de l’entreprise.
- Gestion des changements : l’entreprise dispose de stratégies de communication, de formation et d’engagement pour déplacer les équipes vers un processus axé sur les processus.
- Performances et maturité : l’entreprise suit le succès des processus et de la maturité des processus entre les services.
- Amélioration des processus : l’entreprise organise régulièrement des évaluations des processus pour comprendre ce qui doit être mis à jour.
- Outils et technologie : les ressources appropriées sont disponibles pour enseigner et gérer les processus.
Indice de performance des processus (PPI)
L’indice de performance des processus, ou PPI, est une évaluation de la maturité des processus créée par les consultants Geary Rummler et Alan Brache pour une utilisation dans n’importe quelle entreprise. Dans leur livre, Geary et Alan soutiennent qu'« une organisation doit être aussi bonne que ses processus ».
Leur évaluation en ligne gratuite comprend un simple questionnaire à 10 questions, qu’ils appellent « une organisation physique rapide ». Utilisez l’évaluation pour déterminer un « score de santé des processus » et consultez la feuille de réponses pour savoir comment passer au niveau supérieur. L’évaluation place les organisations dans l’une des trois catégories, en fonction de leur priorité immédiate : le lancement de la gestion des processus, l’évolution de la gestion des processus ou la maîtrise de la gestion des processus.
Autres approches d’amélioration des processus
Tous les experts en maturité des processus ne recommandent pas les modèles de maturité comme le meilleur chemin vers la maturité des processus. Giles Johnston, directeur et co-créateur de Fraction ERP, n’utilise pas de modèles formels dans son travail. « Je pense que ce qui est plus important que de choisir un modèle, c’est de comprendre ce que le modèle fait », explique-t-il. « C’est comme donner une voiture à quelqu’un qui n’a jamais conduit auparavant et dire : 'Prenez ça pour faire un tour du quartier. C’est plus rapide que de marcher.' Si vous ne savez pas comment conduire une voiture, c’est tout simplement inutile. »
Giles Johnston recommande des outils tels que le brainstorming et le diagramme pour évaluer et améliorer la maturité des processus. Il explique que les gens peuvent tout aussi facilement diviser une entreprise en processus et fonctions clés, et se demander objectivement si les processus sont efficaces.
Si les choses ne semblent pas bonnes, voici quelques étapes pour réaliser vous-même une évaluation et une analyse :
- Obtenir un deuxième avis : invitez un étranger à passer en revue l’état de vos processus. Cette personne peut être un consultant, un ami ou le propriétaire d’une autre entreprise, même dans un secteur différent.
- Passer en revue leurs commentaires : demandez-leur d'être d'une grande honnêteté. Cherchez des idées sur ce à quoi ressemble le bon et le très bon. À quoi ressemble le fantastique ?
- Définir des objectifs à long terme : définissez un aperçu sur cinq ans de tous les éléments principaux de l’entreprise, y compris les processus clés de l’entreprise. Ensuite, cartographiez ce qui doit se passer année par année, en travaillant à reculons pour déterminer ce que vous devez faire pour atteindre les objectifs.
- Créez un plan : divisez l’entreprise en plusieurs parties distinctes. Demandez à quoi ressemblent les différents niveaux de réussite pour chaque pièce. Ensuite, rassemblez ces pièces pour créer une image qui reflète l’entreprise unique. « Soudainement, vous avez un chemin que vous pourriez suivre qui est facile à articuler. Vous avez quelque chose de signifiant pour les collaborateurs de l’entreprise parce que c’est le leur », explique Giles Johnston.
Pour plus de ressources et d’informations, consultez ces guides complets pour définir et cartographier les processus.
Comment choisir un modèle de maturité des processus ?
Chaque modèle de maturité des processus a des avantages et des inconvénients. Lorsque vous choisissez un modèle pour votre entreprise, tenez compte des domaines de performance sur lesquels vous souhaitez vous concentrer. Tenez également compte du temps et de l’argent que vous pouvez dépenser pour suivre le modèle.
Holly Lyke-Ho-Gland, principale responsable de recherche à l’APQC, recommande que les gens identifient ce qu’ils veulent optimiser au sein de leur organisation. Ensuite, réfléchissez à la façon dont chaque modèle aborde ce domaine et à savoir s’il fournit ou non des repères. « Nous pouvons regarder en interne, mais nous n’allons pas très loin si tout ce que nous faisons est de chercher des comparaisons en interne », explique Holly Lyke-Ho-Gland. « Une fois que nous pouvons comparer avec notre secteur d’activité ou les secteurs adjacents, ou même à quelques pas de nous, nous pouvons comprendre à quoi ressemble les performances en contexte, et ensuite avoir un exemple de comment mieux faire ces choses. »
De même, Van Looy explique que le choix d’un modèle de maturité des processus dépend de ce que vous espérez accomplir. Un modèle simplifié peut offrir une évaluation rapide qui vous aide à commencer une conversation sur les processus. Si vous souhaitez utiliser des points de référence, vous avez probablement besoin d’un consultant qui dispose d’une base de données de référence concurrente. Une entreprise plus petite, ou une entreprise à faible maturité des processus, commencera par une auto-évaluation et travaillera finalement à l’analyse comparative.
« Je pense que le problème avec n’importe quel modèle est de savoir comment l’appliquer, le mettre dans le contexte de l’entreprise et le rendre significatif », ajoute Giles Johnston. « Je pense qu’il est vraiment important que les gens fassent un voyage qui leur semble logique et qu’ils puissent suivre, plutôt qu’un modèle ésotérique ou universitaire qui est presque impossible à appliquer à votre situation actuelle et réelle. »
Comment utiliser un modèle de maturité des processus ?
Une entreprise utilise un modèle de maturité des processus pour comprendre son statut actuel et imaginer ce qu’elle peut accomplir. Utilisez un modèle signifie souvent faire une évaluation, décider d’un niveau de maturité cible et planifier la manière d'atteindre ce niveau.
Voici les étapes de base de l’utilisation d’un modèle de maturité des processus :
- Faire une évaluation : qu’elles soient auto-administrées ou effectuées par un tiers, les évaluations établissent votre maturité et votre niveau de capacité actuel.
- Définir votre niveau de maturité cible : le niveau de maturité que vous visez dépend de vos objectifs stratégiques et du domaine que vous souhaitez évaluer. Par exemple, dans une entreprise de fabrication de voitures, il peut être nécessaire d’atteindre le niveau cinq pour le fabricant de freins. Cependant, atteindre le niveau cinq peut être moins critique pour le service d’entretien des ménages. Vous seul pouvez connaître le niveau optimal.
- Planifier pour obtenir une meilleure maturité : déterminez quels efforts d’amélioration vous aideront à atteindre votre stade de maturité cible.
Pourquoi la maturité des processus est-elle importante ?
La maturité des processus signifie qu’une entreprise est en mesure de pivoter rapidement. La maturité des processus garantit également qu’une entreprise peut répondre aux nouvelles menaces et opportunités. Cette agilité est essentielle au maintien et à la croissance d’une entreprise.
« Je pense que le processus est plus important qu’il ne l’a jamais été », explique Holly Lyke-Ho-Gland. « Au cours des deux dernières années, nous avons vu tant de processus brisés parce que le travail a été fait par des individus plutôt que par des personnes exécutant un bon processus. Si vous avez un bon processus, n’importe qui peut intervenir et prendre le relais. »
Van Looy convient que la maturité des processus est essentielle pour toute organisation. « L’excellence est importante de nos jours », dit-elle. « D’une part, vous avez la mondialisation, une plus grande compétitivité et des clients exigeants. Mais, d’autre part, il y a aussi tant d’opportunités avec les technologies émergentes.
L’introduction de la technologie ou le lancement de projets lorsqu’une organisation n’est pas prête peut conduire à l’échec et à la déception. Le fait de passer les étapes de la maturité doit poser des bases solides pour des efforts toujours plus ambitieux.
Avantages liés à la maturité des processus
Les avantages de l’augmentation de la maturité des processus comprennent la réduction des coûts, ainsi que l’amélioration des prévisions et des résultats. Les processus de première qualité produisent des produits et services de haute qualité. Ceux-ci, à leur tour, satisfont les clients et entraînent une augmentation des revenus.
Voici quelques avantages liés à la maturité des processus :
- Fiabilité accrue : les processus matures fonctionnent comme prévu afin que les équipes puissent suivre de façon fiable les spécifications des clients. « À moins que vous n’ayez un processus axé sur un logiciel ou un processus d’arrivée de machine, vous comptez fortement sur les personnes qui font ce qu’elles disent faire », explique Giles Johnston, décrivant un processus immature.
- Des attentes plus réalistes : en identifiant les niveaux de capacité actuels, les efforts de maturité des processus permettent à la direction de définir des attentes réalistes. Giles Johnston utilise l’exemple suivant des leçons de patinage sur glace de sa fille : « ses entraîneurs ne lui font pas faire tous les sauts difficiles le premier jour. Ils commencent par les bases, construisent la technique, évaluent les performances, puis la font travailler sur des choses de plus en plus complexes. La maturité des processus agit exactement de la même manière », explique-t-il.
- Amélioration de l’analyse comparative : les niveaux de maturité standardisés vous aident dans vos efforts d’analyse comparative internes et externes.
- Un chemin plus clair vers le succès : chaque modèle de maturité des processus fournit des étapes éprouvées pour l’amélioration.
- Automatisation plus facile : lorsque vous évaluerez le niveau de maturité de vos processus, vous devrez décomposer tous vos processus actuels. Ce faisant, vous pouvez voir plus facilement quels processus bénéficieraient de l’automatisation.
- Amélioration des prévisions : lorsque les processus sont mesurés et contrôlés, vous pouvez mieux contrôler les résultats. Créez des prévisions plus précises en améliorant la maturité de votre processus.
- Définition plus efficace des objectifs : en identifiant les inefficacités et en mesurant les réussites, les équipes peuvent définir des objectifs plus réalistes et productifs pour améliorer leurs performances.
Défis de la maturité des processus
La maturité des processus pose trois défis principaux. Le premier consiste à définir les processus et à comprendre l’orientation des processus. Le deuxième consiste à atteindre l’objectivité dans la gestion des processus. Le troisième consiste à saisir la connaissance des processus.
Le premier défi de la maturité des processus est que les entreprises doivent se réorienter vers les processus. Holly Lyke-Ho-Gland explique qu’avant qu’une entreprise puisse envisager d’atteindre la maturité des processus, elle doit reconnaître l’orientation des processus comme étant un principe fondamental. « Nous devons comprendre que le travail est un processus », dit-elle.
Un autre défi est d’atteindre l’objectivité dans la gestion des performances. « Je pense que le plus grand défi que nous ayons, ce sont les équipes qui tentent d’être objectives dans la façon dont elles gèrent les performances, et non plus subjectives », explique Holly Lyke-Ho-Gland. « Les gens sont très bons pour standardiser, mais pas vraiment bien pour identifier des mesures pour s’assurer qu’ils prennent ces décisions objectives, plutôt que d’avoir des réactions viscérales. L’objectivité signifie se concentrer sur le processus, et non sur l’intervenant individuel. Si les performances d’un mois baissent, les gens doivent examiner les performances au fil du temps et connaître ensuite les écarts acceptables. »
L’un des derniers défis de la maturité des processus est la conservation et le partage des connaissances sur les processus. « Nous pensons généralement, OK, nous avons documenté nos processus, nous mesurons nos processus, nous avons la responsabilité de nos processus », explique Lyke-Ho-Gland. « Mais qu’en est-il de toutes les informations et connaissances qui accompagnent l’exécution des processus ? Comment vous assurer que tout le monde dispose des informations dont il a besoin pour bien s’exécuter de façon cohérente ? Ou s’ils doivent prendre des décisions, comment apprennent-ils les avantages commerciaux de ce processus ? Et comment partageons-nous les bonnes pratiques avec d’autres personnes effectuant le processus afin qu’il puisse être optimisé ?
Comment améliorer la maturité des processus ?
La direction peut améliorer la maturité des processus lorsqu’elle montre l’exemple. Le soutien de la direction aux efforts de changement est essentiel au succès. Les entreprises améliorent également leur maturité lorsqu’elles informent leurs employés des changements et des initiatives.
Giles Johnston explique que l’amélioration de la maturité des processus exige souvent un niveau élevé de soutien et de cohérence de la part de la haute direction. « Si vous voulez cette adhésion, vous devez être considéré comme un exemple », dit-il. « Dans la maturité des processus, si vous souhaitez gérer vos processus de façon professionnelle, plutôt que comme un amateur, vous devez vivre et respirer la maturité des processus tous les jours. Vous parlez de vos politiques. Vous faites ouvertement l’éloge des gens lorsqu’ils font du bon travail ou vous les réprimandez lorsqu’ils font du mauvais travail. Si les leaders veulent que leur organisation mûrisse, ils doivent être cohérents avec les actions que leurs équipes voient au quotidien. Je pense que c’est l’une des choses clés qui doit arriver pour que la maturité se développe. »
À titre d’exemple, Giles Johnston décrit une entreprise qu’il a conseillée où l’application et le renforcement des politiques étaient aléatoires. « La réponse des dirigeants de l’entreprise a été : 'Oh, vous devez régler cela. Pouvez-vous réécrire notre politique afin que nous soyons hors de portée ?’ Et vous pouvez imaginer que ma réponse a été : 'Non, je ne peux pas le faire. Vous devez décider comment vous souhaitez gérer votre entreprise à l’avenir. »
Holly Lyke-Ho-Gland ajoute également que la contribution et l’adhésion à tous les niveaux de l’entreprise sont importantes pour améliorer la maturité des processus. « Si nous voulons atteindre une certaine maturité, nous devons impliquer les gens et les emmener avec nous tout au long du processus », explique-t-elle. « Les gens doivent avoir un sentiment d’appropriation. Nous devons savoir que nous pouvons faire des commentaires. Si quelque chose est contre nous plutôt qu’avec nous, c’est à ce moment-là que nous offrirons beaucoup plus de résistance. »
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